1. Arrivare al Giorno Uno

Nella primavera del 1998 mi imbattei in un piccolo ufficio senza pretese in un quartiere come tanti di Buenos Aires. Ci ero andata per incontrare Wences Casares, un ventenne carismatico con un’idea folle. Quando me ne andai, parecchie ore dopo, portavo con me una delle lezioni più importanti che abbia mai imparato sull’imprenditoria: il sostenitore più prezioso di cui avete bisogno per iniziare qualunque impresa non è vostra madre, vostro padre, il vostro coniuge, capo, gestore finanziario o amico. E non è neppure qualcun altro. Siete voi.

E voi, fra tutti, siete il sostenitore più difficile da convincere.

Prima di parlare di cosa serva per avviare un’iniziativa imprenditoriale, dobbiamo parlare di cosa significhi calarsi nella giusta forma mentis. Non potete convincere gli altri se prima non avete convinto voi stessi. Conosco poche persone che l’abbiano fatto in condizioni più estreme di Wences.

Wences è nato in un allevamento di pecore in Patagonia, a 30 chilometri di distanza dal primo vicino di casa e a 160 dalla prima città. Suo padre faceva l’allevatore, ma era anche radioamatore e appassionato di fai da te. Aveva piazzato un computer nella camera di ciascuno dei suoi quattro figli e improvvisato una rete locale, in modo che potessero comunicare fra loro.

«Se c’è una cosa di cui ringrazierò sempre mio padre, è avermi mostrato come darmi da fare» racconta Wences. «Vivevamo in mezzo al nulla, quindi dovevamo di continuo usare la creatività per risolvere i problemi, come scavare fossati o costruire ponti sul fianco di una montagna.»

Fare l’imprenditore è solo un modo più elegante per dire che sei un tipo che si dà da fare, mi ha detto.

E lui si dava da fare eccome! Alle superiori, Wences aprì un negozio in cui dipingeva t-shirt. Scaricò anche un database di tutti i numeri telefonici della Patagonia pieno di errori, li corresse, pubblicò una serie di elenchi e si mise a vendere pubblicità. Guadagnò 80 000 dollari. Fu il primo della famiglia ad andare all’università, e mentre frequentava i corsi avviò ancora un’altra impresa commerciale; un anno dopo Wences la vendette in base a un accordo che, pensava, l’avrebbe tenuto in gioco, ma, una volta firmato il contratto, quando si presentò al proprio ufficio non lo fecero neppure entrare. Non gli rimase praticamente nulla.

Nel corso di queste prime iniziative, Wences non si lasciò mettere all’angolo dalla paura, ma ciò non sorprende: non c’era poi granché in ballo. Ma ora la posta in gioco stava aumentando. Quando frequentava ancora l’università, decise di dar vita a un portale di servizi finanziari per l’America Latina, una sorta di E*Trade sudamericano. Ma gli studi gli rubavano tempo prezioso, così percorse i 1600 e rotti chilometri che lo separavano dalla Patagonia per informare il padre che si sarebbe ritirato dall’università. In quello che in seguito avrebbe descritto come il momento più spaventoso della sua vita, Wences disse anche al genitore che aveva chiesto alle sue due sorelle di lasciare a loro volta la scuola per unirsi a lui.

Il padre si prese qualche momento per valutare le informazioni, poi disse: «Fallo per bene». Che, tradotto, significava «Non disonorare la famiglia».

A questo punto le cose iniziarono a fare paura davvero, e per la prima volta Wences prese a dubitare di se stesso. Viveva in una comunità nella quale lanciarsi in certe imprese da soli non era considerato un valore aggiunto, la reputazione della famiglia era tutto e la capacità, sua come delle sue sorelle, di costruirsi una carriera o crearsi una famiglia veniva ora messa in discussione. Peggio ancora, la sua idea non piaceva a nessuno. Trentatré investitori rifiutarono la proposta. «Il nostro paese ha a malapena una borsa valori che funziona» dicevano «come possiamo finanziare una piattaforma di trading elettronico?»

Ascoltai questa vicenda seduta nel sudicio ufficio di Wences a Buenos Aires, circondata da qualche computer scassato e dalla tappezzeria tutta rovinata. «Io voglio continuare» mi disse «ma a volte guardo le mie sorelle che dormono nel nostro appartamento minuscolo e mi chiedo se sono matto.»

Si voltò verso di me. «Secondo lei sono matto?»

«Sì» gli risposi. «Ma è per questo che ce la farai. E poi, credo di poterti dare una mano.»

La storia di Wences dimostra che il primo passo per diventare imprenditori non si compie in laboratorio né in una sala conferenze, e nemmeno alle pitch sessions. Avviene nella nostra mente. E non nella parte in cui si accendono le lampadine e si sentono gli Eureka!, no, ma nella parte in cui regnano le tenebre e rimbombano i dubbi. In quel luogo in cui iniziate a preoccuparvi dell’affitto, del mutuo, dei vostri figli, dei debiti che si accumulano sulla carta di credito, della vostra reputazione in sala mensa, delle vostre sorelle che dormono sul divano.

Il primo passo si compie quando uscite allo scoperto.

Jeff Bezos descrive con parole meravigliose quello stato mentale più intenso caratteristico dell’essere imprenditori: chiama il mix di aspettative, eccitazione e incertezza da cui è costituito Giorno Uno. Nel neologismo di Bezos, «Giorno Uno» non è una data sul calendario – è l’impegno a vedere ogni giorno come un’altra opportunità di creare qualcosa di nuovo. A sedici anni dall’esordio di Amazon, Bezos concluse una lettera agli azionisti affermando che il suo atteggiamento restava immutato: «Siamo ancora al Giorno Uno».

A Endeavor abbiamo adottato il concetto di Bezos e l’abbiamo trasformato in un grido di battaglia per aiutare gli imprenditori a riconoscere e superare i momenti di paura e insicurezza. Abbiamo anche avviato un ciclo di conferenze nelle quali gli agenti del cambiamento descrivevano le rispettive esperienze del Giorno Uno. Agli intervenuti diciamo: «Non concentratevi sull’idea, concentratevi sulle emozioni, sulle sfide». Quando è stato il mio turno, il mio team ha respinto un numero imprecisato di bozze e mi ha invitato a rivelare di più.

Nei prossimi capitoli parlerò di questo processo: superare gli ostacoli emotivi e tirar fuori un’idea dalla doccia, dal tovagliolino di carta su cui l’avete scarabocchiata, per portarla nel mondo. La prospettiva può spaventare e gli altri vi diranno sicuramente che siete fuori di testa, ma in realtà esistono un mucchio di modi concreti per ridurre i rischi e massimizzare le probabilità di successo.

