Introduzione

Tutto è iniziato con una semplice domanda, o forse una sfida, che mi è stata posta a colazione dall’imprenditore seriale Bob Dorf.

Se non conoscete Bob, è uno dei co-autori di The Startup Owner’s Manual (Manuale del proprietario di startup) e uno dei carismatici dirigenti del movimento Lean Startup. Entrambi viviamo a Stamford, nel Connecticut, e ci siamo conosciuti nell’ambito della nostra attività di volontariato nel comitato per il marketing dello Stamford Homeless Shelter, la cui attuale tag-line, “A Haven of Hope” (Un rifugio di speranza), è uno dei risultati della nostra collaborazione.

Bob mi aveva invitato a prendere un caffè con lui, quella mattina d’estate, perché si sentiva frustrato. In qualità di docente di imprenditoria alla Columbia Business School e al Launch Gurus di Mosca, e di consulente per una buona decina delle compagnie elencate da «Fortune 500», era scontento di molte – se non della maggior parte – delle “innovazioni” che vedeva. Non c’era nulla che lo entusiasmasse, sia nei concept delle grandi aziende che nelle nuove idee di impresa dei suoi studenti.

Mi disse, in maniera davvero eloquente: «Se qualche studente mi sottopone un’altra nuova idea per una app di cucina per iPhone, credo che esploderò. Ce ne sono già almeno 850, se non di più. Questa categoria cresce al ritmo di 12-15 nuove app al mese, e solo pochissime hanno successo».

Continuò dicendomi che ogni anno entrava in contatto con circa 750 startup in tutto il mondo. «Se il primo giorno nel gruppo viene fuori il 5 o l’8 percento di idee interessanti, allora quel gruppo è già in una posizione di vantaggio. Si può fare meglio di così», dichiarò.

Bob conosceva bene il mio lavoro di ideazione (ovvero brainstorming) e innovazione per le aziende americane, e il mio libro Idea Stormers: How to Lead and Inspire Creative Breakthroughs (“Stormer” di idee: come guidare e ispirare le svolte creative). Voleva perciò sapere se «le stesse, efficaci tecniche per l’ideazione» presenti nel mio libro potevano «essere applicate alle startup di imprese, sia piccole che grandi». La domanda, poi, portò alla sfida che mi pose: «Riesci a creare un workshop che possa insegnare a generare idee davvero grandi e significative per nuove attività d’impresa?».

Ero abbastanza sicuro di riuscirci. Ma stavo per andare in vacanza per una settimana e non volevo impegnarmi a creare niente. «Devo pensarci», risposi.

Durante la vacanza a Cape May, nel New Jersey, e a Ocean City, nel Maryland, trovai la concentrazione e il tempo necessari per pensare e mettere a punto un workshop che rispondesse alla richiesta di Bob sulla “grande idea”: una content strategy, con esercizi specifici da assegnare, e infine un programma.

Sapevo, per aver personalmente condotto oltre un migliaio di sessioni di ideazione aziendale durante la mia venticinquennale attività di consulente per l’innovazione nel marketing, che esistono tecniche di pensiero, semplici eppure efficaci, in grado di liberare il potenziale creativo nei gruppi. Che si tratti di inventare un nuovo prodotto o un servizio prima inesistente, di creare una nuova, innovativa promozione o una campagna pubblicitaria, o anche di generare idee creative per ridurre i costi, queste tecniche – molte delle quali verranno presentate in questo libro – hanno dimostrato numerose volte la loro capacità di ispirare “grandi idee”. E anche se si tratta di tecniche rivolte ai gruppi, sapevo che molte di esse avrebbero funzionato anche per i singoli, dato che io stesso le avevo utilizzate con successo.

Quello che non sapevo era come sfruttare tali tecniche in modo che i partecipanti al workshop avessero la garanzia di mettere a punto una grande idea che potesse essere degna di un investimento imprenditoriale.

Quando la mia società fa della formazione, si utilizza un approccio detto action learning, “apprendimento in azione”. Si tratta essenzialmente di imparare facendo, cosa in cui crediamo fortemente. Così, per esempio, nel nostro workshop sulla risoluzione di problemi e sulla tecnica di ideazione chiediamo a ciascun partecipante di presentare una vera proposta di business prima di iniziare la formazione.

