Prefazione

dopo oltre 30 anni di attività, a tutti i livelli e in molti tipi di organizzazioni, credo che le riunioni possano essere il luogo più importante in cui le persone fanno un'impressione sui loro coetanei, sui loro supervisori e sui loro rapporti diretti. Essere efficaci nelle riunioni è una chiave importante per aumentare il tuo impatto in tutta l'azienda.

Le riunioni svolgono un ruolo importante nel modo in cui le persone ti percepiscono per vari motivi. In primo luogo, si interagisce con molte persone nell'organizzazione solo durante le riunioni. Secondo, gli altri  possono giudicarti e confrontarti con i tuoi coetanei per il modo in cui partecipi agli  incontri.­ In terzo luogo,lo stile di gestione e il potenziale di gestione sono spesso giudicati dal modo incui partecipi alle riunioni, ai meetinge alle riunioni di­controllo. Se puoi recitare alle riunioni, che tu sia un manager o un professionista entry-level, migliorerai la tua posizione sia all'interno del tuo gruppo che con le persone in tutta l'azienda.

Mentre il libro è scritto con particolare attenzione alle riunioni di lavoro, ho scoperto che lo stesso approccio e frasi perfette si applicano a tutti i tipi di riunioni in una vasta gamma di ambienti, tra cui tTA e riunioni della Chiesa, riunioni di amministratori e insegnanti scolastici e riunioni che coinvolgono organizzazioni no profit e organizzazioni della comunità. Che si tratti  di affari, di un altro ambiente professionale o della tua vita personale, la frase perfetta ti aiuterà a dominare una riunione a modo tuo e impressionare le persone che partecipano alla riunione. Migliorare le tue prestazioni alle riunioni può migliorare notevolmente la qualità della tua vita professionale o aziendale.

Il formato del libro

Il libro è diviso in quattro sezioni. Le prime due sezioni sono destinate a condurre una riunione, la prima per le situazioni in cui sei la persona di grado più alto alla riunione e la seconda per le situazioni in cui stai conducendo una riunione con persone di rango superiore. Le  seconde due sezioni servono per partecipare a una riunione, sia come persona di grado più alto che come partecipante pari.

Questo libro illustra le situazioni comuni nelle riunioni e quindi offre frasi a seconda dei tuoi obiettivi, del tuo stato e del tipo di riunione. Vi consiglio di leggere prima tutto questo libro per sviluppare una comprensione della filosofia di segnare punti per la vostra carriera attraverso riunioni e poi, prima di partecipare a una riunione, di scorrere i capitoli pertinenti per trovare le frasi che sono giuste per il vostro Riunione.

In alcune situazioni, il  tipo di incontro fa la differenza nelle frasi che sarebbero perfette. Per questo motivo, alcuni ragazzi­coprono ogni problema all'interno di cinque contesti:

1.  Riunioni informative

2.  Riunioni di team building

3.  Riunioni per la risoluzione dei problemi

4.  Riunioni di richiesta per azione

5.  Riunioni di revisione delle attività

Alcune riunioni, ad esempio le riunioni del consiglio o le riunioni di un giorno, coinvolgono persone provenienti da tutta l'organizzazione. Questi incontri­coprono molti oggetti, uno dopo l'altro. Alcune attività saranno informative, altre si concentreranno sulla risoluzione dei problemi, e altre ancora saranno revisioni delle attività. Vi consiglio di trattare ogni attività come una riunione separata e di usare frasi perfette che appropri­hanno mangiato per quel tipo di riunione.

L'obiettivo di questo libro è quello di prepararti con le frasi perfette per qualsiasi incontro, qualunque sia il tuo ruolo e qualunque sia il tipo di riunione.


Riconoscimenti

A John Woods della CWL Publishing Enterprises e editore Robert Magnan  per il loro aiuto mantenendosi concentrati sull'obiettivo di unacomunicazione­efficace, a Donya Dickerson di McGraw-Hill, che pensava che questa sarebbe stata una grande aggiunta alla serie Perfect Phrases, e a Eric  Debelak per il suo aiuto nella revisionedel testo dal punto di vista di un­recente laureato.


 

Frasi perfette per le riunioni


Prima parte

Gestione delle riunioni come supervisore

il modo in cui i dipendenti vedono il loro supervisore è in gran parte determinato dal modo in cui conduce­incontri. Un supervisore viene giudicato non solo dal contenuto, dall'impostazione dell'obiettivo o dai risultati delle riunioni. Più importanti sono le "soft skills" del supervisore: la capacità di incoraggiare, potenziare e motivare i propri dipendenti con le frasi giuste che li incoraggiano a rientrare nell'agenda, nelle esigenze e negli obiettivi del supervisore. In altre parole, le riunioni sono il luogo in cui i supervisori mangiano­team produttivi che semplificano il loro lavoro.



Capitolo 1 Osservazioni di apertura

un supervisore può venire a riunioni con vari obiettivi. Il supervisore può avere un piano d'azione specifico da implementare, nel qual caso ha bisogno di subordi­per assumere con entusiasmo compiti per soddisfare gli obiettivi del supervisore. Altre volte, un supervisore ha bisogno di ottenere informazioni su una situazione, di lavorare con i suoi subordinati per rispondere a una crisi, o per cercare di migliorare le comunicazioni all'interno del team o in tutta l'organizzazione.

Come supervisore, agirai in modo diverso in ogni tipo di incontro e devi usare le tue osservazioni di­apertura per rendere rapidamente i tuoi subordinati non solo consapevoli dell'argomento, ma anche di come ti stai avvicinando alla riunione e che tipo di risposta ti aspetti da loro.

Iniziate sempre la riunione accogliendo i partecipanti, ringraziandoli per averli presenti e, se necessario, presentarli o farli presentare. Questo benvenuto e le eventuali introduzioni dovrebbero essere brevi o avrete difficoltà a ri-estab­controllo lishing.


Impostazione del tono

Si desidera stabilire immediatamente il tono della riunione in modo che i partecipanti comprendano come agire. In genere si partecipa a una riunione con i seguenti scopi:

  Assegna indicazioni o compiti specifici ai tuoi subordinati.

  Diffondere informazioni con qualche spiegazione.

  Acquisisci aggiornamenti o informazioni dai tuoi subordi­nates.

  Lavora in modo interattivo con un gruppo di subordinati ed eventualmente con i loro colleghi di altri reparti.

Le tue frasi iniziali dovrebbero stabilire il tono della riunione e i tuoi scopi specifici.

Informativo

Indicare la natura delle informazioni e la fonte.

  Ho informazioni dal reparto contabilità sui dati finanziari del mese scorso che vorrei condividere con il gruppo.

  La nostra regione della costa orientale ha raccolto informazioni sul mercato­sulle nuove politiche di prezzi dei nostri principali concorrenti.­

  Ho monitorato i nostri tempi di produzione, confrontandoli con i nostri obiettivi, e volevo condividere con voi le tendenze per quanto riguarda la nostra redditività.

TEAM BUILDING

Le persone spesso percepiscono le riunioni di team-building come un­implicato che il gruppo è disfunzionale. Il tuo commento di apertura dovrebbe presentare l'incontro come un'esperienza di crescita positiva piuttosto che come esercizio di risoluzione dei problemi, pur chiarendo che dirigerai le attività di incontro.

  Ho pensato di interrompere la nostra routine e provare qualcosa di diverso oggi. Un socio si è imbattuto in alcuni materiali che pensava potesse essere divertente per il nostro gruppo. Come bonus, queste attività dovrebbero aiutarci a migliorare la nostra­comunazione l'uno con l'altro.

  L'azienda ha ideato alcuni nuovi strumenti per la creazione di team che sono progettati per aumentare la produttività di un gruppo. So che molti di voi guardano scettici al team building, ma ho sentito che questo era uno che potrebbe davvero essere produttivo.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

Si desidera presentare la riunione come forum per trovare una soluzione, non come esercizio di puntamento delle dita. Si desidera assicurarsi che i partecipanti si rendano conto che manterrai la riunione in avanti e non la lascerai andare lateralmente.

  Molti di voi sono consapevoli del problema che stiamo avendo con [dichiarare il problema in modo conciso]. Sto cercando l'input di tutti voi per creare una soluzione. Anche  se è facile puntare il dito contro gli altri, sento che tutti noi abbiamo l'opportunità di contribuire positivamente, ed è così che dovremmo concentrare il nostro incontro.

  Il problema di [dichiarare il problema] è stato scaricato nei nostri giri. Credo che il nostro gruppo abbia l'esperienza e l'esperto­per mettere insieme una soluzione che possiamo assumere l'iniziativa nell'attuazione. Abbiamo bisogno dell'input e del buy-in di tutti per avere successo.  Quindi  cominciamo.

RICHIESTA DI AZIONE

Hai bisogno di azioni da parte dei tuoi subordinati e devi indirizzarli ad agire. È meglio iniziare giustificando l'azione, che potrebbe essere quella di soddisfare le proprie esigenze o in risposta a una richiesta di qualcun altro. Le sue osservazioni iniziali dovrebbero anche chiarire che ci sarà poca discussione sul merito delle azioni che lei richiede.

  Credo che abbiamo l'opportunità a breve termine di capitalizzare [specificare l'opportunità] se possiamo muoverci rapidamente. Ho messo­in ripiano un piano di implementazione che include un ruolo da giocare per tutti voi. Dal momento che il tempo è breve, non abbiamo davvero il lusso di considerare altre opzioni, quindi, a meno che uno di voi non trovi un errore importante, andremo con il piano che ho­outd.

  Mi è stato chiesto dal top management di affrontare la nostra situazione di­back order.   Mi  hanno fornito una descrizione delle misure che vogliono attuate immediatamente. Ho lavorato con [nome persona] per colmare le lacune dai loro suggerimentie abbiamo preparato un piano di­implementazione che passerò a breve. Guarda il tuo incarico e fammi sapere se hai qualche domanda.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

Queste riunioni includono rapporti sullo stato di avanzamento, una presentazione di un piano di recupero se una persona è in ritardo e una commissione­di azioni imminenti e di qualsiasi sostegno necessario. Se ci sono problemi con le attività, ho trovato meglio non cercare di risolverli in una riunione di revisione delle attività, ma piuttosto per sched­ule una riunione di problem-solving. Le osservazioni iniziali dovrebbero limitare la riunione a una revisione dell'attività e a una relazione sullo stato di avanzamento.

  Ci stiamo incontrando per rivedere lo stato dei nostri compiti e progetti, confrontando i nostri orari previsti con il piano iniziale, i nostri passi futuri e tutti i passi correttivi che potremmo intraprendere. Se giustificato, organizzeremo una riunione di­prob lem-solving per dopo.

  Questo incontro è quello di dare a tutti una visione istantanea di dove si trovano i nostri progetti e di identificare i progetti che hanno bisogno di aiuto per tornare in pista.


Chiarire le aspettative

Vuoi che ogni partecipante sappia esattamente cosa ti aspetti che faccia alla riunione o come risultato­dell'incontro. È compito tuo chiarirlo. In tutti gli esempi qui sotto, si sarà impostare le aspettative, così si dovrebbe finire tutti i vostri commenti sulle vostre aspettative sollecitando un buy-in dai partecipanti.

  A meno che qualcuno non abbia un'obiezione alle aspettative, procederò. (Poi basta aspettare da cinque a dieci secondi per i commenti.)

  Se riusciamo a mantenere il nostro formato e tutti noi siamo d'accordo a soddisfare queste aspettative, penso che possiamo concludere l'incontro nei tempi previsti. Qualcuno ha commenti?

Informativo

In genere non ci si aspetta molta interazione in una­riunione informa tional, pertanto è necessario indicare come si desidera utilizzare l'infor­mation.

  Queste informazioni sono solo per tenervi al passo con alcuni degli ultimi sviluppi in azienda. Io non antici­pate richiederà alcuna azione da parte vostra.

  Sospetto che alcuni di voi vogliano modificare i suoi piani d'azione sulla base di queste informazioni. Se lo fai, ti prego di lasciarmi un promemoria o un'e-mail su eventuali modifiche che stai apportando.

TEAM BUILDING

Le vostre aspettative dovrebbero ruotare intorno alla piena partecipazione all'esercizio. Devi riconoscere che i partecipanti potrebbero essere riluttanti a partecipare, ma chiarire che devono superare la loro riluttanza.

  So che ognuno di voi cade in una certa modalità d'azione durante le nostre riunioni. Mi aspetto che ognuno di voi lasci questo comportamento alle spalle e segua le istruzioni per questo esercizio.

  Lasciare i nostri ruoli abituali è sempre scomodo.

Apprezzo il fatto che siete disposti a lasciare quella zona di comfort alle spalle e partecipare al 100 per cento nel nostro dialogo di oggi senza alcun pregiudizio.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

Devi chiarire due elementi: uno, se stai andando con una decisione di consenso o le tue decisioni, e due, come ti aspetti che ogni partecipante contribuisca durante la riunione.

  Vorrei raccogliere informazioni da ciascuno di voi prima di decidere quale azione intraprendere. Andiamo in giro prima e buttare fuori tutte le idee che pensi che possiamo provare. Provate  a trovare nuove soluzioni che nessuno ha già suggerito. Poi  andremo circa una seconda volta e si può ciascuno può indicare quale soluzione si preferisce.

  Vorrei finire con una soluzione che tutti possiamo comprare. Ma non voglio saltare a questa conclusione prima di fare­brainstorming su alcune opzioni; speriamo di poter trovare una varietà­di opzioni. Facciamo brainstorming per circa 45 minuti prima di scegliere i tre o quattro che tutti sentite offrire le migliori possibilità di risolvere il nostro problema.

RICHIESTA DI AZIONE

Nella dichiarazione di apertura si dovrebbero già aver stabilito alcune aspettative­che vengono assegnate ai partecipanti le azioni che devono intraprendere. Ma dovresti anche chiedere a ogni partecipante qualche dettaglio su come gestirà l'incarico.

  Quello che vi darò è un contorno dell'azione di cui ho bisogno. Avrò bisogno che ognuno di voi mi invii via promemoria o e-mail un piano più dettagliato per l'esecuzione della tua parte entro la nostra scadenza. Poi avremo un calendario in base al quale giudicare i nostri progressi nelle nostre riunioni di revisione dei compiti.

  Si prega di essere assolutamente sicuri di capire il vostro compito quando lasciamo la riunione. Se avete qualche preoccupazione di non essere in grado di completare il vostro compito in tempo, fatemelo sapere entro domani e possiamo sedervi e discutere le­alternanze. In caso contrario, mi aspetto che svilupperai ed eseguirà un piano per rispettare la nostra scadenza.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

Si esaminano le attività prima di vedere se sono nei tempi previsti e quindi si sfruttano ciò che i partecipanti sanno dell'organizzazione per vedere se ci sono aree in cui altri membri del team possono anticipare i problemi o aiutare la persona responsabile dell'attività.

  Dobbiamo aiutarci a vicenda in questa revisione dei compiti. Tutti noi conosciamo diversi aspetti dell'organizzazione, quindi si prega di parlare se si vede dove questo compito potrebbe incorrere in­conflitto con gli altri o se si conosce di risorse, compreso il proprio aiuto, che può accelerare il compito.

  Vorrei che questo fosse un incontro cooperativo in cui utilizziamo tutte le nostre competenze per accelerare ogni compito. Se vedi un prob­lem che l'attività potrebbe incontrare, parla. Sicuramente parlare se si può aiutare il compito andare avanti o se si dispone di suggerimenti di altro aiuto che può produrre un risultato migliore o più veloce.

Stating the Expected Results

Dal momento che sei il capo, è necessario assicurarsi che le riunioni siano tenute per uno scopo e condotte per produrre risultati significativi a beneficio dell'organizzazione e del tuo gruppo. Quindi, dite sempre ai partecipanti quali risultati vi aspettate dalla riunione.

Informativo

In genere è necessario indicare, di conseguenza, il vantaggio per i partecipanti.

  Speriamo che saremo tutti in grado di utilizzare queste informazioni per­codificare i nostri piani in modo più efficace con altri reparti.

  Conoscere il nostro stato finanziario dovrebbe aiutarvi a capire alcune delle direttive che mi aspetto verranno da noi dalle imprese nei prossimi sei mesi.

TEAM BUILDING

Mentre il risultato che si desidera vedere è una migliore cooperazione tra i membri del team e possibilmente un ambiente di lavoro­migliore, si desidera comunque indicare il risultato in termini di beneficio per il singolo dipendente.

  Il risultato che spero è che dopo l'incontro possiamo vedere come possiamo goderci un po' di più il nostro ambiente di lavoro, e quando le cose vanno male come possiamo mantenere bassi i nostri livelli di frustrazione.

  Credo che questi esercizi aiuteranno ognuno di noi a proiettare noi­stesso agli altri in un modo che migliorerà la crescita della carriera e genererà una risposta positiva da parte degli altri che ci renderà più facile fare le nostre attività quotidiane.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

In alcune riunioni si sta appena iniziando il processo di risoluzione dei problemi, altre volte si sta terminando il piano d'azione, o sono nel bel mezzo del processo di risoluzione dei problemi. Le tue osservazioni dovrebbero essere chiare su dove nel processo che ti aspetti di essere una volta che la riunione è completa.

  Questo è il nostro primo incontro che affronta questo problema [essere spe­cific]. Mi aspetto che identificheremo due o tre piani d'azione per indagare sulla soluzione del problema e che entro la prossima settimana dovremmo essere in grado di tornare a finalizzare un piano d'azione.

  Questa è l'ultima riunione che spero di affrontare questo problema. Dobbiamo uscire dalla riunione con un piano d'azione finale che possiamo iniziare ad attuare nei prossimi dieci giorni.

RICHIESTA DI AZIONE

Ci si aspetta che le persone sappiano quale azione intraprendere dopo la riunione e poi iniziare ad agire immediatamente.

  Ho bisogno che ognuno di voi comprenda i propri compiti e resti all'orario che presenterò a breve. Fatemi sapere dopo la riunione se avete domande su ciò che ci si aspetta da voi.

  Vi ho riuniti come un gruppo piuttosto che incontrarvi individualmente in modo da comprendere gli incarichi reciproci e che potete aiutare piuttosto che ostacolare gli sforzi reciproci. Vorrei anche che ognuno di voi, dopo l'incontro,­inviasse un piano d'azione più specifico ai suoi colleghi al fine di facilitare la cooperazione.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

Le revisioni delle attività dovrebbero essere riunioni interattive che aiutino i partecipanti a svolgere i loro compiti in modo più efficace. Anche in questo caso, provare a rilanciare il risultato in termini di beneficio per il partecipante che presenta­la revisione.

  Speriamo che ogni persona o gruppo che presenta un aggiornamento sarà in grado di sfruttare le risorse del nostro gruppo in modo costruttivo per migliorare il loro piano d'azione. Se qualcuno di voi riceve un input che incorporerà nei vostri sforzi, vorrei che inviaste al resto di noi una breve e-mail sulle modifiche apportate al vostro piano d'azione.

  Mentre presenti le tue recensioni, indica le aree in cui desideri sollecitare input da altri per nuove idee o suggerimenti per il miglioramento. L'incontro  è prezioso solo se ogni partecipante riceve un aiuto per il suo progetto.


Capitolo 2 La presentazione

si può fare una presentazione alla riunione o essere responsabile di una riunione in cui altri danno­presentamenti. In entrambi i casi è necessario prendere in carico e controllare la riunione, che si può fare principalmente da chiaramente communi­cating in modo che i partecipanti sanno come  rispondere. Troverai difficile mantenere il controllo di una riunione se non vedi in anteprima le presentazioni che altri faranno e poi prepari perquanto riguarda le­presentazioni, le azioni che ritieni necessarie e il tipo di interazione che ti aspetti dal gruppo.

Rafforzare il tuo take

Dal momento che sei il supervisore e i partecipanti sono i tuoi subordinati, avrai l'ultima parola nelle azioni che si verificano a seguito della riunione. Anche se non vuoi sti­fle dissenso, puoi far conoscere le persone alla tua vista ed evitaredi finire­meno discussione semplicemente dando la tua impressione della presentazione prima che inizi. Questo dà ai partecipanti un quadro da seguire mentre ascoltano la presentazione. Se la presentazione verrà fornita da un altro utente, è possibile iniziare con una breve dichiarazione che indica che si è stati in grado di rivedere i dati.