Ma, per prima cosa, mi concentrerò su cosa significhi concedere in primo luogo a voi stessi il permesso di accettare una sfida del genere. Per me, questo è il gesto di rottura per arrivare a pensare e agire da imprenditore. Ve lo espongo anche in formula:

cuore + mente – paura = imprenditore.

Per dirla in altri termini, si incomincia a fare imprenditoria facendosi coraggio, non paura.

Lo spazio che hai fra le orecchie

Nei primi anni duemila la popolarità dei prodotti «verdi» era in crescita negli Stati Uniti, ma un settore opponeva una strenua resistenza: quello dei prodotti per l’igiene della casa. Le proposte eco-friendly erano responsabili solo dell’1 per cento delle vendite del settore, che in totale ammontavano a 12 miliardi di dollari. In particolare Clorox, leader del mercato, faceva fatica a adattarsi. Ci vollero due puzzole aziendali per azzeccare la formula giusta, le quali però dovettero prima azzeccare un codice ancora più complesso: come agire da imprenditrici in una compagnia conservatrice e al contempo trovare il tempo di fare le mamme.

Mary Jo Cook si trovava in difficoltà. Era una neomamma ansiosa di trascorrere del tempo con la figlioletta, ma era anche un’ambiziosa dirigente di Clorox. E così fece una cosa inaudita nella centenaria compagnia: passò al part-time. «Rimasero parecchio scioccati» mi ha raccontato. «C’era solo un professionista che lavorava al di sotto del full-time.» Dapprima Mary Jo si accordò per quattro giorni, che in seguito, alla nascita del secondo figlio, divennero tre e mezzo.

Concordare i nuovi orari di lavoro significò anche progettarsi un nuovo ruolo. «Non esistevano inquadramenti professionali classici in cui potessi inserirmi» disse. Ecco la posizione che nacque: dirigente di una nuova divisione concentrata sull’innovazione. Quando quest’ultima divenne troppo grande, un’altra collega e mamma, Suzanne Sengelmann, le propose di condividere il ruolo… e fu una nuova svolta. Il loro accordo esemplifica alla perfezione la flessibilità necessaria in questi tempi di imprenditorialità. Oltre a dividersi le responsabilità, Mary Jo e Suzanne si fusero in una sola entità: lavoravano tre giorni la settimana ciascuna e il mercoledì si sovrapponevano; condividevano titolo (vicepresidente), segreteria telefonica e account e-mail. Si facevano perfino chiamare con un solo nome, Sam, combinazione di Suzanne e M.J.

Da principio, Suzanne e Mary Jo erano tese. «La nostra paura peggiore era il fallimento» mi ha detto Suzanne. «Dal momento che ci trovavamo molto in alto nell’organigramma aziendale, temevamo che se avessimo mandato tutto all’aria avremmo privato altre donne di un’opportunità simile, dentro Clorox ma forse anche fuori.»

Con loro grande sollievo, non solo il nuovo assetto funzionò, ma generò anche alcuni benefici extra. Aver pensato in maniera più creativa alle loro responsabilità le incoraggiò a pensare in maniera più creativa al loro lavoro. Non trovarsi bloccate in ufficio tutto il giorno, poi, permise loro di frequentare le clienti al parco giochi. «Sam» non faceva che sentire quanto altre mamme della Bay Area fossero preoccupate dell’effetto dei prodotti per l’igiene della casa sui loro bambini. E non erano le uniche. «Sai una cosa?» ha osservato Suzanne. «Anch’io mi preoccupo. Faccio le pulizie, vado a fare la spesa. Il solo fatto di avere avuto l’opportunità di vivere la vita della nostra clientela di base è stato un vantaggio enorme.»

«Sam» aveva trovato una nuova missione: Clorox avrebbe creato prodotti ecocompatibili pensati per le mamme.

M.J. e Suzanne, tuttavia, avevano anche un problema: sapevano che il loro progetto avrebbe potuto scontrarsi con le resistenze dei colleghi, perché ogni prodotto «atossico» rischiava di far sembrare «tossici» gli altri prodotti Clorox. Fu questo il loro vero banco di prova: si sarebbero decise a lasciar perdere il progetto prima di cominciare o avrebbero corso il rischio di inimicarsi i collaboratori mettendo in discussione le fondamenta identitarie della compagnia?

Ecco come risposero: si attribuirono un compito lontano dai riflettori, senza clamori. Per usare le parole di Mary Jo, corsero «rischi intelligenti», per esempio concedendosi di dedicare un quinto del loro tempo a ragionare sull’idea. «Al nostro capo avevamo detto che era il 10 per cento» mi raccontò Suzanne. «Ma in realtà eravamo più sul 20.» Lo chiamavano il loro progetto puzzola.

Sempre secondo Suzanne, «il bello di un progetto puzzola è che non ti tocca passare per la solita trafila di procedure, approvazioni, domande eccetera, puoi farlo e basta».

E lo fecero. Per prima cosa, andarono al supermarket da cui si servivano di solito e acquistarono tutti i prodotti ecologici. Nessuno le colpì più di tanto. Dopodiché si rivolsero ai clienti bersaglio, che ribattezzarono «naturalisti anti-sostanze chimiche». Infine scoprirono che in Clorox esisteva un altro gruppo clandestino, stavolta costituito da chimici (anch’esso diretto da una mamma lavoratrice). Anche questo gruppo stava giocherellando con le formule biodegradabili e aveva adottato lo pseudonimo di Progetto Kermit per rimarcare il proprio interesse per tutto ciò che è verde. I due team unirono le forze. I rispettivi capi erano al corrente delle iniziative, ma le puzzole non richiesero autorizzazioni esplicite: pagavano le spese con i budget già approvati.

I primi tentativi del Progetto Kermit andarono a vuoto. «La prima volta il mercato non era abbastanza interessato» ha ricapitolato Mary Jo. «La seconda, la tecnologia non era all’altezza. La terza, tutti i tasselli andarono a posto.» Alla fine del 2007, Clorox lanciò Green Works. Grazie a un nuovo accordo di sponsorizzazione, sul packaging dei prodotti compariva il marchio di Sierra Club. Nel giro di sei mesi la nuova linea aveva intercettato il 40 per cento del mercato dei prodotti naturali; in cinque anni Green Works aveva un giro d’affari annuale di 60 milioni di dollari. Forse non è facile scegliere l’ecologico, ma con un pizzico di ingenuità due puzzole di nome «Sam» hanno trovato un modo per rendere la scelta redditizia.

Ciò che colpisce in questa vicenda è la determinazione delle due dirigenti part-time nel resistere alla tentazione di tirarsi indietro mentre si dedicavano a un progetto non convenzionale. Non so quante volte ho visto persone che stavano meditando di tentare qualcosa di inaudito restare incastrate in questo passaggio. Rimangono ad aspettare che qualcun altro dia loro il permesso di muoversi, ma ecco cosa ho imparato io: quel qualcun altro non esiste.