Noi abbiniamo il progetto a una delle dodici, o più, tecniche creative che intendiamo insegnare. Poi, al momento della formazione, i partecipanti hanno modo di vedere le tecniche creative in azione, man mano che il gruppo genera idee – talora molto interessanti – per affrontare i vari progetti presentati. Un approccio del genere avrebbe funzionato per insegnare a 20-25 persone come tirare fuori una grande idea nel corso di un workshop di uno o due giorni? Sì e no, mi risposi. Una persona può apprendere le tecniche del pensiero creativo, certo. Ma, anche con un approccio di action learning, non era possibile assicurarsi che ciascun imprenditore avrebbe prodotto quella grande idea che stava cercando. Semplicemente, il tempo non era sufficiente. Era una questione di numeri: quando si conduce una sessione per l’ideazione di un nuovo prodotto, spesso si dedica un’intera giornata a un singolo progetto. In generale, si generano 150-200 idee. Quante di queste sono “grandi”? Circa il 10 percento. Quante, dopo averne fissato i concetti iniziali, condotto il test di qualità (per esempio in un gruppo di discussione), determinato il potenziale, hanno successo sul mercato? Una o due, se siamo fortunati. Dunque, è irrealistico attendersi che ognuno dei 20-25 partecipanti al workshop se ne vada con una “grande idea”.

Ci sono altre difficoltà insite in un workshop di uno o due giorni. Prima di tutto, il tempo per mettere in pratica ciò che si è imparato è molto scarso. Non ci sono molte opportunità per fare “decantare” i concetti. Concedersi quel tempo prezioso affinché il subconscio possa fare collegamenti sorprendentemente intuitivi, identificare dei modelli e compiere importanti progressi creativi. Sappiamo dalla storia che il collegamento di due o più elementi in precedenza non associati, che successivamente conduce a una nuova e rivoluzionaria teoria o invenzione scientifica, può avvenire in un istante. Archimede, Newton, Einstein, Watt, Colt, Whitney, Westinghouse, i fratelli de Montgolfier, Carrier, Gutenberg e innumerevoli altri hanno avuto la propria “ispirazione” riguardo alle loro scoperte. Ma i “momenti Eureka” sono spesso il risultato di un’intensa preparazione e di un lavoro che, a volte, si è protratto per anni.

Quindi, considerati i limiti di tempo del format da uno o due giorni, mi era chiaro che il workshop avrebbe dovuto insegnare alle persone un processo da poter utilizzare, al fine di aiutarli a creare la loro grande idea.

Mi diedi pertanto una sfida creativa: creare un programma di 21 giorni, che richiedesse un esercizio di 30-60 minuti quotidiani – un po’ come un allenamento sportivo – in grado di aiutare sia gli individui che i team aziendali ad apprendere e a mettere in pratica le abilità di pensiero creativo necessarie per generare grandi idee in modo continuo. Oltre al tempo di “decantazione” sapevo anche che i 21 giorni mi avrebbero dato modo di superare lo scoglio del 10 percento a cui accennavo più sopra: ossia, che “solo” il 10 percento delle idee che vengono create in una sessione di ideazione sono “grandi idee”. Se fossi riuscito a mettere a punto un programma di tre settimane il cui obiettivo fosse «creare almeno una grande idea ogni giorno», allora, alla fine dei 21 giorni, ogni partecipante avrebbe avuto, in teoria, 21 grandi idee tra cui scegliere “la migliore” per il suo nuovo progetto imprenditoriale.

Produrre una grande idea – un’idea che sia al contempo unica e in grado di rispondere a un bisogno importante che fino a quel momento non aveva trovato risposta – ogni giorno, e per 21 giorni? Possibile? C’era un solo modo per scoprirlo. Avrei messo in pratica il mio pensiero e provato su me stesso il programma di creazione di una “grande idea”.

C’era solo un piccolo particolare. Quel programma non esisteva. Avrei dovuto inventarlo man mano… e allo stesso tempo produrre almeno una grande idea al giorno.

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