   Ho avuto la possibilità di rivedere la presentazione.

   Ho parlato con [nomina il relatore] prima della riunione.

  Ho chiesto [nomina il presentatore] per preparare queste informazioni per te.

Informativo

Spiega al gruppo prima della presentazione come ti senti riguardo alle notizie , buone, cattive o da qualche parte nel mezzo, e anche come queste informazioni saranno utili per loro.

  Penso che sarete d'accordo che dobbiamo fare molte cose a destra per generare i risultati positivi che vedrete. Penso che tutti vorrete costruire sul nostro slancio continuando con gli stessi programmi o programmi simili nel corso dei prossimi sei mesi.

  Queste informazioni mostrano alcune tendenze inquietanti che indi­cate che stiamo restando indietro. Come si sente l'informazione,­considerare come eventuali presupposti che si può avere fatto per i programmi attuali possono influenzare questi risultati.

TEAM BUILDING

I dipendenti spesso hanno una visione fioca di team-building meet­ings, in modo da dover presentare l'incontro in una luce positiva prima e poi mostrare un reale vantaggio per il gruppo.

  Ho parlato con persone che hanno avuto l'opportunità di utilizzare questo programma e hanno detto che ha superato tutte le loro­aspettative.

  Non ho mai visto un programma di comunicazione che ha gath­ered ovunque vicino al feedback positivo come questo.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

I partecipanti conosceranno la natura del problema quando riceveranno l'ordine del giorno prima della riunione. È necessario commentare prima della presentazione sulla gravità del problema e anche sulla rapidità con cui il problema deve essere affrontato.

  Questo problema è stato una fonte fastidiosa di problemi per i nostri gruppi di servizi per oltre sei mesi e ha causato un po 'di attrito tra le nostre aziende. Mentre  abbiamo altri, problemi più urgenti, mi piacerebbe vederci mettere questo problema a riposo entro i prossimi 60 giorni.

  Questo problema di qualità che [il nome del presentatore] affronterà sta causando una perdita di fiducia nella nostra rete di concessionari che potrebbe valangare su di noi. Avremo  bisogno di un piano d'azione da presentare alle principali parti interessate entro dieci giorni.

RICHIESTA DI AZIONE

Avresti dovuto dare una giustificazione all'azione nelle sue osservazioni di apertura e delineare la risposta che ti aspetti dal gruppo, quindi hai già rafforzato fortemente la tua posizione sulla situazione. Qui si può sottolineare quanto sia grave la situazione è.

  La mia presentazione è breve e ha lacune che non avrei­maally riempire, ma sento che la nostra spinta ad agire era così forte che ho voluto tirarvi tutti insieme il più presto possibile.

  Ho preso il tempo di aggiungere una grande quantità di informazioni alla presentazione per essere sicuri che tutti comprendano la­seriusness del problema e anche per aiutare tutti nel gruppo ad agire in modo cooperativo.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

In genere, i relatori offrono una visione rosea delle revisioni delle attività di durazione dello stato di­avanzamento. Questo è un buon momento per indicare come si sentono le attività stanno andando, al fine di aiutare i responsabili a evitare una corsa dell'ultimo minuto che in genere rende un progetto meno efficace.

  Questo progetto sembra che stia diventando back-end-loaded. Se non viene girato, [nomina il presentatore] potrebbe aver bisogno di aiuto in modo che la corsa dell'ultimo minuto non diventi un panico.

  Sto pensando di abbandonare questo progetto e concentrare i nostri sforzi sulle attività che sono nei tempi previsti. Altrimenti potremmo finire per danneggiare altri progetti chiave mentre cerchiamo di portare questo al passo.

Convalida della presentazione

Hai preso in giro la presentazione prima che iniziasse, ma quando finisce e prima di delineare il tuo invito all'azione, vuoi convalidare la presentazione come utile. Se ritieni che gli altri abbiano un punto di vista diverso, ora vuoi­control il loro input, in modo da poter passare alla fase di azione.

Informativo

Si desidera ridurre al minimo il numero di commenti in una­riunione infor mational. Se sai che ci sarà disaccordo, puoi rivolgerti a questo in anticipo o chiedere a qualcuno che ritieni non sarà d'accordo per brevi commenti dopo la presentazione.

  So che questa presentazione non include tutte le informazioni di supporto­che molti di voi potrebbero voler sentire, ma penso che sia sufficiente per far capire a tutti il problema. So in particolare che [elencare probabilmente i dissidenti] vedere il situa­titi in modo diverso, ma ho sostenuto questa presentazione perché credo che ci aiuta a ottenere rapidamente una risposta di azione.

  Ho chiesto [nomina il presentatore] di mettere insieme una serie di fatti chiave in modo che tutti voi potete capire rapidamente dove siamo oggi. So che [nominare un dissidente] si sente in modo diverso. Se vuoi, puoi avere due minuti per fare il tuo punto dopo la presentazione.

TEAM BUILDING

Se i partecipanti sono riluttanti, è necessario rinforzare i punti di punta­possi che si sentono possono derivare dall'esercizio.

  Ciò che ha attirato immediatamente la mia attenzione è che questo processo affronta due questioni che penso ci troviamo ad affrontare: come ridurre il nostro tempo di­comunicazione e di reazione e come garantire che otteniamo il buy-in di gruppo, o almeno la conoscenza di gruppo prima che qualcuno di noi agisca.

  Penso che la presentazione sia stata molto eccitante. So di avere la tendenza, come la maggior parte delle persone, a giudicare le azioni degli altri in base a ciò che vorrei che facessero senza capire perché sentono che dovrebbero fare qualcosa di diverso. Imparare un nuovo modo di giudicare  le azioni degli altri è un'abilità preziosa.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

Come supervisore vuoi sempre andare avanti.

Le riunioni per la risoluzione dei problemi possono essere un passo indietro se

degenerare in puntamento dito. Si vuole concen­trate la conversazione sulla risoluzione del problema.

  Questa presentazione trasmette efficacemente la natura del problema. So che tutti noi abbiamo un sacco di informazioni aggiuntive su di esso, e molti di voi vorrebbero offrire ragioni per come il problema si è sviluppato. Ma spero di concen­trate il nostro tempo qui nella riunione per risolvere il problema.

  So che potremmo tutti dedicare del tempo a ciò che ha causato il prob­lem, e potremmo voler incontrarci di nuovo per determinare le cause, in modo da poter prevenire gli stessi problemi in futuro. La questione ora, però, è cosa possiamo fare ora per risolvere il  problema. La  presentazione è chiara sulla natura del problema; dobbiamo essere altrettanto chiari nella nostra soluzione.

RICHIESTA DI AZIONE

Siete più interessati ora a garantire tutti i­meno che cosa fare e la tempistica necessaria di ogni azione, il tutto senza incoraggiare molto nuovo conversazione. Si desidera che i partecipanti si sentano liberi di porre domande relativea chiarire i loro compiti, ma eventuali domande o commenti aggiuntivi al di là di questo saranno­dannosi per la riunione.

  Quindi c'è qualcuno che non capisce cosa deve fare e quando ha bisogno di finire il compito? Più avanti nella riunione, possiamo discutere i problemi individuali di chiunque rispettando il calendario. Prima di tutto, assicurati di sapere cosa ognuno di noi deve fare. Sono aperto a qualcuno di voi che cambia incarico se sentidi poter meglio un­altro incarico.

  Normalmente non mi piace assegnare compiti senza qualche discussione di gruppo e buy-in, ma la situazione che stiamo affrontando non lascia il tempo per questo. So che alcune delle scadenze di assegnazione­saranno molto strette per alcuni di voi. Ma apprezzo tutto il sostegno che ognuno di voi può offrire per affrontare questa situazione.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

Ora che hai sentito le revisioni delle attività, vuoi dire di nuovo ai partecipanti come visualizzare lo stato di avanzamento, in quanto potrebbe essere necessario richiedere qualche azione correttiva o aiuto da alcuni di loro. Se siete molto insoddisfatti del progresso di un compito, non è il momento di discuterne; è necessario informare il responsabile dopo aver esaminato la proposta e prima della riunione.

  Come ho detto prima della presentazione, questo progetto sembra diventare back-end-loaded e ha bisogno di una svolta drammatica­intorno.

  Ottimo lavoro. Questo  progetto è in esecuzione nei tempi previsti e tutti abbiamo un bell'aspetto.

  Questo progetto non sembra che sta per raggiungere i suoi obiettivi.


Impostazione della fase per l'azione

Nelle osservazioni di apertura lei ha toccato le azioni future, sia per chiarire le aspettative che per coprire i risultati attesi. Questo era prima della presentazione e le vostre­comtà erano quindi generali. Ora la presentazione è stata fatta ed è il momento di concentrare la riunione sull'azione, sia su quale azione si verificherà il prossimo nella riunione, sia su quale azione dovrà verificarsi dopo la riunione.

Informativo

Spesso le riunioni informative non richiedono alcuna azione, ma è comunque necessario dirlo per evitare confusione. Se ci sono azioni che vorresti vedere accadere, ora è il momento di farle apparire.

  Credo che le informazioni siano autoesplicative e non abbiamo bisogno di troppe discussioni, ma aprirò la parola per i commenti tra un minuto, se ne avete. La  buona notizia è che la relazione è positiva e possiamo continuare il nostro corso attuale.

  Queste informazioni potrebbero avere un impatto sui programmi o potrebbero modificare alcuni dei tuoi piani. Vorrei che ognuno di voi mi dia una breve risposta sui cambiamenti che vi aspettate da queste informazioni.

TEAM BUILDING

Nelle riunioni di team-building questo momento è imbarazzante,­oltre a parlare dell'esperienza di team-building per coinvolgervi effettivamente. Per incoraggiare i partecipanti riluttanti, potrebbe essere necessario sottolineare il valore dell'esercizio a voi e anche al team.

  So che tutti siamo stati frustrati a volte tra risposte lente e contrastanti che abbiamo ricevuto da altri gruppi. Una delle mie priorità principali è che il nostro gruppo sia sempre reattivo, e che richiede un lavoro di squadra e un grande­comma. Piuttosto che valutare e decidere dove il nostro gruppo ha bisogno di migliorare, ho pensato che sarebbe stato meglio eseguire alcune abilità di team-building.

  Essere un buon membro del team richiede un sacco di duro lavoro. Sento di avere margini di miglioramento nelle mie capacità di lavoro di squadra e penso che questi esercizi mi aiuteranno e spero che ti aiutino anche loro. Dimenticheremo  come interagiamo attualmente e quali sono i nostri ruoli organizzativi e seguiremo solo le linee guida dell'esercizio.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

In queste riunioni è necessario essere sicuri che l'attenzione sia rivolta all'azione e non alla punta delle dita. Tipicamente  un incontro di problem-solvingsi­tradurrà in un'azione specifica da intraprendere ora, un piano per tornare con una risposta in breve tempo, o unanazione combi di­entrambi.

  Sto cercando azioni a breve termine su cui possiamo decidere a questa riunione, e spero che possiamo mettere insieme un piano per una soluzione a lungo termine.

  Si tratta di un problema di alto profilo: credo che dobbiamo prima dimostrare che siamo preoccupati e, in secondo luogo, che stiamo­impegnando una parte importante delle nostre risorse per affrontare questo  problema. Non possiamo sembrare di ignorare il problema. Ho bisogno di tutti voi per offrire soluzioni e suggerire azioni specifiche si può prendere per aiutare.

RICHIESTA DI AZIONE

Non devi fare molto per agire in queste riunioni, come hai già chiesto di agire nella tua presentazione. Basta chiedere una risposta immediata dal gruppo.

  Ok, vorrei che ognuno di voi mi consegnasse una e-mail domani che confermi la sua azione e la data di risposta, con un breve calendario per le tue potenziali azioni.

  Conto su tutti per fare il compito assegnato. Ognuno di voi ha una parte del piano d'azione e io sarò lasciato in possesso della borsa se qualcuno di voi fallisce nei vostri compiti. Si tratta di un'assegnazione difficile­e falliremo se aspettiamo fino all'ultimo minuto per agire.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

Qui le tue risposte possono variare dall'offrire complimenti a dire al gruppo che dovresti annullare questo progetto perché non va da nessuna parte. Non è necessaria alcuna azione per i progetti in modo sched­ule, ma è necessaria una risposta per i progetti che sono in ritardo.

  Questo progetto è ovviamente in ritardo. [Nomina il pre­enter], vorrei chiedere quali azioni hai intenzione di intraprendere per tornare su pianificazione. Il  resto di voi, vorrei sapere chi di voi può dare una mano e in quale veste. [Nome del pre ­enter/enter], voglio una valutazione onesta se puoi tornare nei tempi previsti con l'aiuto dei tuoi compagni di squadra e, in caso contrario, quale ulteriore aiuto hai bisogno.

  Non posso giustificare l'inserimento di tempo e risorse in un progetto che è così lontano potrebbe non essere mai completato e, anche se lo fa, il gruppo sarà ancora male per essere così tardi. Preferirei prendere i nostri grumi di tanto in tanto tornare e ricominciare il progetto in sei mesi o semplicemente dimenticare il proj­ect per sempre.


Capitolo 3 Reazione e partecipazione dei gruppi

si può avere il controllo completo del gruppo attraverso l'apertura e la presentazione, ma il controllo può facilmente scivolare via una volta che la presentazione finisce. Si  desidera mantenere la riunione in movimento verso l'obiettivo.   È  necessario mantenere tutti i partecipanti concentrati sull'obiettivo, ma allo stesso tempo si desidera che ognuno di loro di sentire lui o lei ha l'opportunità di offrire input e farlo considerato dagli altri partecipanti e dal leader. Sapere come controllare quel flusso per mantenere il giusto equilibrio è ciò che rende efficace un supervisore.

In questo capitolo i commenti non sono divisi in base al tipo di riunione, perché controllare la partecipazione è lo stesso per tutte le riunioni.

Raccogliere opinioni da tutti

In molte riunioni si desidera ottenere opinioni da alcuni o tutti i partecipanti. Ma devi essere sensibile al fatto che alcune persone del gruppo possono avere una posizione più alta di altre. A volte vorrai dare a quelle persone la prima possibilità di parlare e altre volte potresti voler permettere a tutti di commentare la stessa opportunità di commentare.

LE RISPOSTE DI LAING.I

Se chiedi a partecipanti specifici di parlare per primi, dovresti farlo in un modo che non mostri favoritismi e non permetta agli altri partecipanti alla riunione di rispecchiare la risposta iniziale.

  Chiederò [nome della persona] di fare prima i suoi commenti. [Nome della persona] è stato probabilmente coinvolto in questo numero più di chiunque altro nel gruppo. Sentiremo il resto di voi il prossimo, e non abbiate paura di offrire un parere contrastante. Preferirei sentire una serie di opinioni per essere sicuri che non trascurare alcune considerazioni chiave.

  Inizieremo i nostri commenti con i capigruppo, in quanto hanno più esperienza. Ma vorrei che tutti si sentiscano liberi di fare la tua opinione. A volte qualcuno più nuovo del gruppo vede le cose in una nuova luce che apre il pensiero di tutti.

INPUT UGUALE A TUTTI

Si dovrebbe cercare di placare qualsiasi timore che le persone più esperte del gruppo potrebbero avere che essi sono oltre­guardato o essere dato per scontato.

  So che alcuni di voi hanno più esperienza di altri, ma penso che andremo in giro in senso orario e riceveremo il contributo di tutti. Cercate di  limitare i vostri commenti a non più di tre o quattro punti in modo che abbiamo il tempo di sentire da tutti.

  Penso che spesso i membri meno esperti del gruppo tendono ad avere nuove idee che sfidano i nostri­modi di pensare più radicati, quindi iniziamo i nostri commenticon il nostro nuovo­dipendente.

ESTRAENDO PIÙ INPUT

Si vuole essere in grado di ottenere più input per due motivi: in primo luogo, per aiutare le persone che potrebbero essere intimiditi parlando, e in secondo luogo, perché è difficile ottenere buy-in dal gruppo per l'azione successiva se i membri si sentono non erano in grado di esprimere le loro opinioni.

  Mi piace sentire almeno uno o due commenti a sostegno del tuo punto di vista.

  In che modo questo influirà sui vostri obiettivi principali?

  Questo avrà un impatto sul programma che hai iniziato di recente?

  Puoi offrire un po 'più di background sul tuo punto?

  Vedete alcuni benefici/problemi specifici in questo situa­tizione?

Controllo dei Dominatori

La maggior parte dei gruppi ha almeno alcune persone difficili che possono­scongiurare una riunione. Come supervisore non si può semplicemente sperare che queste persone non causano troppi problemi e sicuramente non si può soddisfare a loro. Che provoca solo attrito con gli altri membri del gruppo. È necessario affrontare problema peo­ple e gestire la situazione. Una volta fatto, le riunioni successive andranno più agevolmente.

Quattro tipi di persone cercano di dominare e di conseguenza interrompono gli incontri: bulli, primadonne, persone passive-aggressive e persone eccessivamente negative.

Bulli

I bulli sono spesso persone che sono state intorno a lungo ed è stato passato per posizioni chiave. Possono diventare ostili se sfidati. In una riunione uno contro uno, puoi permetterti di lasciare che queste persone si spengono un po 'di vapore, ma non in una riunione con gli altri, dal momento che quegli altri possono essere influenzati negativamente. È necessario affrontare i bulli, affrontare la sit­uation, e fissare i confini.

  Siamo tutti in piedi anche qui e tutti hanno bisogno di trattare gli altri con rispetto.

  Non sono sicuro di sentire il tuo punto di vista, [nome della persona]. Temo di concentrarmi su come si sta affermando il vostro punto di vista, piuttosto che su quello che state dicendo. Vuoi prendere un respiro e riprovare a spiegare il tuo punto di vista?

  Non credo che questo tipo di interazione con il gruppo ci aiuterà a raggiungere i nostri obiettivi qui oggi.

PRIMA DONNAS

Le persone che si comportano come le primadonne di solito hanno esperienza e conoscenza, ma tendono a mantenere fatti e contatti chiave per se stessi e vogliono essere tenuti al centro della scena. A volte le prima donne hanno contatti e informazioni speciali che sono importanti per il tuo gruppo. È necessario offrire loro qualche lode, ma non abbastanza per incoraggiare il loro senso di importanza.

  Apprezziamo la vostra intuizione, [nome della persona]. Ma vogliamo considerare che con l'input dal resto del nostro gruppo. Le cose sono in uno stato di transizione e dobbiamo essere consapevoli del fatto che alcuni dei nostri contatti di vecchia linea potrebbero non capire con precisione come le cose appariranno tra sei mesi.

  Certamente, [nome della persona], le tue informazioni hanno svolto un ruolo chiave nel processo decisionale passato dell'azienda. Ma nel mondo di oggi qualsiasi strategia ha una vita di mezza vita di soli 18-24 mesi, quindi pur mantenendo i nostri vecchi contatti dobbiamo guardare avanti per trovare dove sarà la prossima tendenza.

PERSONE PASSIVE-AGGRESSIVE

Queste persone fanno piccole osservazioni per minare la vostra autorità e agire che sabota i vostri sforzi. Lo fanno spesso in modi sottili e indiretti che rendono imbarazzante affrontarli direttamente; in tal caso, negheranno qualsiasi­intento accodabile. I modi più comuni in cui un passivo-aggressivo agirà nelle riunioni sono di utilizzare il linguaggio del corpo che è in conflitto con ciò che sta dicendo, di fare commenti cecchini ad altri che minano la loro posizione, o di non riuscire a fare la sua parte e quindi offrire scuse per il fallimento.

Un tipo passivo-aggressivo potrebbe dire, "Beh, tu sei il capo, andrò avanti e fare quello che vuoi," ma poi il pout per

il resto della riunione. Un esempio di commento da cecchino potrebbe essere "Dobbiamo iniziare a chiamarti la super-stella nascente: sembri sapere molto più di chiunque altro". Se a una persona passiva-aggressiva viene assegnato un incarico per il gruppo che non gli piace, una reazione tipica potrebbe essere quella di assumere un'altra attività come "favore" per un altro reparto o gruppo e quindi dirti che non ha avuto il tempo di svolgere l'incarico.

Le persone passive-aggressive nascondono il loro vero ragionamento e sentimenti dietro una facciata. Hai a che fare con queste persone forcando i­loro veri sentimenti e rivolgendoti a loro. Non aspettarti che una riunione si rivolgi intorno a qualcuno che è passivo-aggres­sives, si può fare progressi solo in un periodo di 6 a 12 mesi.