L’unica persona che può darvi il permesso di correre rischi siete voi.

Quando chiesi a Suzanne come fosse possibile concedersi quella stessa autorizzazione a procedere lavorando in compagnie più tradizionali, lei mi rispose: «Sono convinta che in ogni azienda, non importa quanto tradizionale, ci siano persone dotate di un’idea imprenditoriale. Ma le idee sono fragili. Hanno bisogno di convinzione. Hanno bisogno che tu sappia “di pancia” che una certa cosa è giusta perché non esistono leggi fisiche né dati matematici che sostengano un’idea».

Anche l’egiziano Amr Shady aveva un’idea «di pancia», ma prima di potersi dedicare al suo sogno imprenditoriale dovette superare la paura di deludere il padre. Amr era cresciuto al Cairo ed era uno studente di matematica e fisica dotato di grande talento; andò all’università a quindici anni e dopo la laurea trovò un impiego dirigenziale sicuro nella compagnia elettrotecnica del padre, che contava uffici in tutto il Medio Oriente. A ventun anni, Amr era a capo delle operazioni in Egitto. Ben presto, però, iniziò ad annoiarsi. Capì di non voler ereditare la ditta del padre: voleva crearne una tutta sua. Ma gli ci vollero anni per mettere insieme il coraggio di affrontare il papà.

«Non volevo deluderlo» mi ha confidato. «Avrei dovuto aiutarlo, ma volevo andarmene per la mia strada. Affrontare mio padre era per me il peso più grande.»

Il padre, invece, lo sorprese dandogli la sua benedizione. «Ero felice che avesse spirito imprenditoriale» disse. Amr lanciò una compagnia di telecomunicazioni che forniva app e altri servizi per telefoni cellulari. Nel 2010 è diventato un imprenditore di Endeavor.

Da questa esperienza ha imparato l’importanza di affrontare i propri demoni. «All’inizio» mi ha raccontato «pensavo che le maggiori sfide negli affari avessero a che fare, per dire, con la raccolta dei fondi, i costi per conformarsi alle leggi fiscali e le questioni relative all’ambiente giuridico e normativo. Ma tutte queste cose si sono rivelate solo problemi minori.» Perfino le rivoluzioni che sconvolsero quella regione sembrarono relativamente gestibili al confronto con la sfida più impegnativa di Amr.

Il vero problema era l’autocensura, disse. Quando gli ho chiesto di spiegarsi meglio, mi ha ricordato la storia del miglio in meno di 4 minuti. Prima del 1954 tutti credevano che correre un miglio in 4 minuti fosse il limite fisico del corpo umano: quando Roger Bannister infranse il record mondiale, infranse anche una barriera psicologica, perché alla fine del 1957 erano sedici gli atleti che avevano compiuto la stessa impresa. «Troppi aspiranti imprenditori commettono l’errore dell’epoca pre-Bannister» ha osservato Amr. «Siamo noi a censurare noi stessi. Ignoriamo il nostro potenziale e di conseguenza non sfondiamo. Io per primo ci casco ancora.»

Questa è la principale lezione di Amr: non guardate agli altri per legittimare i vostri sogni, guardate a voi stessi. O, come disse il leggendario Bob Jones a proposito del golf, «Si gioca in quindici centimetri… Lo spazio che hai fra le orecchie».

Ciò che dovrei essere

Questa idea delle prove psicologiche mi coinvolge perché ne ho affrontata una in prima persona. Sono cresciuta in una famiglia tradizionale che viveva nei sobborghi di Boston: i miei genitori erano una coppia di fidanzatini delle superiori a Rhode Island, si erano incontrati a un ballo quando avevano quattordici e diciassette anni; mio padre era diventato avvocato, mia madre casalinga. Per tutta la mia infanzia, i miei sono stati incredibilmente affettuosi, si sono concentrati meticolosamente sulla mia educazione, ed evitare i rischi faceva quasi parte del loro Dna. Che gli altri tentassero pure la sorte: per loro la stabilità e la sicurezza valevano più di qualunque altra cosa.

Parte del loro disagio davanti ai rischi contagiò anche me: andai ad Harvard, quindi optai per la strada sicura e mi iscrissi alla scuola di legge. Ma una volta entrata alla Yale Law School, scoprii in fretta di non voler fare l’avvocato. Fu difficile ammetterlo: per tutta la vita ero andata sul sicuro, cercando di accontentare gli altri, ma ora volevo capire chi fossi e cosa avrei voluto diventare.

Da bambina avevo un’amica di penna in Uruguay e, così d’un tratto, andai a dormire sul suo divano. I miei dicevano: «È solo una fase». (Si assicurarono anche che dessi l’esame da avvocato prima di partire.) In breve mi trasferii a Buenos Aires e iniziai a ballare il tango e fare il tifo per le squadre di calcio del luogo. Mi mantenevo lavorando a una scuola di legge in città. Ma nel frattempo mi guardavo alle spalle ed ero sempre più affascinata da un nuovo genere di celebrità che a casa era sulla cresta dell’onda: gli amministratori delegati delle startup.

Erano gli anni d’oro di Bill Gates, Michael Dell e di Howard Schultz. Erano gli anni in cui il successo esplosivo dell’offerta pubblica iniziale (Ipo, Initial Public Offering) di Netscape e Yahoo! aveva da poco dato il via alla corsa degli imprenditori della Silicon Valley per lanciare la «nuova cosa nuova». Erano gli anni in cui due studenti post lauream di informatica, Sergey Brin e Larry Page, stavano sperimentando l’idea di rivoluzionare la ricerca su internet; in cui Steven Spielberg, Jeffrey Katzenberg e David Geffen stavano scaricando il sistema dei grandi studios per fondare la DreamWorks; in cui Vera Wang lasciava il suo mentore Ralph Lauren per rivoluzionare il settore degli abiti da sposa; in cui Pierre Omidyar riusciva a vendere all’asta un puntatore laser rotto su un nuovo sito di e-commerce che poi sarebbe stato chiamato eBay; in cui Steve Jobs tornava in pompa magna in Apple; e in cui un transfuga di Wall Street di nome Jeff Bezos attraversò il paese in macchina alla volta di Seattle, mettendo a punto durante il tragitto l’idea di vendere libri online.

Mi convertii all’imprenditoria. Sembrava adatta al clima di ribellione e individualismo che stavo sperimentando. Sembrava offrire l’opportunità di riplasmare il mondo a propria immagine. Sembrava coraggiosa.