  [Nome della persona], il tuo linguaggio del corpo mi dice che quello che hai appena detto non è vero. Dimmi  cosa pensi davvero per poter affrontare la questione. Non andremo d'accordo se non posso fidarmi di quello che mi stai dicendo.

  Era un'osservazione sarcastica? Non capisco cosa stai cercando di dire. Ho difficoltà a comunicare efficacemente con te quando quello che ti sento dire e quello che pensi di dire non è lo stesso.

  Lasciate che vi dica la mia impressione quando mi dite che avete assunto ulteriori responsabilità senza parlare con me. Sento che non ti è piaciuto il tuo incarico o il progetto e hai trovato un modo per farlo deragliare. Potrei sbagliarmi, ma è così che la vedo. Ritengo che le sue azioni siano inaccettabili per un membro di questa squadra.

PERSONE ECCESSIVAMENTE NEGATIVE

Queste persone sono negative sui contributi fatti da chiunque­altro; gli unici che apprezzano sono i loro. Cercano di farsi strada opponendosi in modo calmo (a differenza del bullo) e di solito senza attacchi personali. Spesso amano inquadrare la loro negatività con commenti giustificati, come "Lasciami fare l'avvocato del diavolo per un momento".

  Apprezzo le vostre preoccupazioni. Ma al momento stiamo cercando soluzioni alle nostre sfide. Nessuna di queste­solutions avrà tutte le luci verdi che ci dicono di andare avanti. Infatti    la maggior parte delle luci sarà rossa. Dobbiamo concentrarci sugli aspetti positivi di ogni soluzione.

  Il problema di concentrarsi sulle preoccupazioni negative è che ha la tendenza a costringerci a stare fermi; e se non generiamo slancio, il nostro gruppo diventerà sempre meno efficace. Spero, per prima cosa, che il nostro gruppo possa assumere un ruolo di leader­navale. Quindi  cerchiamo modi per pensare fuori dagli schemi e trovare nuovi modi per avere successo.


Mantenere la focused sulle aspettative

Ci sono tre aspettative da tenere a mente. Il primo è quello di rispettare il programma della riunione, che dovrebbe essere incluso (con un orario di inizio e un orario di arresto) nell'agenda che hai distribuito ai partecipanti in anticipo o all'inizio della riunione. Il secondo è che i partecipanti si comportino in modo appropriato durante la riunione. Il terzo è che la riunione produca risultati specifici.

Tempo EXPECTATIONS

Gli elementi dell'agenda valgono solo così tanto tempo e non vuoi che la discussione impedisca il progresso o il dissenso su un problema secondario per interrompere il tuo gruppo. Se sembra che il tempo dedicato a un elemento possa superare il tempo allocato, spostarsi per mantenere la riunione in base alla pianificazione. Siate pronti a farlo nelle prime fasi della riunione, se necessario.

  Ho messo da parte due ore per la riunione in quanto non voglio che questo argomento consumi troppo del nostro tempo. Proviamo a limitare le nostre osservazioni a due o tre minuti ciascuno. Se hai bisogno di prendere più tempo, fai i tuoi punti in modo conciso.

  Tutti noi abbiamo molto sul nostro piatto in questo momento, quindi dobbiamo concentrarci sul completamento della riunione nel tempo assegnato. Non vogliamo allontanarci dalla questione su nessuna tangente.

EXPECTATIONS DI COMPORTAMENTO MEETING

Nei vostri commenti di apertura, si dovrebbe avere communi­offuscato le vostre aspettative di comportamento appropriato. Applicare tali aspettative: se i partecipanti si allontanano, concentrarsi sul compito.

  Volevo davvero che tutti abbiassero la possibilità di partecipare a questo incontro. Spero che possiamo trovare un modo creativo per affrontare questo argomento e penso che alcune intuizioni da persone che non hanno familiarità con questo problema potrebbero davvero aiutarci a vedere nuovi modi per affrontare questo problema ricorrente.

  Grazie per il vostro contributo. Ma come ho detto all'inizio della riunione, otterremo prima i commenti di tutti, poi li metteremo in categorie, e poi discuteremo di questi punti. Non voglio che nessuno interrompa le persone quando ha la parola. Avrai  la possibilità di commentare una volta che inizieremo a discutere i nostri potenziali elementi di azione.

MEETING RISULTATI EXPECTATIONS

Impostare gli obiettivi per le riunioni. Purtroppo, spesso i partecipanti inizieranno a prendere una riunione in un'altra direzione o andare su una tangente che ritengono rilevante. Se si desidera che le riunioni siano produttive, è necessario mantenere i partecipanti in corso per tutta la riunione.

  L'obiettivo di questa riunione è affrontare questo problema [specificare il problema]. Anche se il tuo punto potrebbe essere valido, non credo che sia rilevante per ciò che stiamo cercando di realizzare oggi. A meno che non si riesca a legare i due argomenti insieme, penso che dovremmo solo tornare alla questione di oggi.

  Comincio a confondermi con una parte della discussione. Questa  riunione è stata convocata per risolvere questo problema, [specificare il problema]. Non capisco come questi altri problemi si riferiscono al nostro argomento. Forse si potrebbe ciascuno mettere insieme un breve memo per la distribuzione agli altri nel gruppo, e possiamo decidere in una riunione successiva se questi altri problemi sono la pena di prendere alcuni ulteriori passi di azione.


Capitolo 4 Garanzia del sostegno del gruppo per il vostro piano d'azione

ormai probabilmente state già pensando: "Wow, gli incontri­sono un sacco di  lavoro!" Sì,le riunioni richiedono molto lavoro se si desidera ottenere buoni risultati. In qualitàdi manager, è necessario con dire alla­riunione, per mantenere il gruppo in pista in modo da lasciare un sacco di tempo per sviluppare piani d'azione e raccogliere i commitdei membri del­gruppo. È necessario che i partecipanti accettino il piano d'azione, accettino le loro responsabilità individuali, siano disposti a soddisfarle e sostenere i propri obiettivi.

Questo capitolo si occupa di ottenere supporto e impegno. I partecipanti a volte resistono, un problema affrontato nel Capitolo

5,                       "Affrontare le difficoltà."

Costruire il buy-in del gruppo per un piano d'azione

Farete molto meglio a ottenere impegni individuali se è possibile ottenere il gruppo di acquistare nel vostro piano d'azione. Per ottenere il loro buy-in, è necessario dare ai membri la possibilità di­partecipare al piano d'azione e sentire che almeno sono stati ascoltati. Nel capitolo 2, nella sezione "Impostazione della fase per l'azione", ho detto che si dovrebbe sempre ottenere possibili soluzioni sul tavolo prima, con una discussione minima. Se si consente troppa conversazione durante la presentazione delle idee, la riunione sarà impantanare. Una volta elencate le idee (e non abbiate paura di elencare "non fare nulla" come opzione), siete pronti a discutere le idee e determinare quale piano d'azione da implementare.

QUANDO NON C'È SOLO IL TUO PIANO DI AZIONE

Nelle riunioni di richiesta per l'azione, si dispone di un piano e si dispone di azioni dettagliate. È ancora necessario dare il gruppo mem bers la possibilità di­discutere il piano, in quanto sono più propensi a comprare nel piano se si sentono che siete aperti a input da loro.

  A causa delle pressioni temporali, ho preparato questo piano d'azione e credo fermamente che dobbiamo andare avanti. Ma si dispone di una vasta esperienza e in grado di fornire­informazioni diverse ent. Non voglio perdere l'occasione di migliorare il piano.  Quindi  aprirò il pavimento a qualsiasi sugges­tions chiunque di voi può avere.

  Normalmente ti avrei fatto lavorare insieme per formulare il nostro piano d'azione. Ma in questo caso  sto cercando di soddisfare le esigenze specifiche del nostro consiglio e di molti altri gruppi nell'organizzazione­che hanno agende di cui molti potrebbero non essere a conoscenza. Comunque, vorrei il tuo  contributo, e vorrei avere la latitudine per cambiare i nostri compiti e piani. Potrei non essere in grado di accettare un suggerimento se è in contrasto con altri ordini del giorno nell'organizzazione  -  zation. Cerca di  essere tollerante con me se dovesse succedere.

QUANDO CI SONO DIVERSI PIANI D'AZIONE DA CONSIDERARE

In questa situazione, l'interazione scorre più liberamente e si può lasciare la discussione andare avanti più a lungo. Mi piace sempre concentrarmi su un'idea prima di cercare di risparmiare tempo. Concentrarsi sul consenso di gruppo può anche impedire lunghe discussioni su piani che interessano solo uno o due partecipanti.

  Prima di iniziare a discutere i piani d'azione proposti, vorrei che ognuno di voi prendesse un mezzo foglio di carta e indichi quale piano favorisci. Se la maggior parte, o tutti, di noi sono a favore di un piano, potremmo anche iniziare a discutere di quel piano prima. Possiamo  ancora modificare l'azione con tattiche dagli altri piani d'azione.

  Abbiamo un sacco di buone azioni sul tavolo. Dovremmo  essere in grado di creare un piano forte da loro. Iniziamo con gli elementi che sono stati elencati da tre o più di voi e poi decidere quali altre azioni potremmo voler aggiungere.

AZIONI CON MODIFICATIONI DA DISCUSSIONE

Se si desidera buy-in, è sempre saggio regolare il piano iniziale almeno un po '. Non è necessario far accettare a tutti i partecipanti il risultato finale, ma vuoi che tutti sentano di avere la possibilità di offrire input.

  Credo che questo piano sia un passo avanti rispetto al nostro punto di partenza e apprezzo tutti i contributi. So che non siamo tutti d'accordo su tutti i punti, ma credo che abbiamo considerato tutti i punti di vista. Tutti sono d'accordo sul fatto che il piano così come delineato coglie l'essenza della nostra discussione?

  Sono soddisfatto del modo in cui abbiamo affrontato questi problemi e sono fiducioso circa la nostra azione per andare avanti. Se siete tutti d'accordo, passeremo agli impegni individuali.


Sollecitare impegni individuali

Senza un impegno per azioni e compiti da individu­als, le riunioni sono spesso una perdita di tempo. Dopo aver deciso un'azione da una riunione, è necessario un impegno da parte di ogni persona che gli venga assegnato un compito che verrà completato.

MAKING UNA RICHIESTA PER COMMITMENT

I partecipanti alla riunione spesso sembrano sorpresi se viene chiesto loro di impegnarsi ad agire. La tua richiesta può essere richiesta come prepotente per alcune persone, quindi potresti voler creare uno stato­che renderà la tua richiesta più accettabile.

  Non credo che ci si possa aspettare un'azione da nessuno a meno che quella persona non si impegni specificamente ad incontrare quella­stilazione. Facciamo solo andare in giro per la stanza e ognuno di voi può indicare l'azione specifica che si sta impegnando a completare.

  Solo per chiarire i miei appunti e per essere sicuri che siamo tutti sulla stessa pagina, apprezzerei se ognuno mi invia spedisca una e-mail con i vostri impegni di azione da questa riunione. Potrei tornare a te se il tuo impegno non corrisponde a quello che mi aspetto da te.

AUMENTARE L'ENTITÀ DELL'IMPEGNO

Potresti non aver sempre bisogno di questo, ma spesso incontrare pantaloni di­partecipazione esprimerà un impegno per un'azione che è inferiore a quello che ti aspetti o meno di quanto pensi che la persona sia in grado di fare.

  Speravo davvero che ti saresti impegnato in qualcosa di più. Non sono sicuro che il vostro impegno è sufficiente per soddisfare davvero

obiettivi del progetto. Ci sono altri progetti che puoi ritardare o che possiamo trasmettere ad altri in modo da poter aumentare il tuo impegno?

  C'è un modo per aumentare il livello di azione che stai promettendo? Contavo su di te per [dichiarare la tua­attesa]. Di cosa hai bisogno da me o da altri membri del gruppo per soddisfare questo impegno?

RICHIESTA DI ULTERIORE AIUTO

Si dovrebbe essere su un rotolo, con i membri del gruppo impegnati in azioni e guardando molto come stanno prendendo in carico. Ora è un buon momento per chiedere se qualcuno senza un impegno accetterà di aiutare uno degli altri, o forse prendere un'azione aggiuntiva che non ti aspettavi.

  Ora che tutti i nostri impegni sono sul tavolo, penso che possiamo vedere che c'è molto da fare. Qualcuno di voi può offrire di fare qualcosa in più per sostenere il progetto complessivo o aiutare gli altri a svolgere i loro compiti?

  Sembra che abbiamo forti impegni per l'azione. Chiunque, soprattutto quelli di voi senza impegno, può fare qualcosa di più per il progetto? Se qualcuno di voi ha idee che faciliteranno il progetto, ora è il momento di parlare.

Conferma del programma del piano d'azione

Tutto sembra fino a questo punto: hai un piano d'azione, impegni e buy-in di gruppo. Il tuo ultimo passo è confermare che tutti i membri del gruppo accettano un­ule sched. È consigliabile tenere un registro di funzionamento del piano d'azione o chiedere a qualcuno quando la riunione inizia a registrare il piano d'azione man mano che si sviluppa e quindi leggerlo di nuovo al gruppo verso la fine della riunione.

CONTROLLO DEGLI ELEMENTI MANCANTI

Il primo passaggio consiste nell'assicurarsi che nel piano d'azione non manchino gli elementi.

  Manderò un programma dettagliato delle azioni dopo la riunione, ma voglio leggere quello che abbiamo verso il basso prima solo per essere sicuri di non aver lasciato nulla fuori dalla lista. Fatemi sapere se ho lasciato fuori un elemento di azione che abbiamo discusso o se si pensa a qualsiasi altro elemento che abbiamo dimenticato.

  [Nome della persona] ha mantenuto la nostra lista delle azioni mentre parlavamo. [Nome della persona], puoi leggere l'elenco ora? Mentre il resto di voi ascoltate, assicuratevi che il piano d'azione sia adatto alle vostre attività e che non manchi nulla dal vostro incarico.

CONTROLLO DEI CONFLITTI

Man mano che il piano d'azione diventa più complesso, le probabilità di conflitti aumentano. Non vuoi che le persone in seguito­usino i confilt nel programma come scusa per non completare i loro incarichi.

  Voglio solo fare un rapido controllo qui. Qualcuno vede conflitti all'interno di questo programma o con qualsiasi cosa tu abbia pianificato di fare? Se è così, cerchiamo di affrontare ora.

  Questo piano d'azione deve essere una priorità assoluta per tutti noi. Qualcuno vede conflitti che potrebbero compromettere le loro possibilità di rispettare il programma? Dopo la riunione,

Vorrei anche che ognuno di voi esaminasse le date del programma e dell'azione e mi ritornasse immediatamente se ha un conflitto.

CONTROLLO DEI PROBLEMI DI TEMPORIZZAZIONE

L'ultima cosa da controllare è la tempistica: ognuno può completare il proprio compito in tempo? Si desidera ottenere i risultati dell'azione, pertanto è necessario definire gli impegni per l'azione e la programmazione in modo da poter contare sulle attività eseguite in tempo.

  Una considerazione finale è la tempistica. Qualcuno ha un problema di temporizzazione con il piano, una data d'azione che non puoi incontrare? Questa è un'opportunità per sollevare e risolvere qualsiasi problema. In caso contrario, mi aspetto che tutti voi incontrerete tutte le date elencate.

  Il nostro gruppo e altri gruppi dell'organizzazione conteranno sull'esecuzione di questo piano nei tempi previsti. Qualcuno ha un problema con i tempi che dovremmo­dis?


Capitolo 5 Affrontare le difficoltà

molte delle frasi perfette nei primi quattro capitoli hanno lo scopo di alleviare le paure, superare la resistenza e spronare le persone ad agire che possono essere riluttanti a intraprendere. Le persone tendono a voler rimanere nelle loro zone di comfort e non sono sempre interessate a muoversi in una nuova direzione.

Questo capitolo parla di forti resistenze e reazioni che possono essere dirompenti e rendere un incontro meno efficace, o anche un disastro. Dovete essere pronti a gestire queste difficoltà in modo professionale che mantenga le riunioni in movimento e il tono positivo.

Lavorare con i partecipanti contrari al piano d'azione

Spesso, le persone si oppongono a un piano d'azione o preferiscono un altro piano. Essi generalmente vanno d'accordo con il consenso del gruppo o la vostra decisione, ma a volte essi­continue a voce per esprimere forte opposizione.

Come supervisore hai la possibilità di dire semplicemente a coloro che si oppongono che il gruppo implementerà il piano, periodo. Ma questo approccio non ti aiuta a costruire cameratismo di gruppo.

Vi consiglio innanzitutto di garantire che tutti i membri del gruppo condividano gli stessi obiettivi, poi chiedete suggerimenti alternativi­per raggiungere i vostri obiettivi e, come ultima risorsa, spiegano che il consenso del gruppo non è necessario per andare avanti.

OBIETTIVI DI GOVERNING O PRIORITIES

Spesso, le controversie sull'azione sono perché le persone non condividono lo stesso obiettivo. Se riesci a chiarire gli obiettivi del gruppo, puoi spesso ridurre o eliminare la resistenza. Questi obiettivi e priorità possono essere stabiliti da te, dal gruppo o da qualcuno al di fuori del gruppo, ad esempio il top management o un­titolare esterno.

Ad esempio, se si dispone di una riunione per quanto riguarda i budget di marketing e le priorità, per determinare dove allocare denaro nel prossimo anno, disaccordo è probabile come tutte le parti vorranno più soldi per i loro progetti. Gli obiettivi per il gruppo o l'organizzazione potrebbero essere classificati in base alla seguente:

  10% di crescita delle vendite

  Aumento dei margini del 2%

  Aumentare la quota di mercato in un'applicazione in via di sviluppo

Se qualcuno si oppone che il suo progetto non stia­registrando abbastanza denaro, è possibile ribadire che il denaro deve essere focalizzato su progetti che aumentano le vendite, aumentano i margini o aumentano la quota di mercato in un'applicazione di destinazione.

  Capisco che lei non sia d'accordo con il nostro piano. E capisco che le nostre decisioni avranno un effetto negativo su alcuni dei vostri obiettivi, ma dobbiamo lavorare per raggiungere le nostre priorità e i nostri obiettivi. Dobbiamo  [specificare l'obiettivo o la priorità].

Sono disposto ad ascoltare se riesci a dimostrare come possiamo colpire meglio quel bersaglio.

  Lei ha dato alcuni motivi per opporsi a questa azione. Sono legato al tentativo di soddisfare la nostra priorità numero uno:

[specificare l'elemento]. Puoi farmi un favore e riformulare le tue argomentazioni in modo che si riferiscano a raggiungere le nostre priorità? Queste sono le argomentazioni che potrebbero far passare il gruppo al tuo punto di vista.

SOLLECITARE SUGGERIMENTI ALTERNATIVI

Una seconda scelta è quella di chiedere alle persone che non sono d'accordo con il piano d'azione di suggerire un altro piano d'azione. Quindi è possibile valutare i piani in base a quanto bene soddisfano le priorità del gruppo. Cercate sempre di giudicare le raccomandazioni contro qualcosa­di concreto, le priorità o gli obiettivi sono imigliori, per garantire che la vostra decisione sia imparziale.

  Hai un suggerimento alternativo? Sono felice di truffare­altri piani che potresti voler raccomandare. Ma

prima di inserire la vostra raccomandazione, assicuratevi di pensare a quale priorità rappresenta o serve.  Non andremo avanti con azioni mirate alla priorità sbagliata.

  Nessun piano ha tutte le luci verdi e, come lei ha sottolineato, i nostri piani hanno delle luci rosse. Sono disposto a sentire altri suggerimenti per andare avanti. Ma eliminare i negativi non è sufficiente; dobbiamo anche essere sicuri che il piano mostri un forte potenziale per raggiungere i nostri obiettivi.

STABILIRE CHE IL CONSENSO NON È NECESSARIO

Alla fine, non è necessario che ogni partecipante sia d'accordo con il risultato di una riunione, e spesso ci saranno persone che non sono d'accordo. Per andare avanti, non è necessario ottenere il supporto unanime del risultato; devi solo assicurarti che la maggior parte dei partecipanti lo supporti.