Ben presto misi alla prova il mio nuovo zelo nella mia nuova comunità. Gli amici erano confusi: «In che senso avviare un’azienda?». Una volta raccontai a un gruppo di studenti in Brasile la leggendaria storia di Steve Jobs e Steve Wozniak, che lavoravano al primo computer Apple nel garage dei Jobs. «Bella storia» disse uno «ma cosa c’entra con la mia vita? Nessuno vuole prestarmi i soldi per lanciare la mia idea… e un garage nemmeno ce l’ho!»

E poi, un giorno, mentre ero in ritardo per una riunione a Buenos Aires, saltai su un taxi e attaccai bottone con l’autista. Mi disse che aveva una laurea in ingegneria ma non riusciva a trovare lavoro: le uniche realtà che assumevano erano amministrazioni pubbliche e compagnie vecchio stampo, disse, e nessuna fra queste aveva granché da offrire a una persona con le sue competenze.

«Mi scusi» chiesi all’autista «ma non preferirebbe fare…» Esitai. Non conoscevo l’equivalente in spagnolo di ciò che stavo cercando di comunicare. «L’imprenditore?» conclusi, in inglese.

«Fare cosa?»

«L’imprenditore» ripetei. «Sa, quelli che fondano le imprese.»

«Ah, vuol dire l’empresario» disse con disprezzo, riferendosi al termine che in spagnolo indica un «grande uomo d’affari», più spesso associato al clientelismo e all’avidità che all’innovazione e alla crescita.

«No, non l’empresario. Come si dice “imprenditore” in spagnolo?»

Lui fece spallucce. «Non credo ci sia una parola così, qua.»

«Be’, questo spiega tutto» pensai. Non c’era da stupirsi che non avessi visto imprenditori lanciati e in rapida crescita in America Latina. Non solo i paesi di questa regione non disponevano dei capitali per avviare startup, ma non avevano neppure una parola d’uso comune per chi se ne occupava!

All’improvviso ebbi una visione. E se ci fosse un’organizzazione che aiuta gli imprenditori di tutto il mondo a cominciare e ingrandirsi? E se sfruttassimo il potere dei singoli sognatori e delle aziende ad alto tasso di crescita per trasformare le economie locali? E se creassimo un movimento globale incentrato sull’innovazione?

Tornai a casa negli Stati Uniti e iniziai a parlare della mia idea. Per prima cosa andai dal mio capo in Ashoka, l’organizzazione pioniera che lavora con gli imprenditori sociali presso la quale avevo da poco ottenuto un impiego. Gli suggerii di distaccarsi dagli innovatori del non-profit (i delfini secondo la mia terminologia) per dar vita a una divisione che si occupasse di sostenere gli imprenditori for-profit (le gazzelle). Mi rispose che aveva troppo da fare. A quel punto, ne parlai con gli amici che lavoravano nello sviluppo internazionale, a Wall Street e perfino nella Silicon Valley. Nulla.

Cominciavo a imparare una lezione importante su quando si dà il via a qualcosa di nuovo: non essere capiti fa parte del processo. D’altro canto, se pensare controcorrente è il primo passo per diventare imprenditori, non potete aspettarvi che gli altri (soprattutto quando seguono schemi più tradizionali) facciano propria la vostra visione così al volo. Più spesso, potrete sperare al massimo di trovare un’altra eccezione che condivida la vostra passione.

Nel mio caso quella persona è stata l’imprenditore americano ventisettenne Peter Kellner. Suo padre è un immigrato ungherese, la madre viene dalla periferia di Detroit. All’epoca Peter studiava per ottenere un Jd-Mba (Juris Doctor-Master of Business Administration) e aveva già fondato compagnie in Russia e nell’Europa dell’Est. Quando lo conobbi era appena rientrato dalla Cina, dove, come me, progettava di sostenere gli imprenditori ad alto tasso di crescita. Ci mettemmo poco a decidere di allearci.

La nostra prima riunione si tenne al tavolo della cucina dei miei genitori a Boston e, nel più classico cliché, buttammo giù un programma per avviare un’organizzazione sul retro di un tovagliolo. Sì, un tovagliolo vero e proprio. Scegliemmo il nome da una citazione di Henry David Thoreau suggerita da Peter: «I know of no more encouraging fact than the unquestionable ability of man to elevate his life by conscious endeavor» (la parola «endeavor» mi piaceva e ignorai la sfumatura di sessismo).*

I miei ascoltavano dall’altra parte della stanza. Non erano contenti.

Mia madre ci interruppe. «Linda» mi chiese «non starai pensando di lasciare il lavoro per questo, vero?» Quando le risposi che sì, l’idea era quella, guardò mio padre con un’espressione che diceva: «Alan, pensaci tu a farla ragionare!».

Papà disse con calma: «Sai, Linda, non ti abbiamo fatto fare l’università e la specializzazione solo perché poi te ne andassi in pensione anticipata». Mi fece presente che non avevo un fondo fiduciario e che dovevo essere indipendente dal punto di vista finanziario. Accennò alla promessa che avevo fatto dopo la scuola di legge: mi sarei presa «un po’ di tempo fuori dal tritacarne» ma prima o poi avrei trovato un lavoro tradizionale. Se la pratica legale non mi interessava, che ne pensavo di una società di consulenza?

Accorgendosi che la strategia di mio padre non stava funzionando, mia madre tentò di portare l’attacco su un altro fronte. «Sai, i tuoi ovuli non ringiovaniscono» osservò. Avevo ventotto anni, e a quell’età lei aveva già messo al mondo me e mio fratello e stava per restare incinta di mia sorella. Questo era il succo del suo discorso: dovevo pensare di più al ticchettio del mio orologio biologico e meno ai miei sogni di gloria. Proseguì: «E dovresti proprio smetterla di saltare da un aereo all’altro se prima o poi vorrai trovare un marito».

Ed eccomi qui, stretta fra ciò che i miei genitori volevano per me e ciò che io volevo per me stessa. Lo stesso momento che Amr Shady passò con suo padre, che Mary Jo e Suzanne affrontarono ascoltando per la prima volta le altre mamme al parco giochi, che Wences visse guardando le sue sorelle addormentate dall’altra parte della stanza, lo stesso momento con il quale quasi tutti gli imprenditori che abbia mai conosciuto hanno dovuto fare i conti a un certo punto. È il crocevia tra fare ciò che è sicuro e tutti si aspettano e fare ciò che è sconosciuto e incerto. È il momento cruciale, fra paura e speranza.

Io scelsi la speranza. «Non posso fare marcia indietro» dissi a mia madre fra le lacrime. «È troppo tempo che ci penso. È questo che devo fare. Questo è ciò che dovrei essere.»

Mia madre sembrava sconvolta, mio padre era senza parole. Peter corse subito in mia difesa. «Debbie» disse «capisco che Linda abbia bisogno di stabilità. Abbiamo concordato che lei si trasferirà a New York, darà il via alle nostre attività e cercherà di raccogliere fondi.» Poi si rivolse a mio padre. «E io ho deciso di prendermi un semestre sabbatico e trasferirmi in Sudamerica. Mi assumerò la mia parte di rischi.» I miei annuirono in silenzio. Ancora oggi credo pensassero che il nostro sogno sarebbe andato in fumo e io sarei tornata sui miei passi in cerca di un lavoro «vero».

Negli anni successivi ho pensato spesso a quella scena al tavolo della cucina dei miei genitori. Da molti punti di vista, la mia passione per aiutare gli imprenditori trae alimento dal mio desiderio di aiutarli a superare punti di flesso analoghi nelle loro vite: quando pochi altri concedono fiducia, quando si sentono soli e preoccupati, quando sono a tanto così dal capire chi vogliono diventare.

Credeteci o no, la figura che cattura meglio quel momento è Kermit la Rana. All’inizio di Ecco il film dei Muppet (1979), Kermit canta un inno al diventare qualcosa di più di ciò che si è. «Sono tantissime, sai, le canzoni intorno al cielo blu. / Spesso si parla di arcobaleno / perché incuriosisce di più» recita il testo. Gli arcobaleni sono sinonimo di visioni, illusioni e sogni. Gli arcobaleni sono sinonimo di sentire voci e persone che chiamano il tuo nome. La «Rainbow Connection», la Connessione Arcobaleno che dà il titolo alla canzone di Kermit, è ciò che senti quando finalmente scopri cosa dovresti essere. «So che alla fine dell’arcobaleno c’è un mare d’amore per me.»

Secondo me, arrivare al Giorno Uno significa abbracciare finalmente ciò che dovresti essere.

Soffiate sul fuoco fatuo

Thomas Edison si stava comportando da testardo. Anche se in seguito sarebbe diventato famoso come il Mago di Menlo Park, alla fine degli anni settanta dell’Ottocento era considerato lo sciocco del New Jersey. Aveva già inventato il telegrafo ed era passato a uno degli obiettivi più sfuggenti della scienza moderna, la lampadina a incandescenza. Un critico bollò la ricerca come «pura assurdità», un altro predisse un «fallimento definitivo, necessario e ignominioso».

Uno dei problemi principali che Edison e altri inventori dovettero affrontare era rappresentato dal fatto che l’elettricità era considerata estremamente pericolosa – ignis fatuus, «fuoco fatuo», cioè sciocco. Gli esperti di salute pubblica ammonivano che un’eccessiva esposizione alla luce avrebbe causato problemi agli occhi, esaurimenti nervosi e (orrore) lentiggini! Perfino i difensori ammettevano che la luce elettrica facesse sembrare esangui gli interni delle case, conferisse un pallore poco appetitoso ai cibi ed evidenziasse le rughe sul viso delle signore.

Nel 1879 Edison spalancò le porte del suo laboratorio di Menlo Park per presentare il prototipo della lampadina a incandescenza, il «piccolo globo di sole» che prometteva una luminescenza più tenue. Gli scettici non si lasciarono convincere: diedero a Edison del truffatore e lo sfidarono a dimostrare che la sua lampadina fosse realmente in grado di illuminare un ambiente più grande.

Cosa che si verificò presto, benché non per mano di Edison. In una fredda notte di dicembre del 1880, un inventore di nome Charles Brush appese una fila di ventitré lampadine ad arco a pali alti 15 metri lungo un breve tratto della Broadway, da Union Square a Madison Square, a New York City. Oggi, la sede di Endeavor si trova all’interno di questo tratto. Secondo programma, la figlia del tesoriere della città avrebbe dovuto azionare l’interruttore, ma temendo di restare folgorata si tirò indietro. Quando finalmente le luci si accesero, riempirono l’aria di una luminosità intensa e di ombre nette. Un giornalista del New York Times immortalò la scena: «I grandi profili bianchi dei negozi di marmo, l’intrico di cavi in alto, il groviglio di veicoli in movimento, tutto fu portato alla luce con una precisione e un’accuratezza che lasciavano poco all’immaginazione». (Questo resoconto conferì alla Broadway il soprannome che conserva tutt’oggi: la Great White Way.)

L’arrivo dell’illuminazione elettrica nei luoghi pubblici fu accolto con lo stesso calore riservato alle epidemie: i pedoni usavano gli ombrelli per ripararsi; tutti si lamentavano che quella luce li facesse sembrare altrettanti fantasmi.

Malgrado il coro di signornò, Edison tirò dritto. Anche Brush tirò dritto benché, a differenza di Edison (una gazzella che impiegava centinaia di ingegneri e sognava di costruire una grande azienda), fosse una farfalla: preferiva le notti solitarie trascorse a rimuginare nel suo laboratorio da un unico addetto. Edison badò a tranquillizzare i critici e a trasformare la lampadina in un oggetto domestico comune. E soprattutto, dato che era lui il proprietario del brevetto chiave, costituì la Edison Electric Light Company, appoggiato da J.P. Morgan e dai Vanderbilt.

Sia Edison che Brush dimostrano l’importanza di dar seguito senza cedimenti alla propria visione, di sapere cosa desideriamo dalla nostra iniziativa imprenditoriale e di essere abbastanza forti da accettare le critiche che le nostre scelte attireranno.

Nella mia esperienza, quasi tutti gli imprenditori prima o poi sono stati accusati di essere fuori di testa. Be’, se pensi fuori dagli schemi, è facile che ti senta dire che sei fuori di testa. Eccovi giusto qualche esempio:

Gazzelle

• Quando al quarantaquattrenne Sam Walton venne l’idea di creare un discount, suo fratello la bollò come «un’altra delle idee folli di Sam Walton». A detta dello stesso Walton, tutti quelli che incontrava «pensavano davvero che avessi completamente dato di matto».

Puzzole

• Nel 1999 quattro dipendenti di Microsoft si incontrarono davanti a una ciotola di jelly beans** per inventare una console per videogiochi in grado di sfidare la PlayStation (Sony). La chiamarono Xbox, mentre i colleghi scettici la ribattezzarono «coffin (bara) box». Perfino i loro soci alla Intel li prendevano in giro. «Ridevamo all’idea che avrebbero buttato al vento qualche miliardo di dollari» disse un dirigente. Ma il club dei jelly beans continuò a fare i suoi progetti e ad arruolare alleati, finché non riuscì a convincere il più forte di tutti, Bill Gates. La Xbox divenne in seguito la più grande «startup interna» della Microsoft.