  Non abbiamo bisogno che vi acconsentiate tutti ad andare avanti. L'unico punto in cui sono stato fermo nel venire alla riunione era la nostra priorità per quello che dovevamo realizzare. Ero aperto a qualsiasi suggerimento che ci avrebbe aiutato a raggiungere questo obiettivo. Sento che avete avuto tutti la possibilità di dire la vostra. Ora è il momento di andare avanti.

  Per me il consenso significa solo che la maggior parte dei membri del gruppo è d'accordo. So che c'è una certa opposizione, ma credo che sia chiaro che la maggior parte di noi appoggia questo piano d'azione ed è giunto il momento per tutti noi di rimanere indietro nella decisione e di­sostenerlo.

Superare la mancanza di impegno

Molto più difficile da gestire dell'opposizione è la mancanza di­comità. Potrebbe essere dovuto a disinteresse. Può anche essere perché le persone hanno paura di distinguersi o di commettere un errore. A volte le persone non sanno cosa fare e quindi non accettano di fare nulla.

Ottenere l'impegno da parte di persone che sono­disinterizzate, spaventate o confuse è difficile ma non impossibile. La migliore linea d'azione è quella di rimuovere la sicurezza dell'inazione, premiare coloro che si impegnano e offrire aiuto senza causare imbarazzo a nessuno.

RIMOZIONE DELLA SICUREZZA DELL'INAZIONE

Molte persone hanno imparato che la linea di condotta più sicura è quella di non impegnarsi in alcuna, dal momento che agire significa correre il rischio di essere incolpato. È necessario mettere le persone in guardia alle riunioni che non fare nulla non è un'opzione sicura.

  Proprio come punto di riferimento, il nostro gruppo ed io siamo giudicati dal modo in cui rispondiamo a situazioni che richiedono un'azione immediata. Questo  è anche parte del mio processo di revisione. Certamente tutti abbiamo momenti in cui non possiamo agire, ma questa dovrebbe essere l'eccezione piuttosto che la regola.

  Gli impegni assunti finora non ci arriveranno dove dobbiamo andare. Ciò che mi preoccupa è che alcuni di voi hanno responsabilità che periodicamente vi invitano ad andare al di là di ciò che normalmente fate. Sulla base di quello che vedo oggi, potrei aver bisogno di riallineare le responsabilità in modo da non essere lasciato alto e asciutto. Tutti voi, per favore, prendetevi un momento per considerare quali compiti potreste lasciar sfuggire per fare gli impegni di­cui abbiamo bisogno oggi.

PREMIERE I PARTICIPANTI CHI COMMIT

Le ricompense non devono essere grandi; Non siamo riusciti a trovarti abbastanza velocemente! Si desidera semplicemente che i partecipanti che sono lenti a impegnarsi a temere di essere lasciati fuori e di diventare più ricettivi a essere coinvolti.

  Ok, immagino che voi tre (indicare o nominare tre per­figli) siate la "squadradi andare"  con me in questo progetto. Non abbiamo tutti gli incarichi sistemati, ma andiamo a pranzo domani e troviamo un modo per portare a termine i lavori.

Vorrei ancora una persona in più per dare una mano con [specificare l'elemento]. Ultima possibilità per un volontario!

  Apprezzo che vi sia fatto avanti per affrontare il progetto. Questo è il tipo di spirito can-do che rende qualcuno un forte candidato di gestione (o "forte manager"se  più appropriato). Abbiamo ancora del lavoro da fare per assicurarci che tutte le basi siano coperte, ma ci incontriamo nel mio ufficio domani per  parlare. Non ha  senso trattenere gli altri del gruppo che non saranno coinvolti.

OFFERTA HELP TACTFULLY

Ci sono momenti in cui hai bisogno di qualcuno che faccia qualcosa, ma lui o lei ha un problema con esso. Piuttosto che rischiare un grande disaccordo di fronte agli altri nel gruppo, afferma invece che incontrerai la persona nei prossimi giorni per aiutare a completare il suo incarico. Mentre si può essere solo rinviando un eventuale disaccordo, qualsiasi­disaccordo sarà uno contro uno in modo né voi né il lavoratore perderà la faccia con gli altri.

  Prima di dare un no irremovibile, credo di avere qualche aiuto che vi permetterà di assumere i compiti. Controllerò il mio

programma e e-mail per organizzare un orario che possiamo incontrare domani.

  Non posso prometterla con certezza, ma penso che potrei riuscire a convincere qualcuno in un altro gruppo ad aiutarti. Fammi controllare stasera e incontriamoci domani e vediamo se quella persona è disponibile. Se non riesco a organizzare per ottenere qualcuno per aiutare, io capire come liberare un po 'del mio tempo per aiutarvi a finire i vostri compiti.


Gestire le persone difficili

La sezione del capitolo 3, "Controllo dei dominatori", ha affrontato la gestione delle persone difficili controllandole durante le discussioni. Questa sezione si occupa di gestire le persone difficult­quando si finalizzano responsabilità, azioni o qualche altra funzione del gruppo.

Ancora una volta i quattro tipi di personalità che possono interrompere la fine di una riunione sono bulli, primadonne, tipi passivi-aggressivi e persone eccessivamente negative.

Bulli

Le persone che prepotente sono di solito non giocatori di squadra e sono spesso negativi. In genere, provano a prendere in consegna un progetto, diventano in effetti il team leader o cercano di degradare gli altri che si stanno iscrivendo a un progetto. Se permetti al bullo di prendere il comando, nessun altro vorrà far parte della squadra. I bulli che vogliono prendere il sopravvento potrebbero dire qualcosa come "Guarda, ho lavorato su cinque progetti proprio come questo e ogni volta che abbiamo ottenuto il lavoro fatto. Non credo che [il nome della persona] abbia l'esperienza giusta e che farà dei grossi errori".

  Grazie, [nome della persona]. Apprezzo la vostra disponibilità ad affrontare l'intero progetto. Ma c'è molto lavoro da fare qui, quindi preferirei che una squadra facesse questo incarico. Lascia che ti tenga a mente la tua offerta, vedi cosa possono fare gli altri e poi torna indietro e vedi quali compiti hanno senso per te.

  (Se qualcuno fa un'osservazione denigratoria). [Nome del­figlio], apprezzo molto che [il nome della persona denigrare] sia disposto a intervenire e aiutare il gruppo. Sono abbastanza sicuro

lui / lei può fare l'incarico, ma se sorgono problemi, lui / lei può ottenere aiuto da me o altri membri del gruppo.

PRIMA DONNAS

Vogliono essere al centro dell'attenzione, dominando il risultato finale dell'incontro, cercando di farsi carico dell'intera azione. Con una prima donna, rispondi molto come faresti con un bullo. I commenti relativi ai vostri obiettivi e pri­orities, come discusso in precedenza nella sezione sul superamento della resistenza al piano, possono spesso porre fine a qualsiasi tentativo di rifocalizzare l'incontro.

Se qualcuno cerca di rifocalizzare l'azione sulla sua agenda:

  [Nome della persona], penso che abbiamo coperto in precedenza che abbiamo bisogno di rimanere con l'azione che abbiamo identificato che soddisfa le nostre priorità. Non credo che valga la pena tornare indietro; invece, dobbiamo andare avanti. Per te va bene?

  Grazie, [nome della persona]. Apprezzo la vostra esperienza e ciò che avete da offrire nel condurre il progetto. Sento che questo è un settore in cui le cose stanno cambiando rapidamente e abbiamo bisogno del contributo di molte persone, quindi penso davvero che il progetto sia meglio servito se adottiamo un approccio di squadra.

PERSONE PASSIVE-AGGRESSIVE

I commenti indiretti delle persone che agiscono passivamente-aggressivamente travestono ciò che stanno realmente dicendo e possono guidare­chiunque alla distrazione, soprattutto se i loro commenti causano confu­sion. Il modo migliore per affrontare questo comportamento è quello di confrontarsi con la persona su ciò che intende.

  [Nome della persona], sono confuso. A che  punto siete su questo tema? Mi hai detto che sostieni questa azione, ma sto captando segnali dal tuo tono e dal tuo linguaggio del corpo che tu non sai.

  Proviamo a mantenere i nostri commenti relativi a mantenere la riunione e il progetto in futuro. Non ho la pazienza di ricominciare da capo. Abbiamo deciso cosa vogliamo fare; ora dobbiamo decidere chi farà cosa. Lo apprezzerei­se mantenessimo la riunione in attività.

PERSONE ECCESSIVAMENTE NEGATIVE

Le persone saranno negative, affermando che i loro sforzi non funzioneranno o che il progetto come pianificato fallirà. Di solito non propongono alternative. Il modo migliore per ridurre al minimo le osservazioni negative è lasciando che queste persone vedano come le loro reazioni neg­ative non aiutano l'organizzazione.

  Se la nostra unica soluzione è non fare nulla, devo chiedermi perché veniamo pagati (o perché la gente ci ha affidato delle responsabilità). Chiunque può continuare a dire che nulla funzionerà.

  Non riesco a vedere come si può creare qualcosa di positivo quando ci si avvicina alla situazione in modo così negativo. Devo credere che qualcuno con meno esperienza ed­esperto è, ma un atteggiamento positivo, avrà una probabilità molto migliore di successo. Se devi persistere in questo, almeno cerca di trovare uno o due motivi per cui qualcosa potrebbe funzionare prima di abbatterlo.



Seconda parte

Gestione delle riunioni con colleghi e supervisori

per la maggior parte delle persone, la gestione degli incontri con colleghi e supervisori presenta sia un rischio tremendo che una ricompensa. Senza grande cura, si può perdere il controllo della riunione e guardare molto inefficace, danneggiando la vostra immagine e la vostra carriera. Nella mia mente non c'è dubbio che se riesci a gestire un incontro produttivo e tenere le cose sotto controllo,  sembrerai una stella.­ Mostrerai la fiducia, le competenze gestionali e people e il­controllo organizzativo generale che ti etichetterà come un futuro leader.



Capitolo 6 Osservazioni di apertura

quando si esegue una riunione con colleghi e supervisori o altri superiori, è necessario prendere con­trol immediatamente. In genere  almeno alcuni pari e forse superiori con la propria agenda cercheranno di dominare la riunione. Altri cercheranno di spingerti attraverso la tua agenda prima di poter spiegare ciò che stai cercando di realizzare.

Quando sei responsabile di qualsiasi tipo di riunione, assicurati di ringraziare tutti per essere venuti e presentare chiunque altri potrebbero non sapere. Inoltre hanno i partecipanti si presentano se ci sono molti che non si conoscono o se si dispone di un­supe rior partecipare che non può conoscere tutti i vostri coetanei.


Impostazione del tono

I verbali di apertura di una riunione sono cruciali per stabilire il controllo. Hai bisogno di questo segmento per essere breve, in modo ottimale meno di un minuto, nel caso in cui un superiore arrivi in ritardo, il che significa che potresti dover ripetere l'apertura una volta e talvolta più di una volta. Concentrati su quattro punti: un commento di apertura per stabilire il motivo per cui stai tenendo la riunione, una dichiarazione ammorbidente che dimostra che non stai­superando il passo con la tua autorità, una spiegazione della struttura della riunione e infine un commento che richiede il buy-in al tuo approccio.

COMMENTO DI APERTURA

Vuoi stabilire la tua autorità per organizzare la riunione, ma in un modo che non alieni i tuoi coetanei o superi la tua responsabilità. In genere il modo migliore per farlo è assegnare un nome all'origine dell'autorità per chiamare la riunione. Questo potrebbe essere un superiore, un altro gruppo nell'organizzazione, un cus­tomer, un utente dei tuoi servizi o un altro tipo dititolare di puntata.­ Potresti anche aver chiamato tu stesso l'incontro su suggerimento di un superiore.

  Ho ricevuto una richiesta da [cliente, stakeholder, superiore, o altro dipartimento] a[scopostatale di riunione] ...

  Mi è stato chiesto con [nome della persona] di [azione] ...

  [Nome della persona] mi ha contattato per trovare una soluzione al [problema di stato] ...

  Ho portato una situazione riguardante [questione] all'attenzione di [superiore o altro stakeholder], che mi ha suggerito di chiamare insieme la riunione di oggi allo [scopo dello stato] ...

DICHIARAZIONE SOFTENING

Quando si sta conducendo una riunione e non sei il capo, è probabile che alcuni dei tuoi coetanei sentiranno che stai assumendo troppa autorità e i tuoi supervisori vorranno essere sicuri che non stai oltrepassando i tuoi limiti. Dovresti fare il facilitatore piuttosto che come un capo. E 'meglio farlo come la frase pinna ishing al tuo commento di apertura, in modo che­ognuna di queste frasi finisce il commento di apertura corrispondente sopra.

  ... per portare l'attenzione delle persone chiave da parte dei clienti e l'attenzione di persone chiave in modo che l'organizzazione possa rispondere.

  ... per aiutare a coordinare gli sforzi in un dipartimento per rispondere alla [situazione statale].

  ... lavorare con le persone in tutta l'azienda per trovare un modo per [obiettivo specifico dello stato].

  ... per facilitare le comunicazioni tra i dipartimenti al fine di accelerare il progetto.

A SEGUIRE UN ORDINE DEL GIORNO

Hai un obiettivo per la tua riunione e devi mantenere il controllo per raggiungere tale obiettivo. Il modo più semplice per farlo è quello di seguire un ordine del giorno e limitare le osservazioni fino a dopo la presentazione. Le dichiarazioni qui elencate si concentrano sulla necessità di seguire un ordine del giorno.

  So che siete tutti occupati e penso che il modo migliore per noi di coprire l'ordine del giorno e uscire in un tempo ragionevole è quello di iniziare con una breve presentazione e poi dare a tutti una possibilità di commento.

  Ho preparato una breve presentazione che metterà in evidenza le informazioni chiave che spero ci aiuteranno nel nostro processo decisionale. Se si tengono i vostri commenti fino a dopo la­tation presen, possiamo evitare di discutere un punto che verrà trattato più avanti nella presentazione.

  I risultati di questa riunione sono importanti per [cliente, stakeholder, superiore o altro  reparto]. Per avere abbastanza tempo per discutere il piano d'azione che proporremo,­suggerisco di fare commenti fino a dopo la mia breve presentazione.

SOLLECITAZIONE BUY-IN

Hai appena iniziato la riunione e i partecipanti proba­bly sono ancora in vena di cooperazione. Quindi  finisci l'apertura chiedendo loro di accettare la tua richiesta di tenere commenti ora. Vi aiuterà a mantenere il controllo delle prime fasi della riunione e vi aiuterà ad alleviare le paure dei vostri coetanei che state assumendo troppa autorità.

  Questo formato funziona per tutti?

  Se nessuno si oppone a contenere tutti i commenti fino a dopo la presentazione, procederò. (Attendere da cinque a dieci secondi per com­ments.)

  Se siamo in grado di tenere commenti, credo che la presentazione possa rispondere alla maggior parte delle vostre domande. Sono tutti d'accordo?

Indicare gli Obiettivi Generali

Dichiarai i tuoi obiettivi generali in termini generali. Ad esempio, l'obiettivo della riunione è "vedere se possiamo trovare un modo per aiutare il nostro terzo cliente più grande" o "Spero che le informazioni che presento ti permetteranno di preparare i tuoi piani di vendita e marketing". Dal momento che i tuoi obiettivi complessivi variano in base al tuo incontro, ho elencato frasi basate sui cinque tipi di riunione che uso in tutto il libro.

  Informativo

  Team building

  Risoluzione dei problemi

  Richiesta di intervento

  Revisione delle attività

Informativo

In genere, le riunioni informative hanno lo scopo di portare i­partecipanti alla velocità su qualcosa che potrebbe influire sull'organizzazione.

  L'obiettivo dell'incontro è quello di condividere prima alcuni nuovi infor­mation.

  Vorrei iniziare condividendo alcuni risultati.

  Cominciamo ripassando alcune indicazioni che la nostra­situazione sta cambiando.

TEAM BUILDING

Questi incontri sono di solito con persone che non lavorano bene insieme e sono difficili da gestire. Utilizzare il termine "team building" con molta parsimonia; invece, concentrarsi su un compito avanti per il quale i membri del team dovranno cooperare.

  Mi è stato chiesto di vedere se possiamo migliorare la nostra­comunicazione e la cooperazione all'interno del team in modo da essere in una posizione migliore per far fronte ai cambiamenti imminenti in [specificare la situazione].

  Credo che tutti sentiamo la pressione di avere troppe cose da fare, mentre allo stesso tempo abbiamo nuove sfide in arrivo. Ho ricevuto una richiesta specifica da [nome della persona] per vedere se la squadra è in grado di capire come  possiamo cooperare in modo più efficace per migliorare la situazione.

  [Nome della persona che ti ha messo incaricata della riunione] ritiene che il nostro gruppo non presenti un fronte unito ad altri reparti e senta che questo ha danneggiato la produttività di­tutti.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

Questo è il tipo di riunione che è più facile da chiamare e condurre, come

intervenire rapidamente può spesso evitare o risolvere piccoli problemi

prima che diventino grossi problemi.

  Si è venuta in mente una situazione che attualmente è un piccolo problema, ma ho pensato che il nostro gruppo potrebbe voler affrontare prima che diventi un problema.

  Ultimamente ho avuto diversi problemi con [descrivere] la situazione che mi preoccupava. Poi  ho sentito altri due menzionare lo stesso problema, così ho pensato che forse potremmo affrontare questa situazione all'interno del nostro gruppo.

  Sto avendo un grosso problema che sta influenzando la mia­esecuzione e spero che tu possa aiutarmi a trovare una soluzione.

RICHIESTA DI AZIONE

Questa è una delle situazioni più comuni in cui potresti condurre una riunione con colleghi e superiori, richiedendo supporto e azione per affrontare un'area sotto la tua­responsabilità.

  In questo momento  sono responsabile del nuovo rilascio del prodotto [essere specifici] e ho bisogno di ognuno di voi per sostenermi con azioni specifiche per raggiungere gli obiettivi che mi sono stati dati.

  Mi è stato chiesto da [nome di stakeholder] di monitorare un situa­tion [siate specifici] e di avvertirlo degli sviluppi.

Prima di farlo, ho pensato che dovremmo incontrarci e discutere quali azioni dovremmo intraprendere.

  In [specificare la data] l'organizzazione sta per affrontare [essere spe­cific]. Credo che tutti noi desideriamo che il nostro gruppo svolsi unruolo di leader e speravo di­poter creare un piano d'azione per quel ruolo.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

In queste riunioni, chiamate anche aggiornamenti sullo stato di avanzamento, concentra i tuoi sforzi sul raggiungimento del tuo obiettivo generale su un'azione approvata in precedenza o su una richiesta di azione da parte di uno stakeholder superiore o di altro tipo.

  Volevo solo una breve riunione in modo da poterci aggiornare a vicenda su come stiamo procedendo con i nostri sforzi per [nominare il superiore, altro reparto, stakeholder, o cliente] per quanto riguarda [specificare il progetto].

  È stato circa [tempo di stato] dall'ultima volta che abbiamo dato un aggiornamento per [essere specifici] sul [nome del progetto]. Vorrei dimostrare che stiamo facendo progressi.

  Ho sentito alcuni commenti da [nome di persona] ha vinto­del male se questo progetto sarebbe mai decollato. Volevo solo ottenere un aggiornamento da ognuno­qui per vedere quale risposta posso offrire.


Specifica delle aspettative

Hai menzionato un obiettivo generale per fornire un po 'di­terreno. Ora è necessario specificare immediatamente ciò che ci si aspetta dalla riunione. Ad esempio, "Il cliente ha richiesto di tornare da lui con un piano d'azione entro il 1 maggio. Per fare questo, in questa riunione dobbiamo determinare il piano d'azione che proporremo".

Informativo

Non si desidera disporre di una riunione per condividere informazioni che si potrebbero essere inviate tramite posta elettronica. Quindi  si vuole avere un certo impegno per l'azione futura.

  Ti ho chiesto di riunirti oggi perché sentivo che queste nuove informazioni potrebbero aiutarci a trovare due o tre tattiche oggi che potrebbero contribuire a migliorare le nostre prestazioni.

  Dalle mie conversazioni con altri nell'ultima settimana, ho scoperto che le persone stanno facendo girare questi dati in modi radicalmente diversi. Spero che possiamo discutere i dati e poi vedere se siamo in grado di creare una dichiarazione unificata su come questi dati ci riguardano.