Delfini

• Quando Raymond Damadian, un semisconosciuto professore newyorkese, pensò per la prima volta di poter individuare le neoformazioni cancerose all’interno del corpo umano utilizzando la risonanza magnetica nucleare, i colleghi accademici gli diedero dello svitato, del ciarlatano e del pazzo furioso. E soprattutto gli negarono il mandato. «È una teoria completamente balorda» disse un collega. Senza lasciarsi scoraggiare, Damadian depositò i brevetti e raccolse la cifra esatta sufficiente per costruire un macchinario. Nel 1977 eseguì la prima scansione completa del corpo umano, il primo esempio di risonanza magnetica.

Farfalle

• Il ventiduenne Jeffrey Braverman guadagnava uno stipendio a cinque zeri quando lasciò Wall Street nel 2002 per entrare nella malandata azienda di famiglia avviata dal nonno. Un tempo, la Newark Nut Company aveva dato lavoro a trenta persone, ma ora si era ridotta a due. «Mio padre e mio zio pensavano che fossi matto» disse Jeffrey. Spostò la compagnia online e la rilanciò col nome di Nuts.com. In neppure dieci anni, la compagnia contava ottanta dipendenti e generava oltre 20 milioni di dollari di fatturato all’anno.

Perché così tanti imprenditori, in così tanti settori diversi, vengono presi per matti?

Risposta breve: vedere le cose in maniera non convenzionale spaventa. Spaventa coloro che traggono benefici dallo statu quo e spaventa altrettanto quanti, estranei all’establishment, avrebbero potuto arrivare alla stessa idea o fare quegli stessi passi, se solo… Niccolò Machiavelli ha colto nel segno nel Capitolo 6 del Principe: «Non è cosa più difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi capo ad introdurre nuovi ordini». Questa la spiegazione dell’autore fiorentino: i riformatori hanno acerrimi nemici in tutti coloro che traggono profitto dal vecchio ordine e solo tiepidi sostenitori fra coloro che trarrebbero profitto da quello nuovo.

Insomma, dando per assodato che verrete criticati a causa della vostra idea folle, come dovreste reagire?

Incassate.

Io ho imparato a farlo in uno dei momenti decisivi della mia carriera. Pochi mesi dopo la discussione coi miei genitori, ricevetti una telefonata da Peter, che ai tempi viveva in Sudamerica alla ricerca di imprenditori, mentre io ero a New York alla ricerca di finanziatori (e sì, mamma, anche alla ricerca di un marito).

«Linda, fa’ le valigie» mi disse Peter. «Ti ho fissato un incontro con un magnate immobiliare qui in Argentina, si chiama Eduardo Elsztain.» In una storia che ormai era diventata leggenda, Eduardo, dopo aver mollato l’università, con la sua parlantina si era fatto strada fin dentro l’ufficio di George Soros nel 1990, ed era riuscito a vendere la sua improbabile idea secondo cui l’Argentina stava per uscire da decenni di crisi del debito sovrano e pullulava di opportunità. Eduardo se ne uscì dall’incontro con in tasca un assegno da 10 milioni di dollari, che procedette a trasformare nel più grande impero immobiliare della nazione.

Eduardo mi aveva concesso 10 minuti. Dopo 5 guardò l’orologio e mi spiegò che avrebbe fatto del suo meglio per assicurarmi un appuntamento con Soros. «Grazie infinite» gli risposi. «Ma io non sto cercando un incontro con George Soros.» Perplesso, mi fece cenno di continuare. «Senta, Eduardo, lei è un imprenditore. Io sono un’imprenditrice. Il pane di Endeavor è sostenere gli imprenditori. Ecco cosa voglio: il suo tempo, la sua passione e 200 000 dollari.»

Il nostro incontro si era svolto in inglese, ma, dopo quella richiesta diretta, Eduardo si voltò verso il suo braccio destro, Oscar, e iniziò a parlare in spagnolo. «Esta chica está loca!», «Questa ragazza è matta!», gli fece. E continuò dicendo a Oscar che incontrare me era come trovarsi in un film horror di serie B in cui all’inizio la protagonista sembra carina e simpatica, ma poi vai a fare la doccia e te la ritrovi davanti con un coltello.

Questo personaggio da B-movie, in ogni caso, capisce lo spagnolo. Quando ebbe finito, sorrisi e dissi: «Eduardo, estoy muy decepcionada [Sono molto delusa]. Non me l’aspettavo dall’uomo che è entrato nell’ufficio di un miliardario ed è uscito con un assegno da 10 milioni di dollari. Sei fortunato che te ne abbia chiesti solo 200 000!».

Eduardo rimase a bocca aperta, guardò di nuovo Oscar e prese il libretto degli assegni. Mi diede 200 000 dollari sull’unghia e, oltre alla donazione, accettò di diventare il presidente fondatore di Endeavor Argentina.

Quell’esperienza mi condusse a uno di quelli che per me sono i princìpi guida dell’imprenditoria: «Matto» è un complimento!

Vi propongo anche il seguente corollario: se non vi dicono che siete matti quando avviate qualcosa di nuovo, significa che non state pensando abbastanza in grande.

Questo è il punto: assodato che vi daranno degli svitati ogni volta che minaccerete lo statu quo, tanto vale accettare il termine come un punto d’orgoglio. Io l’ho fatto. Per anni, molti in America Latina mi hanno chiamata la chica loca, e in seguito il soprannome si diffuse in Medio Oriente. Anziché offendermi, lo sfoggiavo come una medaglia al merito.

Se avete intenzione di agitare le acque in nome del cambiamento, produrrete anche un’onda di ritorno. Non stupitevi, non prendetevela, non arrendetevi. Tirate dritto.

Soffiate sul fuoco fatuo.

Basta pianificare, è ora di fare

Nel 2013 ho partecipato allo show televisivo Today con un pezzo dedicato ad aiutare la gente ad avviare una propria attività. Insieme a me era ospite un’imprenditrice online che aveva conseguito un Mba e, spiegò, aveva stilato un business plan di 75 pagine prima di dare il via alla sua impresa. Raccomandò ai telespettatori di fare altrettanto. Io, quasi, caddi dallo sgabello. «Possiamo essere d’accordo che su questo punto non siamo d’accordo», commentai.

Un attimo! Tutti sanno che l’unica cosa necessaria per mettere in pratica un’idea è un piano dettagliato, passo per passo. Sono tutti d’accordo che, una volta avuta l’idea folle, bisognerebbe metterla nero su bianco perché sembri più reale. Bisognerebbe aggiungerci numeri, qualche buzzword, proiezioni, grafici. Bisognerebbe creare un PowerPoint per far colpo sui nostri capi, amici, innamorati. Bisognerebbe buttar giù un business plan.

Be’, lasciate che ve lo dica: «tutti» sbagliano. C’è un altro modo di affrontare questa fase dell’imprenditoria. Basta pianificare. È ora di fare.