TEAM BUILDING

I pari possono essere efficaci in una riunione di team building solo attaccando un obiettivo specifico, uno sforzo che richiede un migliore lavoro di­squadra. Il team building funziona anche meglio quando puoi concentrarti su obiettivi comuni.

  Spero che alla fine della riunione potremo sviluppare un fronte comune che dia alle esigenze e agli obiettivi del nostro gruppo una priorità maggiore nella prossima riorganizzazione.

  So che mi sento come te, così sovraccarica che potrei­esa infilare uno schema negativo. Speriamo che tutti possiamo vedere che siamo nella stessa barca e possiamo trovare un modo per essere sicuri di tirare tutti nella stessa direzione.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

È necessario rispondere ai problemi con azioni specifiche da ogni membro che possono potenzialmente risolvere il problema. Ogni mem­ber deve acquistare nel suo ruolo nel piano se si prevede di ottenere risultati positivi.

  Speriamo di poter uscire da questo incontro con un piano d'azione che tutti siamo d'accordo risolverà il problema, con un impegno da parte di ciascuno di noi per quanto riguarda i nostri ruoli e le nostre responsabilità individuali.

  Non ho in mente una soluzione al problema, ma spero che possiamo mettere insieme le nostre teste e trovare un piano oggi. Qualsiasi ritardo da parte nostra è destinato a portare com­plaints da [cliente, stakeholder, superiore, o altro reparto].

  So che questo problema è una mia responsabilità, ma non riesco a risolverlo da solo. Spero che tutti voi in questa sala tutti voi in questa sala possa lavorare con me per generare azioni specifiche che io e te possiamo intraprendere per affrontare il problema.

RICHIESTA DI AZIONE

La vostra agenda dovrebbe dettagliare le vostre aspettative. Tutti capiranno l'obiettivo quando una riunione è intitolata, per l'esame­ple, "Prepararsi per il lancio del 20 maggio di [specificare l'azione]". Ciò che è importante nelle riunioni di richiesta per azione è ottenere l'impegno di ogni partecipante a completare il proprio compito in tempo.

  Poiché il nostro obiettivo è chiaro, spero di lasciare l'incontro con le date obiettivo provvisorie chiave che dobbiamo soddisfare affinché il progetto abbia successo. Ho bisogno che ognuno di voi indichi quando finirà i suoi compiti.

  Dovremo completare un grafico di implementazione entro la fine della riunione che tutti noi qui compreremo e accetteremo di incontrarci.

  Non abbiamo altra scelta che rispettare la nostra scadenza. Mi rendo conto che il nostro tempo è molto più breve di quello con cui siamo tutti abituati a lavorare. So che il programma che creiamo oggi chiederà a tutti i gruppi di scendere a compromessi e troncare i loro programmi. So che sarà difficile, ma apprezzerò il vostro sostegno e il vostro­sostegno.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

L'aspettativa finale di una revisione del compito è quasi sempre di riadattarsi, in base a quanto è accaduto dall'ultima riunione, per raggiungere qualsiasi obiettivo sia stato fissato da te, dal tuo superiore o dal gruppo.

  Vorrei finalizzare la mia relazione sui nostri progressi su questo compito [essere specifici] e dove e perché siamo rimasti indietro, e poi includere con la relazione un piano di attuazione che ci rimetterà in programma.

  [Nome della persona o del gruppo] si sente colpito dalla nostra apparente mancanza di progresso. Alla fine della riunione, vorrei poter inviare un aggiornamento di stato, incluso dove siamo ora secondo il nostro programma originale, la nostra data di­complenza prevista, eventuali nuovi elementi di azione che stiamo proponendo e una spiegazione per eventuali ritardi.


Capitolo 7 La presentazione

molto probabilmente, si farà una presentazione. Ma l'incontro­può anche includere presentazioni di altri. Queste presentazioni potrebbero non essere favorevoli alla vostra opinione; è possibile che possano anche entrare in conflitto con la tua presentazione. Così a destra fuori dalla scatola si possono affrontare alcuni problemi nell'esecuzione della riunione senza intoppi.

Raccomando di preparare uno o due fogli di collegamento­all'ordine del giorno con grafici o punti puntati cheaffermano con rigore la necessità di esaminare­la situazione da discutere durante la riunione. Ad esempio, se un cliente hadichiarato che la società ha rispettato la pianificazione delle consegne, creare un grafico che confronti le prestazioni di consegna­dell'organizzazione­quest'anno rispetto all'ultimo e quindi creare un elenco puntato di date di reclami dei clienti. Puoi  fare riferimento a questi allegati se altri cercano di toglierti l'attività, in modo da mantenere la riunionein modo da ridurre­l'agenda.

Rafforzare il tuo take

Se vi aspettate opposizione in una riunione, dovreste rafforzare la vostra posizione menzionando una visione di sostegno da parte di un'importante stakeholder la cui opinione il gruppo apprezzerà. Se non si dispone di una vista da un importante titolare della­puntata prima della riunione, provare a incontrarne uno, mostrare la presentazione e ottenere il suo contributo. Farete molto scommettere­alla riunione se potete dire: "Ho incontrato con [nome di per­figlio] ieri e lui / ha sentito che è apparso la nostra performance per quanto riguarda [area] è scivolata dall'anno scorso."

Informativo

Spiega perché uno stakeholder voleva che presentassi l'infor­mation o come uno stakeholder ha reagito quando gli hai presentato una presentazione pre-riunione.

  [Stakeholder] e top management sono stati soddisfatti della nostra performance nel primo semestre dell'anno. Ho esaminato questa presentazione all'inizio di questa settimana con [stakeholder] e ritiene che specificofe alcune delle aree specifiche in cui abbiamo eccelso.

  Prima di presentare queste informazioni, le ho esaminate con [stakeholder] per essere sicuro di aver acquisito le informazioni che voleva che presentassi. Era un po' allarmata dal fatto che la situazione relativa alla [zona] dimostra che siamo anche fuori­rotta di quanto pensasse.

TEAM BUILDING

Se sei responsabile del team building con colleghi o­sors, è probabilmente perché hai eseguito altre riunioni di team-building o hai esperienza con questo particolareesercizio di team-building.­ Dal momento che ci sono sempre alcune persone che resistono al team building, dovresti sottolineare la tua esperienza. Ho anche trovato utile richiamare i riferimenti forniti dai venditori dell'esercizio di team-building o parlare con lo scrittore dell'articolo o libro in cui hai trovato l'esercizio di team-building, per ottenere alcune citazioni positive per iniziare la presentazione.

  Ho chiamato alcuni dei riferimenti per il programma di team building per vedere come ha funzionato per loro. [Contatto] di [organizzazione] mi ha detto 80 per cento dei loro dipendenti sur­veyed dopo l'esercizio ha dato una valutazione positiva.

  [Stakeholder one] e [stakeholder two] hanno avuto la possibilità di utilizzare questo programma in[location]. Hanno  sentito il programma pro­vided intuizioni chiave in alcuni dei fattori che interrompono le comunicazioni di gruppo e hanno altamente consigliato di utilizzare questo programma.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

Il tuo ordine del giorno e gli allegati permetteranno alle persone di conoscere il­prob lem che stai affrontando e di indicare quanto è grave. Quello che vuoi fare ora è menzionare la rapiditàcon cui il­prob lem deve essere risolto e se ritieni che il problema debba essere affrontato da un piccolo gruppo o task force o se tutti o la maggior parte dei membri del gruppo devono essere coinvolti.

  [Cliente], il nostro principale cliente, ci lamenta da tre mesi questa situazione e ha chiesto una soluzione entro le prossime sei settimane. Temo che il nostro gruppo non sarà in grado di rispondere in tempo, e penso che tutti qui debbano fare una priorità per rispettare questa scadenza.

  [Stakeholder] vuole una soluzione sul tavolo prima dell'inizio

del prossimo trimestre. Il  problema è complesso e, dopo aver parlato con [il tuo supervisore o altri stakeholder], non credo che possiamo risolvere il problema con un grande  gruppo. Avremo  bisogno di una task force speciale per affrontarla.

RICHIESTA DI AZIONE

L'approccio migliore è quello di prima affermare che si ha un obiettivo da raggiungere e che non è possibile raggiungere tale obiettivo senza l'aiuto del gruppo. Questa è la parte che stai comunicando.

  Sono stato incaricato della responsabilità di [essere specifici]. In questo momento non sarò in grado di prendere possesso del situation da­solo. La mia presentazione mette in evidenza la situazione e parte dell'aiuto che sento di poter usare per raggiungere il mio obiettivo. Ma sono aperto a qualsiasi suggerimento o anche un altro approccio.

  Ti ho chiesto di incontrarti perché ho bisogno di aiuto. Un problema che abbiamo è [essere specifici]. Non ho una soluzione, ma il prob­lem deve sicuramente essere affrontato. Farò una brevetazione presen­per portarvi fino a velocità sul  problema. Poi  aprirò la parola fino ai vostri suggerimenti e azioni alternative.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

Potresti essere responsabile della revisione di un compito perché hai un compito importante o potresti essere responsabile perché la responsabilità di condurre la riunione ruota. La tua opinione sulla riunione dovrebbe essere che si tratta di una revisione dell'attività per il completamento di un'attività o solo di una revisione generale.

  Il mio interesse principale in questa riunione è quello di vedere che tutti i compiti a sostegno di questo progetto sono nei tempi previsti, in modo da poter

essere sicuri di rispettare le mie scadenze. Gradirei che, dopo la sua presentazione, ognuno di voi potesse menzionare eventuali aree problematiche. Speriamo di essere in grado di mettere insieme un grafico delle aree problematiche e di azioni correttive proposte che possono essere monitorate fino alla prossima riunione.

  Per le tue presentazioni, andremo in ordine alfabetico. Sentitevi liberi di fare commenti o porre domande alla fine della presentazione. Alla fine della discussione, possiamo tutti decidere se dobbiamo proporre o meno azioni specifiche.


Preparazione dei partecipanti alla presentazione

Per ovvie ragioni, i partecipanti alla riunione spesso non saranno così ricettivi a un coetaneo o un subordinato come farebbero con un superiore, quindi è necessario prefazione della presentazione in modo che sappiano meglio cosa c'è in gioco e cosa ci si aspetta da loro. Se non lo fai in anticipo, il disco risultante­potrebbe essere meno concentrato e produttivo.

Informativo

È consigliabile provare a coinvolgere il gruppo in alcune azioni specifiche dopo la presentazione o in un secondo momento nella riunione. In caso contrario, i partecipanti potrebbero perdere interesse.

  [Stakeholder] mi ha chiesto di verificare con il gruppo se qualcuno ritiene che queste informazioni indichino potenziali ostacoli per i piani di espansione della regione della costa occidentale. Discuteremo di questo problema alla fine della riunione.

  Non credo che abbiamo bisogno di alcuna azione in questa riunione, ma [stakeholder] voleva essere sicuri di includere tutti i fatti chiave di questa presentazione nei vostri rapporti e presentazioni per la riunione annuale.

TEAM BUILDING

In questo tipo di riunione, di solito si ha interazione durante l'esercizio e quindi una sessione di follow-up. La vostra grande preoccupazione è che alcuni partecipanti non saranno coinvolti nell'esercizio e rovinare l'esperienza per gli altri. Il modo migliore per motivare le persone è quello di spiegare l'importanza del coinvolgimento e di ricordare che si scriverà un'analisi dell'esercizio dopo la riunione.

  Questo esercizio non funzionerà a meno che tutti non partecipino in tutto. Se rimani fino in fondo, credo che tutti possiamo tirarne fuori un sacco. Devo riferire a [stakeholder] sulla nostra esperienza con questo esercizio e tutti voi avrete la possibilità di fare commenti al riguardo alla fine.

  [Stakeholder] ha ricevuto segnalazioni che questo programma ha funzionato particolarmente bene in altre due società in cui è nel consiglio di amministrazione. Mi ha chiesto una relazione per poter confrontare le nostre reazioni e i nostri risultati.

RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

Si desidera che il gruppo affronti un problema segnalato da­others. Inizia dicendo dove hai acquisito i dati e poi spiega che tipo di problem solving ti aspetti dopo la presentazione.

  Queste informazioni si basano su interviste con tre clienti della costa orientale che hanno abbandonato i loro acquisti da noi di oltre il 50 per cento. Una volta che otteniamo attraverso l'analisi dei­loro commenti, e dei prodotti che stanno acquistando al posto dei nostri prodotti, penso che possiamo fare qualche brainstorminge poi scegliere due o tre scelte come punto di­partenza per un piano d'azione.

  Ho raccolto le statistiche dei gruppi di controllo qualità dei nostri impianti e ho confrontato i loro rapporti con l'aumento dei reclami di qualità che stiamo ricevendo dai nostri servizi di assistenza­e dai  reparti vendite. Le  tendenze dei due gruppi non corrispondono. [Stakeholder] ha chiesto al nostro gruppo di capire come cogliere, con i nostri controlli di qualità dell'impianto, i problemi di qualità che sorgono nel campo.

RICHIESTA DI AZIONE

Hai già dichiarato che stai cercando aiuto. Quindi  è necessario affermare che dopo la tua breve presentazione saresti­arrivata una sessione a flusso libero in cui i partecipanti propongono e discutono piani d'azione specifici.

  Ho cercato di mantenere breve la mia presentazione, solo per darvi un'idea dei problemi coinvolti. Dopo la presentazione, non esistate a fare domande su dove siamo in questo momento. Allora spero che avremo un'idea per escoriare potenziali piani d'azione. Non vedo l'ora di sentire le idee di tutti.

  Esaminerò rapidamente la mia situazione. Allora  apprezzerei qualsiasiofferta di­aiuto. Dopo di che, se non ti senti sicuro che abbiamo una soluzione, forse possiamo condurre una breve sessione di brainstorming.

REVISIONE DELLE ATTIVITÀ

Queste riunioni si tengono per garantire che i piani d'azione siano in corso e che i­progetti siano in programma. Se si dispone di una serie di revisioni per un progetto, si desidera consentire brevi domande alla fine di ogni revisione, ma tenere una discussione estesa per la fine.

  Il nostro obiettivo oggi è quello di controllare l'avanzamento complessivo per proj­ect [specificare]. Abbiamo  programmato diverse revisioni delle attività. Poni qualche domanda per chiarimenti subito dopo ogni pres­entation, ma teniamo a bada la discussione fino a dopo tutte le presentazioni. Se ci sono  aree  che riteniamo possano aver bisogno di aiuto, potremmo essere in grado di affrontarle alla fine della riunione. In caso contrario, potrebbe essere necessario pianificare una riunione di follow-up.

  La maggior parte di noi è coinvolta in questo progetto. Mentre ascolti la recensione, assicurati che le date di completamento ti consentano di rispettare il tuo programma. In caso contrario, discutiamoli alla fine della riunione in modo da poter rispettare il nostro programma generale.


Preparazione per l'interazione

Dopo le presentazioni, si desidera aiutare a preparare il gruppo per prendere una sorta di azione, sia nella riunione e successivamente.

STABILIRE L'ORDINE DEL GIORNO

Prima dell'inizio della discussione, è necessario annunciare cosa accadrà dopo. Se possibile, ribadite che la parte interessata ha richiesto la riunione.

  Prima di aprire la discussione, vorrei coprire brevemente ciò che cercheremo di realizzare dopo la riunione, e poi più specificamente ciò che [stakeholder] conta su di noi per fare dopo la riunione.

  [Stakeholder] ha dato l'impulso per questo incontro con la sua richiesta che [specificare]. Discuteremo  la nostra risposta formale a [stakeholder], ma cerchiamodi mantenere i nostri­commentfocalizzati sulle sue richieste specifiche e non preoccuparti di assegnare la colpa.

TRATTARE CON UN GRUPPO NON COLLABORATIVO

È possibile evitare o ridurre al minimo le reazioni negative e la cooperazione in età di inncour­se si fa affidamento sull'importanza deltitolare della stake che ha­convocato per la riunione e se si annuncia che si scriverà un rapporto, in modo che i partecipanti sappiano che qualsiasi mancanza di cooperazione può essere notato.

  Come ho detto prima, questa riunione è stata causata da una richiesta di [stakeholder] e ritengo di dover riferire sulla riunione. Quindi  vorrei concentrarmi qui su commenti specifici su come le tue attività possono contribuire alla  situa-

che ha allarmato [stakeholder] e qualsiasi azione si potrebbe proporre di contribuire a trasformare la situazione intorno.

  Mi è stato chiesto di compilare un rapporto d'azione sull'incontro­per [stakeholder] . Per semplificare le nostre discussioni, ho pre­compilato un grafico che indica quali azioni ognuno di noi potrebbe essere in grado di prendere, e poi scriverò un riepilogo finale per indicare che abbiamo affrontato la situazione.


Capitolo 8 Reazione e partecipazione dei gruppi

in genere, è possibile mantenere un buon controllo di una riunione attraverso la presentazione, ma si corre il rischio che la riunione scivoli fuori controllo una volta che si invita.­ Se si tenta di prendere un tono autorevole, si può generare ostilità tra i vostri coetanei e qualsiasi supervisori, ma se non si fa nulla per mantenere l'ordine, una discussione può facilmente andare fuori strada, diventare caotico, e non riescono a portare al raggiungimento dei vostri obiettivi. Puoi mantenere il controllo se puoi guidare con le persone che ti sostengono, imparare a tenere sotto controllo i dominatori senza alienarli e mantenere l'incontro concentrato sulle tue aspettative.

Targeting sostenitori

La tua situazione migliore in una riunione è quella di avere un supervisore di supporto e protettivo presente per mantenere la riunione in movimento verso i tuoi obiettivi. Se non c'è nessun supervisore di supporto lì, si può ancora essere in grado di fare affidamento su coetanei che supportano il vostro posi­tion. Iniziare la discussione con una nota positiva spesso aiuterà la riunione a proseguire senza intoppi.

STARTING WITH SUPPORT DA UN SUPERVISORE

Se un supervisore sta per partecipare alla riunione, si dovrebbe sempre andare oltre la vostra presentazione con lui o lei prima della riunione e coprire eventuali preoccupazioni in quel momento. Affidatevi prima al supervisore per sostenere il vostro progetto.

  Dobbiamo individuare successivamente come possiamo utilizzare queste informazioni per migliorare la nostra assemblea generale degli stakeholder. Permettetemi di chiedere prima a [supervisore] i suoi commenti sull'importanza di questo compito e sui risultati che vorrebbe dalla riunione.

  Ho avuto la possibilità di visualizzare in anteprima la mia presentazione per [supervi­sor]. [Supervisore], ha qualche commento da fare prima di iniziare la nostra discussione?

LAVORO CON PARTECIPANTI DI SUPPORTO

Se sai che alcuni dei partecipanti sono di supporto, invitali a rispondere prima dopo la presentazione.

  [Partecipante], hai seguito questo progetto per un po 'e hai familiarità con molte delle questioni coinvolte. Perché non iniziate la discussione con la vostra visione del­prob lem e dei suggerimenti per le azioni che possiamo intraprendere?

  So che la maggior parte di voi avrà alcuni commenti sulla causa del problema, ma credo che il vero problema qui sia il modo in cui andiamo avanti. Iniziamo i commenti con [par­ticipant] e poi muoviamo per la stanza. Dopo che tutti voi avete avuto la possibilità di commentare, possiamo iniziare a pianificare cosa dovremmo fare dopo.


Raccogliere opinioni da tutti

Un obiettivo per qualsiasi incontro dovrebbe essere che i partecipanti, anche quelli che non sono d'accordo, ritengono che l'argomento sia stato discusso in modo equo e che tutte le decisioni prese fossero basate su valide ragioni. Di conseguenza, sosterranno le azioni o le risposte determinate durante la riunione. I partecipanti si sentono così solo se ritengono che le loro opinioni siano state ascoltate e prese in considerazione. È necessario essere sen­siveve che alcuni partecipanti, per qualsiasi motivo, ritengono che il loro contributo su un determinato argomento è particolarmente prezioso. Vuoi che sentano di comprendere e apprezzare l'importanza dei loro contributi.

LE RISPOSTE DI LAING.I

Alcune persone cercheranno di dominare l'incontro. Un modo per controllare il loro input un po 'è quello di chiedere l'input dal membro del gruppo con la maggior esperienza o responsabilità nell'area dell'argomento. Spesso puoi anche ottenere una risposta più positiva se tratti il suo input come più importante. Se si prevede di assegnare la priorità alla risposta di qualcuno, è consigliabile incontrarlo prima della riunione per l'input che è possibile includere nella presentazione.

  [Partecipante], questa è un'area tematica in cui hai più esperienza con i clienti. Forse vorresti condividere le tue idee prima di tutto su quella che ritieni possa essere una soluzione creativa.

  Negli ultimi anni abbiamo avuto diversi altri progetti che­hanno avuto situazioni simili. [Partecipante], hai guidato alcuni di questi  progetti. Desidera commentare  prima la nostra proposta e offrire qualche suggerimento?

GARANTIRE PARI OPPORTUNITÀ DI INPUT

Nessuna riunione garantisce davvero pari opportunità per tutti di offrire­un contributo, ma è possibile sollecitare idee da tutti i partecipanti prima di iniziare una discussione.

  Quello che vorrei fare è andare in giro per la stanza e ottenere una breve risposta panoramica da ciascuno di voi, forse tre o quattro frasi, in modo da poter avere un'idea di ciò che tutti pensiamo della proposta. Allora  possiamo discutere la proposta e le nostre reazioni ad essa.

  Abbiamo persone qui da diversi gruppi e sono sicuro che ci sono diversi punti di vista. Prima di aprire il pavimento a commenti o proposte dettagliate, cerchiamo di ottenere un'istantanea di un minuto da ciascuno di voi in modo che tutti noi siamo sotto­tutte le prospettive qui.

ESTRAENDO PIÙ INPUT

Si ha un obiettivo per la riunione: un piano d'azione, una richiesta di supporto o un altro risultato previsto. Forse i­par ticipants non hanno offerto abbastanza suggerimenti o il disco­sion potrebbe essere stato deludente. A questo punto si potrebbe desiderare di proporre un piano d'azione, anche (o soprattutto) se si sa che almeno alcuni partecipanti si opporranno ad esso, o si potrebbe desiderare di porre domande specifiche.

  Dal momento che tutti voi non sembrate sentirvi fortemente su come procedere, vorrei fare un suggerimento e poi, se siete tutti d'accordo, lo metto nelle nostre note di riunione.

  Per la mia relazione vorrei includere risposte specifiche alle quattro domande che sono alla base di questa riunione. Lasciatemi fare ogni domanda e poi si può decidere come noi come gruppo risponderà.

Controllo dei Dominatori

Per controllare una riunione, è necessario fare attenzione ai bulli, alle primadonne, alle persone passive-aggressive e alle peo ple eccessivamente­negative. Le opzioni per il controllo di pari e manager sono poche, ma sicuramente non si vuole consentire ad eventuali partecipanti di dominare la riunione, in quanto ciò non farà che peggiorare la situazione.­ Devi tenere il tuo.

Spesso i dominatori, oltre alle primadonne, sono come critici: attaccano senza assumersi alcuna responsabilità. I dominatori spesso si restringono ai margini se riesci a mettere l'onere dell'azione su di loro. In caso contrario, è necessario fare tutto il possibile per neutralizzarli. (Vedere il capitolo 3 per le descrizioni di queste quattro personalità).

Bulli

Se il supervisore o un altro superiore partecipa alla riunione, può affrontare la situazione. In caso contrario, è necessario impostare e gestire i limiti.

  Abbiamo molto da realizzare e voglio tenere l'incontro­ai nostri 90 minuti programmati. Si è verificato un problema sconosciuto.

  Quello che sento è la tua ostilità, quindi presumo che tu stia reagendo negativamente. Cosa  proponete invece? Io per primo sono aperto ai vostri suggerimenti e apprezzo­il feedback strutturale.

PRIMA DONNAS

Prima donnas piace essere al centro dell'azione e saranno più che felici di offrirvi una soluzione che li mette lì. Le donne Prima sono in genere intelligenti e a volte offrono commenti e soluzioni efficaci, ma è necessario impedire loro di prendere il sopravvento. La chiave è prendere la virata che le prima donne hanno altre responsabilità che sono più importanti. Se possibile, ottieni un po' di supporto dal tuo supervisore per rafforzare la tua posizione.

  Grazie per questo contributo e apprezzo il vostro cercare di assumere un ruolo di leadership qui. Ma quando è venuto fuori questo problema, ho parlato con [nome di persona] il vostro [supervisore, preferibilmente, o altro stakeholder] e lui / lei ha sentito che avrei dovuto prendere un vantaggio perché ho potuto spingere alcune delle mie altre responsabilità al­retroterra. Si è verificatoun problema sconosciuto.­

  So che hai già lavorato a progetti come questo. Prima della riunione, ho richiesto gli appunti delle riunioni di quei progetti dal vostro [supervisore o altro) e ho trovato alcune cose di interesse. Vorrei discutere alcuni punti con voi nella prossima settimana o due. Ma ora vorrei capire le opinioni di altri per i quali non ho alcun documento che mi guidi.

PERSONE PASSIVE-AGGRESSIVE

Queste persone sono molto difficili da gestire per qualcuno che non è un manager. Si tratta di loro spostandoli dalla periferia al centro della scena o chiedendo sempre loro chiarire­domande fying o diretto circa la loro posizione.

  Prendo in modo che lei si oppone a quanto stiamo discutendo. Hai una visione alternativa che vorresti offrire? Sono aperto a un nuovo approccio.

Nota: le persone passive-aggressive spesso dicono di non essere opposte. Se è così, chiedi loro cosa gli piace di ciò che hai discusso e cosa non gli piace. O la loro opposizione uscirà o saranno inscatolati in sostegno.

  Non capisco cosa stai cercando di dire. Quali  azioni o commenti specifici sostenete e quali non supportate?

Nota: le persone passive-aggressive negheranno sempre che un comment­era sarcastico.

PERSONE ECCESSIVAMENTE NEGATIVE

Allontanate queste persone dall'attaccare da bordo campo e al centro per proporre soluzioni. A loro non piace presentare le proprie idee per la revisione e perderanno l'influenza­con il gruppo una volta che è ovvio   che non hanno qualcosa di positivo da offrire.

  Capisco che non sostenete questo programma. Cosa  proponete come alternativa? (La persona negativa può dire che non ha ancora un piano, ma vorrebbe il tempo di pensarci.) Pensi che dovremmo continuare con la riunione o ritardarla fino a quando non sei pronto? (Probabilmente ti lascerà continuare.)

  Sembra che tu sia piuttosto infelice di come vanno le cose. Vuoi prendere in consegna la riunione e condurre la sessione di­brain storming per formulare il piano d'azione?

Nota: non ho mai conosciuto nessuna persona negativa che accettasse questa sfida. Li apre a critiche, che le persone negative raramente possono gestire. Si sentono a loro agio solo sul bordo facendo osservazioni.


Capitolo 9 Generazione del supporto di gruppo per un'azione significativa

incontri si svolgono per un motivo, e il più delle volte è quello di creare un'azione di qualche tipo, incoraggiando le persone a mantenere il lavoro, agendo per correggere i problemi, o prendere una nuova piega in un'azienda. Nel capitolo 8 abbiamo discusso di come ottenere il contributo generale di tutti i partecipanti, ma tenendo giù lunghe discussioni da parte di una persona. Ora devi tagliare la conversazione e passare a una modalità d'azione per creare un piano, una proposta o una risposta pertinente al tuo argomento.

Costruire il buy-in del gruppo per un piano d'azione

Non sei nella stessa posizione per dettare il piano d'azione come un supervisore. È necessario lavorare sull'azione molto di più come un giocatore di squadra, soprattutto se alcuni degli input è venuto da persone che sono i tuoi superiori. Il vostro obiettivo che entra nella riunione è quello di ottenere il movimento in quella che si percepisce come una direzione positiva, e non necessariamente per avere il gruppo adottare la vostra proposta esatta. Non importa come viene determinato il corso finale, si desidera buy-in di gruppo per qualche azione positiva.

SE IL GRUPPO ACCETTA LA TUA PROPOSTA

Se il gruppo adotta il tuo piano, vuoi comunque stare attento a fare il suo umile membro del gruppo, e non qualcuno che sta segnando punti.

  Il consenso sembra essere quello di andare con la mia proposta. Apprezzo molto l'appoggio del gruppo su questa proposta. Prima della riunione molti di voi mi hanno offerto il vostro contributo sulla proposta e ritengo che questo sia un vero e proprio sforzo di gruppo. Tutti noi dovremo intervenire per far accadere questo ed è un buon punto di partenza per avere il tuo buy-in.

  Sento che il gruppo è pronto ad acquistare nella proposta originale che è stata messa insieme con l'aiuto del [vostro supervisore] e [elencare gli altri che hanno aiutato]. Non raggiungeremo i nostri obiettivi senza il pieno supporto, quindi sono contento che tutti siano in grado di ottenere dietro questo piano d'azione.

SE LA TUA PROPOSTA VIENE MODIFICATA IN BASE ALL'INPUT DI GRUPPO

Il modo migliore per generare il buy-in è quello di riconoscere che hai modificato l'azione che speravi durante la riunione e hai accettato i suggerimenti del gruppo. Si dovrebbe prendere questa virata anche quando le modifiche del gruppo sono minori. Inizia entrambe queste risposte affermando: "Da quello che sento, il gruppo sembra favorire [l'azione sostenuta dal gruppo]".

  Ritengo che i cambiamenti suggeriti abbiano reso la nostra risposta più efficace e più accettabile per gli altri gruppi coinvolti. Sono fermamente alla base di quello che sembra essere il consenso del gruppo e, a meno che non vi siano gravi obiezioni, credo che dovremmo delineare il nostro piano di attuazione.

  Mi sento molto bene per l'azione proposta così com'è ora con il contributo di tutti. Dobbiamo ancora elaborare le nostre fasi di attuazione, sia a breve che a lungo termine, e se leggo correttamente il gruppo siamo pronti a passare alla fissazionedi un programma o di­un piano.

SE I PROPOSTE DI PIANO DI AZIONE SONO SUL TABLE

Un incontro guidato da pari spesso genererà diverse proposte di­piano, spesso fortemente sostenute da individui o fazioni. Dal momento che è necessario seguire un singolo corso, è necessario forzare il gruppo a decidere. Non avrai necessariamente un forte buy-in di gruppo se tu (o il tuo supervisore) scegli parti di ogni piano. Quindi, ponete l'onere del compromesso sulle persone che fanno le proposte. Se si dispone di molte proposte, prima riga nargiù le scelte a due per discutere­o, se ci sono solo un

pochi, a uno. In entrambi i casi, consentire ai partecipanti di aggiungere parti di altri piani. Sottolineare la necessità di avere un piano alla fine della riunione, per forzare una decisione.

  Con il nostro lasso di tempo, dobbiamo presentarci con un piano. Vorrei che restringisse la scelta a due e poi due e poi discutesse brevemente. Prima di votare, pensa alla proposta che preferisci e valuta l'aggiunta di funzionalità da altre proposte che ritieni rafforzeranno il tuo piano e lo aiuteranno a raccogliere maggiore sostegno.

  Ancora una volta, so che forzare una decisione su questo argomento è­difficult, come abbiamo una vasta gamma di opinioni. Ma siamo in una situazione in cui non fare nulla è molto peggio. Abbiamo due proposte, e credo che dobbiamo decidere o il resto dell'organizzazione si sentirà inefficace. [Avvocati principali], lei ha assunto l'iniziativa delle due proposte sul tavolo. Facciamo una pausa di cinque minuti. Puoi parlare con i tuoi­facchini sup e scegliere una proposta finale che vorresti offrire al gruppo prima di decidere? Potresti voler aggiungere alcuni punti da altri piani per aumentare il tuo supporto.

  Sembra che ci sia troppo dissenso per prendere una decisione oggi. Mi riunirò con [il tuo supervisore] e [altri importanti stakeholder] e selezionerò tre o quattro persone che agiscono come rappresentanti del gruppo ed elegono un'azione. Non c'è modo che la task force trovi un'azione che mantenga tutti felici, ma senza un consenso non so come altro possiamo procedere.

Sollecitare impegni individuali

Per una riunione di successo, è necessario impegni per agire. Come un pari o un subordinato, non sei in una posizione forte per richiedere un impegno. Devi fare affidamento sul sostegno degli stakeholder che ti hanno messo a capo della riunione e anche sul fatto che la tua relazione finale potrebbe essere letta ampiamente nell'organizzazione. Ho partecipato a molte riunioni in cui il capo riunione non è riuscito a cercare impegni, spesso per evitare il confronto, e il piano di attuazione è fallito.

SOFTENING IL TONO DELLA RICHIESTA PER COMMITMENT

Non sei il supervisore di un partecipante, quindi non puoi essere troppo esigente personalmente, ma puoi aggiungere pressione per gli impegni dicendo alle persone che sei stato incaricato di preparare un piano d'azione, una proposta o qualche altra risposta da distribuire al tuo supervisore e altre parti interessate.

  Devo preparare una relazione per [supervisore o altro titolare di­palo)] su quale azione stiamo intraprendendo e chi è responsabile.­ Permettetemi di ripassare gli impegni che credo siano stati dati finora. Alla fine puoi dirmi i commettimenti­che ho perso o se puoi aggiungere qualcuno alla mia lista.

  Grazie a tutti per il vostro aiuto. I miei appunti sono un po' abbozzati. Gradirei che potessi elencare le tue azioni in modo da poterle includere nella relazione finale.

SFIDARE L'ENTITÀ DELL'IMPEGNO

La mia esperienza è che quando non sei il capo, otterrai impegni che sono convenienti per i partecipanti piuttosto che efficaci per il tuo progetto, risposta o piani. Non si può davvero tornare indietro e forzare un impegno più alto, ma si può chiedere, in modo non minaccioso, un po 'più di sostegno.

  Uno degli obiettivi della riunione era quello di [specificare l'azione necessaria]. Temo che gli impegni che abbiamo finora non saranno sufficienti. Siamo sicuri che le azioni che abbiamo menzionato ci consentiranno di raggiungere il nostro obiettivo? O qualcuno ha qualcosa di più da offrire per rafforzare la nostra proposta?

  La mia reazione iniziale è che non abbiamo un impatto sufficiente con gli impegni che ognuno di voi ha preso. Ci sono un paio di passaggi aggiuntivi che posso fare-[elencarli]- ma non sono ancora sicuro che sarà sufficiente. Ci sono altre azioni che ognuno di voi potrebbe offrire, o qualsiasi azione che stai offrendo, che potresti aumentare?

RICHIESTA DI ULTERIORE AIUTO E IMPEGNO

Quando si esegue una riunione come un peer o un subordinato, è necessario cercare costantemente di evitare che la riunione diventi un libero per tutti. Quando si tenta di controllare la conversazione, si corre il rischio di interrompere una soluzione creativa o un'azione che potrebbe davvero migliorare i risultati della riunione. Una volta che hai impegni a rendere possibile una soluzione, dovresti chiedere qualsiasi idea per una risposta creativa.

  So che abbiamo tenuto il nostro incontro su un programma serrato e, di conseguenza, la maggior parte dei suggerimenti e degli impegni hanno seguito la nostra risposta più tradizionale a situasimili-

zioni. Abbiamo ancora un po' di tempo. Qualcuno ha qualche suggerimento che offre un nuovo tocco?

  Abbiamo spazio per aggiungere alla nostra proposta alcune nuove tattiche che forse non abbiamo mai usato prima. Abbiamo  un piano solido, quindi penso che potrebbe essere una buona idea provare alcunetattiche di­innovazione. Se non funzionano, dovremmo comunque essere in grado di ottenere con l'azione e gli impegni che abbiamo ora.


Conferma del programma del piano d'azione

Senza impegni e una pianificazione, si corre il rischio che i partecipanti trascuriscano di agire dopo la riunione.

CONTROLLO DEGLI ELEMENTI MANCANTI

Posso garantire che mancherà gli elementi, non importa quanto­cura pienamente si mantiene la vostra lista e quante volte si legge attraverso di essa. Quindi,  dopo aver preparato la bozza, chiedi aipantaloni partici se hai perso qualche­oggetto. Quindi farlo di nuovo con un follow-up e-mail.

  Ho la sensazione che abbiamo lasciato qualcosa fuori dalla lista. Qualcuno vede oggetti che abbiamo trascurato?

  Mi sento un po' con gli occhi sfocati e sono preoccupato di non vedere­bene. Potete dare un'ultima occhiata al nostro piano d'azione e vedere se ci sono oggetti che ho perso?

CONTROLLO DEI CONFLITTI

Il tuo progetto, proposta o piano è solo una delle probabilmente decine di calci intorno all'organizzazione. Si vuole fare attenzione che il momento non sia in conflitto con un altro proj­ect, proposta o piano. Se c'è un conflitto, le persone che si sono impegnate ad agire potrebbero non essere in grado di onorare i loro impegni, specialmente se l'altro progetto, proposta o piano è guidato da qualcuno con più forza in azienda.

  So che ci sono diversi programmi chiave in corso in questo momento o vicino all'inizio, alcuni di loro gestiti da persone più in alto in azienda di 1.1 non vogliono essere colti di sorpresa se qualcuno di voi non può soddisfare il vostro impegno a causa di un conflitto con un altro progetto in via di sviluppo. Quindi, controlla i tuoi calendari per essere sicuro di non essere coinvolto in un altro progetto che creerà un problema di pianificazione per te.

  Questa risposta è importante per me, ma so che tutti voi siete coinvolti in altri progetti che sono altrettanto importanti. Qualcuno di voi vede dei conflitti che rendeimpossibile l'impossibilità di completare i suoi impegni?


Capitolo 10 Affrontare le difficoltà

I capitoli da 6 a 9 offrono frasi perfette per le riunioni che procedono abbastanza bene e in cui i partecipanti sono generalmente cooperativi. Questo non è sempre il caso. Alcuni partecipanti non sosterranno un'azione e possono anche opporsi, altri saranno solo difficili, e altri ancora non vorranno spendere alcuno sforzo per aiutarvi. Come coetanei, non hai il potere di far rispettare la tua volontà, ma hai ancora tre tattiche da usare:

  Utilizzando il supporto di superiori o parti interessate

  Escludere le persone dal processo decisionale

Affidarsi al potere delle relazioni e al follow-up per influenzare i partecipanti

Avrete notato che ci sono due tattiche che non elenco: affrontare partecipanti difficili ed essere gentili. Il confronto potrebbe funzionare su alcune persone, ma sarà solo gen­eserare resistenza da molti altri. La niceità può anche funzionare con poche persone, ma che non è abbastanza per ottenere la maggior parte delle persone andare avanti, soprattutto se non sono d'accordo con te.

Lavorare con i partecipanti contrari al piano d'azione

I partecipanti possono avere dubbi su una proposta. A volte possono sentire gli inconvenienti sono più grandi di quanto gli altri sentano, a volte l'azione può influenzare la loro area­in modo negato, e a volte in realtà semplicemente non vogliono fare­nulla. Se non si dispone di alcun supporto, potrebbe essere necessario ringraziare il gruppo e quindi cercare di venire con un approccio diverso e possibilmente chiamare un'altra riunione in poche settimane. Ma se si dispone di sostegno da almeno la metà dei partecipanti, si proba­bly vorrà andare avanti.

CHIUDENDO LA DISCUSSIONE E ANDANDO AVANTI

Hai già dato al gruppo la possibilità di offrire opzioni (vedi capitolo 9) e poi hai avuto i partecipanti, o forse un supervisore, scegliere il piano d'azione da perseguire. Con una ferma resistenza, è necessario lavorare molto duramente per superare questo punto.

  So che alcuni di voi sono insoddisfatti delle azioni che proponiamo di intraprendere. So che questa proposta non diffonde il dolore e il guadagno in modo uniforme. Alcune persone faranno fuori molto meglio di altri. Ma la nostra altra alternativa è non fare nulla e questa non è una scelta che molti altri nell'organizzazione­accetteranno.   Questo  piano d'azione fallirà chiaramente se le persone che non lo sostengono si rifiutano di partecipare. Abbiamo bisogno che tutti noi facciamo tutto il possibile per far funzionare il piano.