Vinny Lingham è cresciuto nella provincia del Capo Orientale in Sudafrica durante l’apartheid ed è stato allevato in un’area di segregazione riservata agli indiani. Ricorda che da bambino guardava il film Wall Street e pensava: «Io voglio essere qualcosa di più». Vinny sviluppò una passione per avviare le attività più svariate – alle elementari vendeva figurine, all’università faceva il manager di gruppi rock. Nel 2003 lasciò il suo primo impiego in una grande azienda, vendette casa e convinse la sua fidanzata e due amici a seguirlo mentre lanciava una compagnia di marketing online. Finalmente stava vivendo una vita che si era costruito da sé, come aveva sempre sognato.

Ma Vinny non era soddisfatto. Aveva messo a fuoco un nuovo problema: molte piccole imprese non disponevano del capitale o del know-how per creare siti web. Così lasciò la sua startup e ne fondò un’altra. Ben presto Google scelse la sua nuova compagnia, Yola, per un’iniziativa importante, e Hp si offrì di preinstallare il suo prodotto sui propri computer. Nel 2009, Businessweek dichiarò Yola una delle «cinquanta startup che dovreste conoscere». Diversi anni dopo, Vinny lanciò l’ennesima nuova compagnia, Gyft (un’applicazione per cellulari che consente di raccogliere e gestire tramite un portafoglio online gift card, coupon e buoni sconto), poi promossa da Google Ventures.

Vinny, una gazzella seriale, divenne presto una colonna portante della Silicon Valley. Lungo il suo percorso ha sviluppato opinioni nette su gran parte degli imprenditori che ha incontrato: pensano troppo, pianificano troppo, analizzano troppo. Una volta ho moderato un panel al quale partecipavano Vinny, Leila e altri imprenditori davanti a una stanza piena di soggetti stile contabili. «Voi pensate troppo» disse Vinny al pubblico. «Passate tutto il tempo a parlare delle idee, a imparare la teoria e a scrivere business plan, e troppo poco a darvi da fare con la pratica.» E aggiunse un affondo: «Ora che avete perfezionato il vostro programma per iscritto, quelli come me hanno già preso a bordo delle loro aziende una tonnellata di clienti in carne e ossa».

Vinny non è l’unico. Le ricerche che abbiamo svolto sui quasi 1000 imprenditori di Endeavor hanno mostrato che due terzi di loro non hanno scritto business plan ufficiali quando hanno iniziato l’attività, più dell’80 per cento ha lanciato il primo prodotto nel giro di sei mesi e quasi la metà ha cambiato modello di business almeno una volta. Wences non aveva un business plan quando ha dato il via alla sua impresa, e neppure Leila.

Le nostre gazzelle sono in buona compagnia. Un sondaggio condotto nel 2002 sui fondatori delle compagnie incluse in Inc. 500 ha rivelato che solo il 12 per cento degli imprenditori aveva effettuato ricerche di mercato formali prima del lancio e solo il 40 per cento aveva redatto business plan ufficiali. Fra quelli che ne avevano scritti, due terzi ammisero di averli lasciati perdere in seguito. I fondatori di Microsoft, Pixar e Starbucks non hanno seguito alcun business plan; il business plan di Intel contava la bellezza di 161 parole, di cui molte, compresa «and» scritte in modo sbagliato.

Anche le puzzole aziendali possono servirsi dell’approccio «Basta pianificare, è ora di fare». Quando chiesi a Mary Jo Cook, di Clorox, quale consiglio avrebbe dato ai lavoratori di grandi compagnie che stavano meditando di diventare più imprenditoriali, rispose: «Invece di analizzare, analizzare, analizzare e cercare di prevedere il caso perfetto in un mondo imperfetto, disordinato, in continua trasformazione, buttatevi e provate a fare qualcosa». La chiave per aprire le porte dell’imprenditoria, aggiunse, è «imparare facendo». Il quid prezioso di questa strategia all’interno delle grandi compagnie è che, anziché cercare di far colpo sul vostro capo con un PowerPoint, potete ottenere lo stesso risultato portandogli prove tangibili.

Pensate a cosa è successo alla Pfizer, una delle prime case farmaceutiche al mondo, con oltre 90 000 dipendenti. Nel 2005, Jordan Cohen, un responsabile di medio livello alle risorse umane, si accorse che un neopapà del suo team tirava tardi per creare fogli di calcolo e fare ricerche online. A Cohen non pareva un modo saggio o utile di impiegare il tempo e si chiese se i singoli impiegati non potessero esternalizzare le mansioni più ripetitive in India.

Anziché confezionare una proposta complessa, Cohen sperimentò l’idea utilizzando un pugno di lavoratori e il proprio (limitato) budget. Battezzò l’iniziativa Office for the Future e la tenne segreta ai suoi superiori per un anno intero, così da guadagnare prove, popolarità e sostenitori. Il primo test fallì miseramente: il materiale richiesto tornava indietro pieno di refusi e i dati traboccavano di errori. Cohen comprese che i colleghi non erano abbastanza precisi con gli assistenti esterni quando spiegavano loro cosa volessero, così trascorse mesi interi a suddividere i progetti in quattro compiti più facili da maneggiare: creazione dei documenti, utilizzo dei fogli di calcolo, programmazione delle riunioni ed effettuazione delle ricerche.

A questo punto arruolò nella squadra un senior manager che lavorava in un altro reparto, il quale si offrì di dirigere il programma e finanziarlo con il denaro del proprio budget, garantendo a Cohen risorse e copertura. I pezzi grossi della Pfizer erano ancora all’oscuro di tutto, ma la notizia del programma iniziò a circolare, al punto che altri 200 dipendenti entrarono a farne parte. Armati di una raccolta di dati che mostravano le migliaia di ore di lavoro risparmiate ai dipendenti, Cohen e il suo consigliere presentarono finalmente la loro proposta ai massimi dirigenti, che diedero il via libera a un programma di portata aziendale. Oggi, con il nome di PfizerWorks, il loro programma serve 10 000 manager, compresi presidente e amministratore delegato. Nei sondaggi a uso interno, gli impiegati l’hanno classificato al primo posto fra i servizi più popolari della compagnia, benché debbano pagarlo con i fondi del budget destinato al proprio reparto di appartenenza.

Gli imprenditori farfalla si tuffano spesso nelle loro iniziative senza un piano preventivo. Vedono che la tal cosa ha bisogno di essere sistemata e la sistemano. Nel loro caso, sovente non è una scelta, perché molti non si rendono neppure conto di stare avviando qualcosa di nuovo quando passano all’azione. Come nel caso di Margaret Rudkin.