  Penso che siamo tutti d'accordo che il piano ha difetti e non funziona per tutti. Alcune delle nostre preoccupazioni potrebbero non essere fondate

e potremmo mancare del tutto ad altri problemi che potrebbero trasformarsi in problemi. Non  lo sappiamo. Corriamo con la proposta per tre mesi e poi ci incontriamo di nuovo per vedere come possiamo modificare il programma o, se necessario, completamente rivedere o addirittura rottamare. Ma non sapremo come valutare il programma a meno che non ci impegniamo tutti per attuarlo.

NOTANDO L'OPPOSIZIONE

I partecipanti possono resistere e non contribuire ad attuare l'azione selezionata dal gruppo. Di solito puoi dissipare la resistenza­se noti qualsiasi opposizione nei rapporti in modo che gli oppositori sappiano che le loro opinioni sono state ascoltate. Fare attenzione a farlo inmodo non­minaccioso o l'opposizione può irrigidire.

  Capisco che lei sia contrario all'azione. Se vuoi, sono disposto a notare che nelle nostre note di riunione e anche il rapporto di riepilogo mi preparerò come un record della riunione per la circolazione. Vuoi  che lo faccia?

  Non voglio insinuare nelle note della riunione e riferire che tutti noi sosteniamo la direzione che stiamo prendendo, in quanto chiaramente non è così. Ho pensato di notare nel rapporto che si preferisce [specificare l'azione]. Per te va bene?

UTILIZZO dei TRE TACTICS

1.  Utilizzo del supporto di Superiori o Stakeholder (se presenti)

  [Superiore o stakeholder], avete sentito alcuni altri punti di vista sulla nostra risposta proposta. Pensi che dovremmo continuare con il piano?

2.   Rimozione di persone dal processo decisionale

  Il gruppo qui non sembra fare molti progressi, dal momento che abbiamo diversi punti di vista. Dal momento che abbiamo bisogno di creare azione, penso che potremmo essere meglio se andiamo con una task force più piccola di persone che favoriscono [azione statale].

3.   Affidarsi al potere dei report e al follow-up

  Dovremo ridimensionare il nostro piano di attuazione, con solo le persone che sono state disposte ad impegnarci all'azione. Nella mia relazione mi limiterò a notare che gli altri partecipanti alla riunione non si impegnerebbero ad agire perché non appoggiano la proposta.


Superare la mancanza di impegno

Un problema frequente con le riunioni è che i partecipanti non sono disposti a impegnarsi a prendere misure sufficienti per risolvere adeguatamente il problema che la riunione sta affrontando. Potrebbero essere troppo occupati o semplicemente riluttanti ad assumere altri incarichi. A volte, anche la loro resistenza al tuo piano gioca un ruolo nella loro mancanza di impegno. È possibile spiegare in un report che non si dispone del supporto necessario per raggiungere l'obiettivo. Tuttavia, prima cercate di incoraggiare l'impegno. Mettere tutti i fatti sul tavolo della riunione e i partecipanti possono rispondere aumentando il loro sostegno.

SCALARE GLI OBIETTIVI

Hai iniziato l'incontro con obiettivi e obiettivi. Se ritieni di non poter raggiungere tali obiettivi con il commit­offerto, devi indicare chiaramente cosa puoi accettare,sia durante la riunione che­in seguito nei rapporti. Quando si affronta questo argomento, elencare gli obiettivi meno ambiziosi per ottenere più attenzione.

  La mia idea di dove ci troviamo in questo momento è che non abbiamo intenzione di raggiungere i nostri obiettivi a questo livello di impegno. A meno che qualcuno non sia fortemente in disaccordo, credo che dovremmo far sapere alle persone quali obiettivi possiamo raggiungere con i nostri impegni. In questo momento  sono pronto a segnalare che gli obiettivi che possiamo raggiungere sono [elencare gli obiettivi ridotti in modo conservativo]. Qualcuno è in disaccordo?

  Penso che la cosa più importante che dovrò fare è segnalare che l'unico obiettivo che il gruppo può impegnare è [specificare­l'obiettivo conservative]. Le persone non potranno contare sul raggiungimento dell'obiettivo [stato originale]. Penso che sia meglio deludere­le persone ora, piuttosto che dopo. Qualcuno ha qualche obiezione a questo approccio?

INDICARE LE CONSEGUENZE O LA NECESSITÀ DI UN'AZIONE ALTERNATIVA

Quando il tuo gruppo non riesce a produrre piani d'azione e a prendere impegni necessari per raggiungere i loro obiettivi, ci sono conseguenze che ne sono­cateidmente in tutta l'organizzazione. Si desidera elencare le decisioni della riunione in un report ad altri gruppi che potrebbero dover adottare misure correttive in seguito alla riunione. Il pensiero di andare in pubblico conuna risposta inade che renderà il vostro gruppo guardare male può­motivare i partecipanti ad aumentare il loro impegno.

  Dal momento che non avremo molto impatto su questo tema, penso che sarebbe giusto far sapere agli altri che le loro aree possono essere influenzate negativamente dalla nostra risposta e che i loro gruppi potrebbero voler formare comitati d'azione per affrontare la questione.

  Ho fatto una breve lista di persone che voglio avvisare la nostra inagiudiziaria­per rispondere in modo aggressivo a questo problema, in modo che possano scoraggiareil mio quale­direzione vogliono prendere. Finora    ho messo sulla mia lista [gruppi e supervisori]. Hai altri nomi che vuoi aggiungere alla mia lista?

UTILIZZO dei TRE TACTICS

1.  Utilizzo del supporto di Superiori o Stakeholder

  [Superiore o stakeholder se non presenti] era abbastanza irremovibile sul fatto che ci muoviamo nella direzione necessaria con slancio. Mi ha detto chiaramente che si trattava di un pri­ority. Dovrò fargli sapere che non abbiamo abbastanza

impegno da parte del gruppo per generare lo slancio che voleva.

2.  Rimozione di persone dal processo decisionale

  Non sono pronto a presentare ciò per cui ci siamo impegnati oggi. Incontrerò [superiore o altro  stakeholder], spiegherò dove siamo oggi, e poi vedrò cosa vuole fare. Mi aspetto che lui / lei vorrà guardare le vostre priorità e­comitments e richiedere determinate azioni da tutti o alcuni di voi. Ti terrò aggiornato su ciò che è finalmente deciso.

3.  Affidarsi al potere dei report e al follow-up

  Preparo un rapporto degli impegni che siete stati in grado di prendere. Dal momento che mi aspetto che le persone siano deluse, elencherò anche le ragioni, siano esse  altre priorità o il tuo carico di lavoro attuale, che ognuno di voi ha dato per giustificare il motivo per cui non si può fare di più. Speriamo che questo basti per le persone a lasciare andare questo progetto; altrimenti potremmo aver bisogno di incontrarci di nuovo.


Terza parte

Partecipare alle riunioni come supervisore

forse non state conducendo la riunione, ma tutti si aspettano ancora che tu assuma un ruolo di leadership. Il suc­cesso o il fallimento di qualsiasi riunione a cui partecipi sarà, almeno in parte, attribuito a te. Quindi è necessario trovare un modo per mantenere le riunioni andando in una  direzione positiva. Siete  particolarmente sul posto quando i vostri rapporti diretti conducono la riunione, motivo per cui sarebbe saggio, se uno dei vostri subordinati sta conducendo una riunione, di andare oltre l'ordine del giorno, gli obiettivi e qualsiasi presentazioneprima della­riunione.

Hai anche la sfida di aiutare la riunione ad andare avanti senza apparire per soffocare i contributi dei partecipanti. È necessario padroneggiare l'arte di dare ad ogni persona l'ocità opportu­per avere gli altri sentire e apprezzare le sue opinioni, anche se il gruppo non adotta suggerimenti offerti.



Capitolo 11 Garantire una riunione produttiva

Recentemente ho letto un articolo sul giornale su come le persone amano partecipare alle riunioni perché amano l'interazione sociale.­ Beh, se sei un supervisore, chiaramente non vuoi che le tue riunioni diventino eventi sociali. Ma un incontro di interazione sociale non è la cosa peggiore che può accadere; un incontro potrebbe degenerare in una lotta verbale in cui i partecipanti scelgono le loro squadre o, peggio, una battaglia in cui i partecipanti giocano il gioco della colpa o entrano in una partita di grida.


Rinforzo di un tono positivo

Molte persone hanno bisogno tra tre e dieci relazioni positive­per sentirsi come se l'incontro avesse avuto successo. Anche se l'incontro finisce senza alcuna azione o in un accordo tra due fazioni per non essere d'accordo, è comunque necessario che il tono generale della riunione sia positivo.

PRESENTING Una PROSPETTIVA BROADER

Il capo dell'incontro e probabilmente la maggior parte dei partecipanti esamineranno l'ordine del giorno e gli obiettivi del concorso dalla prospettiva ristretta di come le questioni le riguardano. Questo spesso può portare i partecipanti a concentrarsi sulla protezione dei loro­inter-est. Si sentiranno più positivi se si lancia la riunione come parte degli obiettivi generali dell'organizzazione con alcuni commenti iniziali subito dopo l'apertura del leader della riunione.

  Questo problema sta creando qualche conflitto iniziale perché ci porta tutti al di fuori della nostra zona di comfort, al di là dei modi in cui abbiamo fatto le cose in passato. Ma uno dei nostri obiettivi è di crescere del 20 per cento quest'anno. Questo  non accadrà senza un drastico cambiamento nel modo in cui facciamo le cose. Tutti abbiamo  bisogno di lasciare la nostrazona com­fort e adattarsi al fine di raggiungere l'obiettivo organizzativo. Quindi,  quando discutiamo di questo argomento, non pensiamo a cosa vorremmo che accadesse dalle nostre prospettive individuali, ma concentriamoci invece sugli obiettivi organizzativi e su come possiamo aiutarli.

  I nostri risultati sono diminuiti del 30% negli ultimi cinque anni. So che tutti vorremmo attribuire quel declino a fac tors esterni al di fuori del­nostro controllo, ma dobbiamo accettare che parte del nostro declino è il risultato di noi che non vogliamo cambiare

e adattarsi al nostro ambiente mutevole. Penso che non dobbiamo guardare al cambiamento incrementale, ma a cambiare l'intera prospettiva.

AIUTARE QUANDO LE COSE INIZIANO A DIVENTARE BRUTTO

È possibile utilizzare i commenti da una prospettiva più ampia, se partic­ipants stanno semplicemente proteggendo il loro territorio. Ma le differenze­possono andare più in profondità e le persone possono appassionarsi di promuovere le loro opinioni. Devi tagliarli fuori prima che diventino troppo radicati. Questo di solito può essere fatto facendo domande che fanno capire alla persona che lui o lei sta calpestando su un terreno pericoloso.

  Stai dicendo che non c'è niente che il tuo gruppo possa fare che possa aiutare?

  Devo capire che senti di non avere alcuna responsabilità per quello che è successo?

  Senti che il punto di vista opposto, [specificare]],non ha alcun merito?

  Perché pensi di sapere di più su ciò che i clienti vogliono rispetto al reparto vendite?

  Credete che abbiamo un tale blocco sulla verità che non abbiamo nemmeno bisogno di considerare una nuova prospettiva da una fonte esterna?

TROVA UNA NOTA POSITIVA QUANDO NON c'è ACCORDO

Alcune riunioni non raggiungono una risoluzione, per vari motivi. Ma non si dovrebbe lasciare che una riunione si concluda senza alcune azioni positive o l'organizzazione può scivolare in una modalità di non ottenere mai le cose fatte. Suggeri invece azioni che pongano rimedio alla situazione per la prossima riunione.

  Facciamo in modo che ogni gruppo designi una persona a trascorrere 20 ore con l'altro gruppo nel corso del prossimo mese in modo che tutti possiamo capire meglio le posizioni degli altri. Poi  facciamo preparare a quelle due persone un piano d'azione per una riunione tra circa sei settimane.

  Questi conflitti sembrano piuttosto significativi e non credo che possiamo risolverli oggi. Vorrei che una piccola task force di tre o quattro persone lavorasse insieme per cercare di trovare un terreno comune nei prossimi tre mesi, in modo da poter andare avanti.


Chiarire le aspettative per la riunione

Una delle responsabilità più importanti di un supervisore durante una riunione è quella di tenere i partecipanti consapevoli del fatto che le riunioni non sono solo discussioni su argomenti specifici. Essi repre­inviato maggiori obiettivi organizzativi e fornire opportunità per i partecipanti di dimostrare che possono compromettere le questioni. Questa visione a lungo termine può impedire alle riunioni di degradare in argomenti meschini.

SOTTOLINEARE GLI OBIETTIVI PIÙ AMPI

Nella sezione precedente di questo capitolo, ho discusso una prospettiva più ampia nella definizione di un tono positivo. È inoltre necessario legare tale obiettivo più ampio alle aspettative di questa riunione, rendendo in effetti la riunione più importante. Fare questi commenti all'inizio della riunione o in un momento di­during nel corso della riunione quando la discussione impantana.

  La nostra organizzazione deve raggiungere [obiettivo] nei prossimi sei mesi. In questo momento [argomento di incontro] è una delle sole quattro iniziative che possono aiutarci a raggiungere questo obiettivo. Il  pres­sicuramente è sul nostro gruppo per rispondere con un programma che produce­l'alto impatto necessario.

  Considero il nostro ordine del giorno di oggi come il primo piccolo compito che scatena un effetto domino. Abbiamo  tre compiti da portare a termine per raggiungere l'obiettivo del primo trimestre di [essere specifici]. Prima di poter iniziare questi compiti, dobbiamo cancellare questo punto dall'ordine del giorno. Quindi, anche se questo argomento potrebbe non sembrare importante a prima vista, gioca un ruolo chiave nel modo in cui tutti noi saremo giudicati rispetto ai nostri obiettivi complessivi.

SOTTOLINEARE IL VALORE DI LAVORARE INSIEME

Le riunioni non sono eventi autonomi: in genere coinvolgono gruppi che devono soddisfare almeno un po 'di frequente per far avanzare gli obiettivi dell'organizzazione. La cooperazione e la compro­mise sono le chiavi del successo a lungo termine di un gruppo. Non fare questi commenti all'inizio, ma utilizzarli in un momento in cui la riunione perde mementum.

  Tutti noi che ci incontriamo qui oggi formiamo un gruppo chiave per­cremando un cambiamento positivo nell'organizzazione.   Nei  prossimi 12 mesi affronteremo molte questioni controverse che genereranno idee radicalmente diverse tra di noi. Dobbiamo considerare ogni riunione come parte di un processo più lungo in cui, per essere efficaci, tutti dobbiamo essere molto collaborativi.

  Il nostro gruppo qui oggi è uno dei tre principali gruppi d'azione dell'organizzazione. Per  stare al passo con gli altri gruppi, dovremo lavorare insieme per assicurarci che ogni riunione crei un'azione significativa che contribuisca al raggiungimento degli obiettivi della nostra organizzazione.

STATINGE IL RISULTATO OPTIMUM

Ho trovato efficace per affermare ciò che sarebbe il migliore­venire per una riunione in termini di organizzazione. Questo risultato non è quasi mai raggiunto, ma spinge i partecipanti alla riunione a rispondere a un livello superiore a quello che farebbero altrimenti.

  Credo che tutti nell'organizzazione saranno contenti se questa riunione si traduce in [azione] non so se arriveremo a quel punto, ma lavoriamo tutti insieme per avvicinarci il più possibile a tale obiettivo.

  Spero che da questa riunione, possiamo dimostrare­di avere una reale possibilità di colpire i nostri obiettivi l'anno prossimo.   Per  fare ciò, ritengo che avremo bisogno di sviluppare un piano realistico per [argomento] alla riunione di oggi.


Chiarire le aspettative per i partecipanti

I supervisori efficaci mantengono costantemente l'asticella alta per i loro subordinati e gli altri nell'organizzazione. Puoi farlo nelle tue attività quotidiane, ma ho scoperto che gli incontri­sono opportunità particolarmente efficaci per rafforzare il messaggio che hai grandi aspettative.

SFIDAMENTO DEI LORO PRECONCEPTIONS

La maggior parte delle riunioni hanno punti all'ordine del giorno che sono familiari a tutti i­parrhichebili; infatti, nella maggior parte dei casi i partecipanti avranno già alcune opinioni saldamente radicate su alcuni o tutti i punti all'ordine del giorno e sulle azioni da intraprendere. Le riunioni possono essere poco­propive se i partecipanti si rifiutano di spostarsi da questi punti di vista.

  So che la maggior parte di voi ha le proprie opinioni su questo argomento. Ma ci incontriamo perché non siamo ancora andati avanti. Ci possono essere molte ragioni per questa mancanza di progresso, ma si può essere che le nostre prospettive radicate semplicemente non funzionano più. Credo che avremo maggiori possibilità di­progredire se dimentichiamo i nostri preconcetti e teniamo la mente aperta durante la riunione.

  Ci siamo già incontrati su questo argomento e abbiamo colpito un muro di mattoni, pri­marily, a mio parere, perché i nostri preconcetti ci hanno impedito di vedere i punti di vista degli altri. Credo fermamente che possiamo trovare un compromesso se tutti teniamo la mente aperta e cerchiamo di capire ciò che ognuno di noi sta realmente dicendo.

CONTRIBUTO PROPORTIONA'LY ALL'ACTION FINALE

Raramente qualsiasi elemento di azione divide il lavoro in modo uniforme, il che potrebbe essere dovuto a responsabilità lavorative, differenze di esperienza e capacità o impegni di tempo. Ma l'azione dopo le riunioni tende a rallentare o i partecipanti tendono a diventare risentiti se non tutti condividono il­piano, ciò che in proporzione alle loro responsabilità e capacità.

  Spero che qualsiasi azione il gruppo decida oggi rappresenti uno sforzo di squadra, con ogni membro che escogita­tutto ciò che può in linea con le sue capacità e responsabilità.

  Rimarrò deluso se la riunione finisce per mettere un grande fardello su pochi membri del nostro gruppo. Spero in un po' di vero slancio per uscire da questa riunione. Non vedo come possiamo creare questo slancio a meno che ognuno di noi non contribuisca allo sforzo.

L'ESECUZIONE DELLE RESPONSABILITÀ DERIVANTI DALLA RIUNIONE

Le riunioni saranno giudicate in base alle azioni e alle risposte che generano. Le riunioni efficaci hanno un impatto sull'organizzazione­solo se le persone accettano e svolgono le loro responsabilità da tali riunioni. Di  norma ottieni i risultati che desideri solo lasciando che le persone responsabili delle azioni sappiano che stai monitorando attentamente i loro progressi.

  Ho chiesto [organizzatore della riunione o un'altra parte interessata] di tenere traccia dei vostri impegni di oggi e di seguire ciascuno di voi ogni due settimane per vedere che tutti noi siamo in via di riferimento per adempiere alle nostre responsabilità.

  Vorrei che ognuno di voi mi dia un aggiornamento bisettimanale sui propri progressi o includa l'aggiornamento nei rapporti sulle attività settimanali.


Capitolo 12 Chiarire e inquadrare il problema della riunione

come supervisore, vuoi che le riunioni supportino la tua agenda e la direzione che vuoi che il tuo dipartimento prenda. Il  modo più semplice per eseguire questa operazione consiste nel controllare la modalità di presentazione del problema. Questo consente di guidare la riunione e inquadrare i problemi in una direzione favorevole.

I politici lo fanno sempre. Ad esempio, i politici che vogliono limitare il numero di immigrati clandestini vorranno evagliare­le proposte in termini di amnistia per attività illegali e sostengono che l'amnistia è sbagliata. I politici che vogliono sostenerele sovvenzioni agli immigrati­nel paese parleranno in termini di unità familiari; vorranno valutare qualsiasi proposta in termini di ciò che fa alle famigliee sostengono che è sbagliato distruggere le unità­familiari.

Quando si controlla il modo in cui un problema viene inquadrato, è possibile controllare il modo in cui viene discusso, in modo da consentire di spostare la decisione nella direzione desiderata. Dovresti  chiarire come viene definito un problema anche se non hai un corso d'azione preferito,in quanto in questo modo contribuirà a mantenere il gruppo che discute il problema da una specifica­condivisa. In caso contrario, è improbabile che si finirà con un  consen-

Sus. Dovresti farlo all'inizio della riunione. Ti offre le migliori possibilità, in primo luogo, per generare una discussione significativa e in secondo luogo, per guidare la discussione verso i tuoi obiettivi.