Primogenita di cinque figli di una famiglia americana di origini irlandesi, Rudkin (nata Fogarty) nacque a New York nel 1897. Dopo essersi fatta la reputazione di rossa focosa, tenne il discorso di commiato alle superiori e andò a lavorare presso una compagnia di intermediazione finanziaria a Wall Street, dove incontrò il marito. Ebbero tre figli e si trasferirono in una graziosa proprietà a Fairfield, Connecticut. Era il 1929. Quando la borsa crollò, la famiglia ne soffrì; vendevano mele e maiali per pagare le bollette. Ma la sfida peggiore per Rudkin fu rappresentata dalla grave forma d’asma e dalle allergie che affliggevano il figlio minore, Mark, che non poteva mangiare cibi industriali.

Quando un medico ordinò a Mark di passare a una dieta a base di cibi naturali, Rudkin decise di provare a preparargli del pane integrale macinato a pietra. «La mia prima pagnotta sarebbe dovuta andare dritta alla Smithsonian Institution come esempio di pane dell’Età della Pietra» ricordava. «Era dura come un sasso e spessa forse 2 centimetri.» Dopo qualche tentativo, finalmente ottenne una pagnotta commestibile. Mark adorava il pane della madre, e così anche il medico, che iniziò a «prescrivere» le pagnotte ai suoi pazienti. Rudkin si diresse prontamente all’alimentari del posto e chiese se fossero interessati a vendere il suo pane. «Neanche per sogno» replicò il negoziante. Rudkin non aveva esperienza nell’industria della panificazione e in più voleva 25 centesimi a pagnotta invece dei 10 correnti.

Così gliene tagliò una fetta. Il negoziante la assaggiò e le comprò tutte le pagnotte che aveva su due piedi; più tardi la richiamò e ne ordinò altre. Rudkin diede al pane il nome della sua amata casa in Connecticut, Pepperidge Farm, che a sua volta lo doveva a un vecchio albero di tùpelo (pepperidge in inglese). «Anche se non sapevo nulla di produzione, marketing, prezzi o di come produrre pane in grandi quantità» ricordava «con quella telefonata nacque il pane Pepperidge Farm.»

Margaret Rudkin era diventata un’imprenditrice per caso. Tutto ciò che aveva era la motivazione, una cucina e una ricetta, oltre a un marito disposto a portare le sue pagnotte in una sporta alla Grand Central Station per venderle. Nel giro di qualche anno aveva spostato le attività nel garage. Quando il Reader’s Digest pubblicizzò il suo pane nel 1939, la domanda esplose. Come osservò un giornalista: «Per rispondere alla domanda che cresce tanto in fretta, Margaret Rudkin si è ravviata i capelli rosso acceso togliendoli dalla fronte sudata e ha detto di aver sempre saputo che gli americani volevano il pane fatto in casa… Ma dovevano proprio volerlo tutti insieme?».

Molti imprenditori farfalla cominciano così, spesso dopo aver perso il lavoro o quando i figli non hanno più bisogno di loro a tempo pieno. Non scrivono business plan perché non hanno le conoscenze né le risorse per farlo… e se le avessero non saprebbero che farsene di un piano del genere.

L’idea di rinunciare a quel piano vi dà ancora qualche brivido? Bill Sahlman, il guru della finanza imprenditoriale alla Harvard Business School, ha scritto un pezzo per Harvard Business Review, poi diventato un libro, «Come scrivere un business plan di successo». Questa è la sua sorprendente conclusione: «Nell’esperienza che ho maturato con centinaia di startup imprenditoriali, i business plan non vanno oltre il 2 – su una scala da 1 a 10 – come fattore predittivo del successo di una nuova iniziativa». A volte, prosegue, «più analitico è il documento, più è probabile che l’iniziativa fallisca, per esprimersi in modo gentile».

La spiegazione di Bill era che la maggior parte dei business plan si diffondono troppo su numeri gonfiati e linguaggio pomposo, senza riuscire a riconoscere che le imprese intelligenti si adattano e trasformano. Un’impresa all’inizio somiglia davvero poco a ciò che finirà per diventare. Bill allegò anche un’utile legenda che spiegava cosa significhi davvero il gergo utilizzato nei business plan.

Quello che dicono
gli estensori…

… e quello che intendono
veramente dire

Noi facciamo previsioni conservative…

Abbiamo letto un libro in cui si diceva che dovevamo raggiungere un fatturato di 50 milioni di dollari nel giro di cinque anni e abbiamo ricostruito i numeri a ritroso.

Il progetto è completo al 98 per cento.

Completare il restante 2 per cento richiederà lo stesso tempo che è occorso per creare il 98 per cento, ma costerà il doppio.

I clienti impazziscono per il nostro prodotto.

Non abbiamo ancora chiesto loro di pagarlo.

Per capirci, non sto dicendo che i business plan siano di per sé un male, e non lo dice neppure Bill Sahlman. Vinny, per esempio, alla fine un business plan per le sue varie imprese l’ha scritto, quando è arrivato il momento di raccogliere i soldi dai vicepresidenti dei consigli d’amministrazione (in realtà, assunse qualcuno con un Mba perché se ne occupasse al posto suo). Jordan Cohen alla fine l’ha scritta una proposta formale per estendere la sua iniziativa di esternalizzazione a tutta la Pfizer. È quando stendete il vostro piano che conta. Fatelo troppo presto e con ogni probabilità soffocherà il vostro slancio e seppellirà il vostro entusiasmo sotto un diluvio di dubbi e numeri inventati.

La lezione di questo primo stadio sulla via dell’imprenditoria, piuttosto, è che le cose più importanti che possiate fare sono legate alla forma mentis: (1) primo, concedetevi il permesso di andare controcorrente, di sfidare le convenzioni, di seguire il sentiero incerto, di fare zig quando tutti fanno zag; poi (2) fate mosse concrete per cominciare. Concedetevi di provare, e poi provate. Come direbbe Wences, siate «un tipo che si dà da fare».

Continuate a procedere verso il Giorno Uno.

Attenzione, vi diranno che siete matti perché avete un grande sogno, perché avete colto un’occasione che potrebbe mettere a rischio la vostra carriera, perché vi siete buttati a capofitto senza sapere bene dove stiate andando. È un innegabile effetto collaterale dell’essere imprenditori. Chi non risica non rosica.

Se però dovessi sottolineare un punto, sarebbe questo: gli imprenditori più intelligenti non corrono rischi alla cieca – corrono rischi intelligenti. Non rischiano tutto: rischiano solo quanto basta per cominciare, poi, un passo dopo l’altro, contengono i rischi corsi.

È di come ottenere quel delicato equilibrio che voglio parlarvi ora.

* «Non conosco nulla di più incoraggiante dell’incontestabile capacità dell’uomo di elevare la propria vita con uno sforzo cosciente.», in H.D. Thoreau, Walden, ovvero vita nei boschi, trad. it. di L. Lamberti, Einaudi, Torino 2015, p. 82. [N.d.T.]

** Caramelle di gelatina a forma di fagiolo, da cui il nome. [N.d.T.]