Inquadramento del problema dal punto di vista

Ho scoperto che la maggior parte delle persone hanno un modo in cui vorrebbero considerare un problema, ma non sanno come inquadrarlo in una dichiarazione che comunichi le loro opinioni­con il gruppo in un modo che possa spostare la discussione per­reparto. Potresti voler incontrare brevemente il capo della riunione, specialmente se è subordinato, per assicurarti che il modo in cui questo problema sia inquadrato non ostacoli il raggiungimento dei suoi obiettivi. Se riesci a inquadrare la discussione dal tuo punto di vista, la riunione di solito va per la tua strada.

Ecco un esempio di inquadramento di un problema. Il reparto servizi chiama una riunione per decidere come consentire ai dipendenti di prendere il loro tempo di vacanza in un modo che non sconvolgerà i livelli di servizio azienda-cliente. Il responsabile del servizio potrebbe voler arrestare per due settimane perché è troppo difficile garantire un servizio adeguato con risorse limitate. Questo potrebbe essere vero, ma affermando il problema in questi termini, che in effetti implicano che il lavoro è troppo duro, suggerisce che il manager non è in grado di gestire la situazione. Quindi  il manager potrebbe inquadrare il problema come "Come possiamo garantire un servizio di qualità al 100% con due terzi del personale in qualsiasi momento durante l'estate?" Ora il dipartimento sta concentrando la discussione su qualcosa che tutte le parti vogliono, un controllo di alta qualità, e può creare slancio nella discussione.

DECIDERE CHE COSA È BUONO E COSA È BAD

Definire un problema in modo favorevole non è sempre facile. Dovresti iniziare elencando i fattori che consideri buoni e i fattori che consideri cattivi.

  Nel nostro esempio, il gruppo di provider di servizi, che vuole arrestare per due settimane, elenca come buoni fattori il servizio di alta qualità e l'interruzione minima, da due a tre settimane se si chiude rispetto a 12 settimane con personale di due terzi se rimane aperto. Elenca anche come fattori cattivi che i clienti sarebbero andati per due settimane senza servizio e l'azienda avrebbe sviluppato un backlog di servizio.

Un'impostazione alternativa di questo problema, possibilmente da parte del reparto vendite e marketing, che vuole che il servizio di­partenza rimanga aperto, potrebbe essere che l'azienda non può permettersi di perdere i clienti che non sarebbero in grado di ottenere il servizio se il reparto servizi viene chiuso. Il buon fattore è che l'azienda sta facendo tuttoil possibile per proteggere i suoi top cus­tomers e il fattore negativo è che a due terzi il personale sia il servizio potrebbe essere imprevedibile o di secondo e terzo livello i clienti dovrebbero aspettare per il servizio.

PROTEGGERE IL BENE E/O ATTACCARE IL MALE

Vuoi essere preparato con brevi morsi sonori per promuovere la tua posizione. I morsi sonori funzionano perché sono facili da ricordare, ma devono comunque fare un punto che tutti accettano. Devi essere preparato con la tua posizione e i commenti dall'inizio della riunione o i partecipanti potrebbero assumere un altro punto di riferimento come punto di vista­di Consen­sus.

Proteggere il buon tipo di commenti nel nostro esempio potrebbe

Bve:

  La nostra reputazione è stata costruita sulla nostra capacità di fornire una qualità al 100% (vista del reparto servizi).

  Dobbiamo proteggere le nostre relazioni con i nostri migliori cus­tomeroos o non continueremo a crescere (vista del reparto vendite).

Attaccare il cattivo tipo di commenti nel nostro esempio potrebbe

Bve:

  Senza un arresto, forniremo un cattivo servizio per 12 a 14 settimane (visualizzazione del reparto servizi).

  I nostri clienti saranno paralizzati se la nostra mancanza di servizio interrompe la loro produzione (vista del reparto vendite).


Interrogare il capo dell'incontro

La persona che ha guidato la riunione ha fissato un ordine del giorno e molto probabilmente ha dato qualche indicazione sulla questione. È necessario chiarire il problema non appena inizia la riunione.

Ad esempio, la riunione potrebbe essere convocata perché il cliente X ha dichiarato che i prodotti che si stanno spedindo non soddisfano le specifiche tecniche. Il problema per il­meeting potrebbe essere:

  Rinegoziare le specifiche

  Determinazione dei costi per soddisfare le specifiche

  Aggiunta di passaggi di ispezione di processo per soddisfare le­esigenze

  Sviluppo di un piano d'azione a breve termine per salvare l'account

  Determinazione della capacità dell'organizzazione di rispondere ai nuovi standard

  Identificazione dei miglioramenti dei processi necessari per soddisfare le specifiche

Se sei il responsabile marketing e vendite, il problema che potresti voler affrontare è lo sviluppo di un piano d'azione a breve termine per salvare tale account. Il responsabile di produzione potrebbe desiderare che il problema venga definito come rinegoziazione delle specifiche del cliente. Metti in discussione il capo dell'incontro per chiarire la questione per il gruppo, si spera in modo favorevole alla tua prospettiva e ai tuoi interessi.

INDICANDO IL PROBLEMA NEI TUOI TERMINI

Basta dare la vostra definizione del problema e poi chiedere alla persona che conduce la riunione se questo è corretto. Se dichiari la questione in modo concreto, il leader probabilmente non si sentirà come se lo stessi sfidando.

  L'obiettivo dell'incontro è quello di determinare come possiamo aumentare le consegne dei prodotti per mantenere la nostra posizione di fornitore numero uno per [nome del cliente]?

  Non sono sicuro che questo sia arrivato all'ordine del giorno, ma non è uno dei nostri obiettivi portare il [nome del gruppo o­della partenza] nel processo decisionale?

  Sono venuto preparato per discutere come possiamo aumentare il nostro uso del feedback dei clienti nello sviluppo dei nostri nuovi servizi. È questa la direzione che stiamo dirigendo?

ASKING PER UNA DEFINIZIONE E QUINDI ATTEMPTING PER MODIFY IT

A volte non sei sicuro della direzione che sta andando il capo della riunione. In tal caso, invece di cercare di spingere l'agenda, si potrebbe desiderare prima di controllare la direzione desiderata e quindi provare a modificarla.

  Qual è l'unica domanda chiave/problema/problema/azione di cui ritieni che discuteremo oggi? (Se la risposta non è quella desiderata, eseguire il follow-up.) Non senti che la domanda di [ciò che vuoi] è altrettanto importante?

  Cosa diresti che sarebbe il risultato perfetto del nostro incontro? (Se la risposta è troppo ampia, ad esempio, "una  soluzione che rende tutti felici", segui una domanda per ottenere più definizione.) Quale tipo di soluzione pensi che sarebbe meglio? (Se la risposta non è quella desiderata, eseguire il follow-up.)

Sareste disposti ad accettare un tipo di soluzione totalmente diverso, per esempio [la vostra soluzione]?

SFIDARE LA DEFINIZIONE DEL PROBLEMA

A volte si può dire dall'ordine del giorno o da memo relativi alla riunione che il pianificatore della riunione non sta­inquadrando il problema in termini favorevoli a voi. Se ritieni che l'approccio soft non funzioni, puoi essere più diretto e contare sulla tua posizione di supervisore per far passare il gruppo nel modo in cui desideri considerare il problema.

  Puoi spiegarmi perché non stai inquadrando il problema come [la tua prospettiva]? Sembra un approccio che si occupa degli aspetti più importanti della situazione.

  Ho pensato che si sarebbe approccio a questo problema considerando [la vostra prospettiva]. Perché  hai deciso di guardare il situanteda un punto di vista completamente­diverso?


Focalizzazione della presentazione sul problema

Tutti gli argomenti hanno molte sfaccettature che il tuo gruppo potrebbe prendere in considerazione. Se li consideraste tutti, le riunioni non andrebbero da nessuna parte. Ho scoperto che gli incontri di successo (e compa­nies) si concentrano solo sui tre o quattro punti che hanno il maggior impatto sulla decisione, argomento, o risposta. È necessario concentrare la discussione sulla questione chiave e, se possibile,­il proprio punto di vista su tale questione.

PUNTARE L'INCONTRO AL TUO OBIETTIVO

Probabilmente l'attività più distruttiva nella maggior parte delle riunioni è discutere di punti rilevanti ma non significativi. Una presentazione di 60 minuti può essere molto peggio di una presentazione di dieci minuti se porta a punti che non sono significativi. Allontanarsi su punti minori può causare i partecipanti di allontanarsi dal quadro che si desidera utilizzare per discutere la questione. Si desidera mantenere la presentazione focalizzata sui punti che si considerano significativi e potrebbe essere necessario essere proattivi per mantenere la presentazione sul target.

  Apprezzo i punti che stai cercando di fare, ma il nostro primo obiettivo deve essere quello di affrontare [problema dal tuo punto di vista].

Penso che sollevare punti meno importanti in questo momento potrebbe impedirci di trovare una risposta significativa.

  Proviamo a concentrarci su [problema dal tuo punto di vista], a meno che tu non pensi che un'altra prospettiva sulla questione sia più importante.

PUNTI SFIDANTI CHE CHANGE THE FRAMING DEL NUMERO

È generalmente difficile tenere una riunione incentrata su ciò che è importante dal tuo punto di vista. Le persone faranno apparire sfumature, dettagli e punti minori se glielo perdi. Non vuoi soffocare una conversazione significativa, ma vuoi che i partecipanti considerino davvero quello che dicono e si astengano dal dire tutto ciò che viene alle loro menti.

  Pensi che questo punto abbia unsignificato "top-three" in termini di questo problema?

  Non voglio ingombrare la discussione con troppe considerazioni, molte delle quali potrebbero essere di minore importanza. C'è un punto fatto in precedenza che si ritiene dovrebbe essere sostituito dal punto che hai appena fatto?

  Perché ritieni che il punto che hai fatto dovrebbe avere una grande influenza sul nostro processo decisionale?

  Il nostro obiettivo qui non è quello di considerare la nostra decisione da ogni possibile angolazione. Vogliamo considerarlo solo da angolazioni importanti. Puoi giustificare che questo punto è uno di quegli angoli importanti?


Capitolo 13 Reazione e partecipazione dei gruppi

i supervisori hanno quattro obiettivi per le riunioni:

  Aiutare la riunione a raggiungere il suo obiettivo.

Assicurarsi che tutti i partecipanti sentano che le loro opinioni sono state prese in considerazione.

Sostenere la crescita personale delle persone che lavorano per loro.

Mostra il loro potenziale di leadership.

Per raggiungere tutti e quattro gli obiettivi, è necessario aiutare tutti gli altri­par ticipants fare bene nella riunione ed è necessario spostare il gruppo per accettare il tuo punto di vista senza suonare come si sta ordinando il gruppo in  azione. È  inoltre necessario aiutare i partecipanti avedere oltre­l'argomento immediato e capire come quell'argomento faccia parte del quadro generale degli obiettivi dell'organizzazione.

Ottenere contributi da tutti

L'obiettivo è quello di ottenere un risultato che tutti i partecipanti sosterranno, anche se non sono d'accordo. Questo accade solo se tutti sentono di aver avuto l'opportunità di esprimere le proprie opinioni. Devi anche stare attento che non percepiscano che stai favorendo qualsiasi persona o gruppo rispetto a qualsiasi altro. Un modo per evitare che la percezione nella misura possibile, dal momento che nessuno è mai visto come totalmente imparziale, è quello di fare del tuo meglio per consentire a tutti gli­iplometriti di partic una quantità ragionevole di tempo per fare il loro punto.

PROTEZIONE DELLA LIBERTÀ DI ESPRESSIONE

Ci saranno sempre persone che cercheranno di saltare per soffocare i­commendi degli altri, anche commenti che potrebbero sostenere il loro punto di vista. Si dovrebbe essere in grado di prevenire tale comportamento in modo efficace e con tatto.

  Scusa. Mi piacerebbe che [la persona interrompa] finisca il suo commento. Credo che il suo punto potrebbe essere quello che dovremmo sentire tutti.

  [Persona che interrompe], so che sei appassionata di questo. Ma dobbiamo stare attenti a non essere così appassionati che ignoriamo altre prospettive. Dobbiamo considerare tutti i punti per essere sicuri che la nostra passione non è fuori luogo.

PORRE DOMANDE DIRETTE

Alcune persone sono intimidite da altri nel gruppo o possono rimandare a persone che rispettano o con cui lavorano. Ho scoperto che una sequenza di tre domande funziona bene per ottenere contributi da partecipanti silenziosi. Un bonus di utilizzare questo approccio in modo coerente è che si forza pantaloni partici­per mantenere l'allarme.

  [Persona], quale pensi sia il corso giusto per noi?

  Quali sono i due motivi principali per voler seguire questo corso?

  Può offrire qualche motivo che non sia già stato uno stato di­stolto?

KEEPING A SCORECARD

Ciò è utile se ci sono diversi punti di vista prevalenti. Fare un elenco di aspetti positivi e negativi di ogni punto di vista. Chiedere a ogni partecipante di elencare un motivo, positivo o­negative, fino a quando tutti sentono che l'elenco è completo. Utilizzando una scorecard consente di ottenere un migliore senso di dove i partecipanti si trovano dai loro commenti e dà a tutti la possibilità di affermare i loro pensieri dominanti sulla questione.

  Elenchiamo alla lavagna i nostri tre punti di vista principali e poi elenchiamo i fattori positivi e negativi per ciascuno. Andiamo in giro per la stanza e prendiamo un punto alla volta da ognuno di voi. Questo  mi aiuterà a capire meglio come ognuno di voi si sente.

  Ho intenzione di fare un piccolo segnapunti per mostrare dove siamo in modo da poter capire dove stiamo andando. Andiamo in giro per la stanza un paio di volte. Vorrei che ognuno di voi dia un punto perti­ntnt, positivo o  negativo. Quindi, spiega in una o due frasi perché ritieni che sia  importante. Quando  abbiamo finito, ognuno di noi può valutare quali tre punti sono più importanti per noi. Possiamo quindi limitare la nostra discussione a questi punti.

Controllo dei Dominatori

Le persone dominanti sono spesso un problema, soprattutto se sono state autorizzate a interrompere le riunioni in passato. Si desidera aiutare il leader della riunione a controllare i dominatori pur ricevendo il loro contributo. Questo è ancora più importante se i dominatori lavorano per voi.

Come accennato nei capitoli precedenti, quattro tipi di persone cercano di dominare e interrompere gli incontri: bulli, prima don­nas, persone passive-aggressive e persone eccessivamente negative. (Vedere il capitolo 3 per le descrizioni di queste quattro personalità). Non vuoi assumerti la responsabilità di controllare i dominatori, dal momento che la persona che conduce la riunione dovrebbe farlo, ma dovresti aiutare quando necessario.

Bulli

Hai sicuramente bisogno di aiutare se i bulli attaccano la persona che conduce la riunione, ma si dovrebbe anche aiutare se stanno attaccando qualcun altro. Un buon modo per neutralizzare i bulli è quello di esprimere preoccupazione per il fatto che il loro atteggiamento sia il risultato di un'agenda nascosta.

  [Bully], i tuoi commenti e il tuo stile di attacco stanno­minando gli sforzi di [leader]. Avete un'obiezione specifica su questo argomento e proponete un'azione che desiderate mettere sul tavolo per la considerazione del gruppo?

  [Bully], perché il punto [persona attaccata] sta facendo­dis turb voi così tanto? Sembra un punto valido e che credo dovremmo considerare. Hai un motivo specifico per cui vuoi togliere questo problema dal tavolo?

PRIMA DONNAS

Meno esperti sono le persone che guidano la riunione, più è probabile che una prima donna cerchi di impressionare tutti con le sue conoscenze e competenze. I migliori tipi di­comtà sono quelli che minano il sentimento di superiorità della prima donna, rafforzando al contempo il punto che l'input è necessario da tutti i partecipanti.

  Speravo di poter riferire a [stakeholder o a un altro supervisore] che questo gruppo ha ideato una soluzione davvero innovativa­a questo problema. Ma per farlo, non possiamo semplicemente provare la prima cosa che mi viene in mente. Invece, abbiamo bisogno di sentire il punto di vista di tutti. Dovremmo essere aperti­ai nuovi membri del nostro gruppo, che spesso vedono le cose in una luce diversa da quelli di noi che sono qui da un po' di tempo.

  Capisco la sua posizione, ma due teste sono meglio di una e abbiamo molte teste qui.

  Unendoci e utilizzando le osservazioni di tutti, svilupperemo sicuramente una soluzione migliore di quanto nessuno di noi solo possa proporre.

PERSONE PASSIVE-AGGRESSIVE

Quando i partecipanti riescono a cavarmela con piccoli scavi indiretti, possono trascinare verso il basso l'intera riunione. Hanno imparato che possono farla franca con le loro osservazioni perché le fanno indirettamente. Di solito si fermano quando si affrontano le loro osservazioni o i loro atteggiamenti apertamente. Alle persone passive-aggressive piace sentirsi al sicuro per fare scavi. Togliete quella sensazione di secu­rity e tendete a tacere.

  [persona passiva-aggressiva], i tuoi commenti mi confondono. Le tue parole, il tono della voce e il linguaggio del corpo non corrispondono. Potrebbe fare i suoi commenti futuri sul punto? Altrimenti, sei una distrazione in questa riunione.

  Una comunicazione efficace richiede fiducia. Sfortunatamente, [persona passiva-aggressiva], non mi fido di quello che stai dicendo.

Mi sembra che lei abbia un ordine del giorno dietro i suoi commenti. Si prega di tenere a mente che questo incontro e tutto il nostro altro lavoro richiedono una comunicazione aperta e onesta.

PERSONE ECCESSIVAMENTE NEGATIVE

Ci sono molte ragioni per cui le persone potrebbero essere negative. A volte non vogliono cambiare affatto, altre volte non amano un cambiamento specifico, e a volte sono solo negativi per natura. È possibile neutralizzare il comportamento negativo lasciando che i partecipanti eccessivamente negativi sappiano che il loro­negazionismo li fa solo sembrare cattivi.

  Credo che il successo richieda che solo il 50 per cento dei tuoi deci­sion siano corretti. Nella maggior parte dei casi, l'errore più grande è quello di non fare nulla. [Persona negativa ], sembra che tu  sia negative.­ Hai un motivo convincente per non andare avanti?

  Le persone che avanzano in azienda cercano modi per fare le cose nonostante gli ostacoli. Quando  le persone non provano per una soluzione, deludono l'organizzazione. [Persona negativa], sostieni ciò che viene proposto o hai un'altra proposta che vorresti lanciare sul tavolo?

Rafforzare il leader e gli altri partecipanti

Questa sezione non si tratta di dire alle persone che hanno fatto un buon lavoro. Si tratta di far sapere ai partecipanti che ciò che stanno facendo è importante per l'organizzazione.

Di norma, le persone non saranno proattive o impegnate in un progetto a meno che non sappiano, non credono o sperano che abbia una certa importanza, sia per se stessi che per l'organizzazione. Quando la persona che conduce la riunione è uno dei vostri subor­dinate o ha meno esperienza, lui o lei può concentrarsi sul compito a portata di mano, in modo che la responsabilità di sottolineare l'importanza della riunione cadrà a voi.

CONCENTRARSI SULLA QUESTIONE CHIAVE

Le riunioni scivolano facilmente fuori bersaglio, si allontanano in minuzie, o diventano un luogo per litigi personali. Il modo per tornare in carreggiata è quello di ribadire la questione chiave per la riunione, non solo l'argomento.

Ad esempio, il problema chiave per un sistema di tracciamento degli ordini potrebbe essere che il servizio clienti non può proiettare una data di spedizione, mentre la riunione potrebbe riguardare le funzionalità che il nuovo sistema­tem dovrebbe avere. Quando la riunione rallenta, ricordare agli altri partecipanti che tutti gliutenti si stanno incontrando perché i cus­tomer non possono ricevere una data di spedizione stimata accurata.

  Questo incontro sembra come se fosse un aggio strano perché sembra che stiamo perdendo la concentrazione sul perché siamo qui. Vi limiterò a ricordare che il problema che dovrebbe essere in primo piano è [problemachiave]. Oggi  dobbiamo fare progressi con la questione.

  Fermiamoci un minuto e concentriamoci su [questionechiave]. Questo è  il nostro vero obiettivo qui oggi. Comincio a preoccuparmi che la nostra disstima­stia affrontando un'altra preoccupazione e non stiamo messoinsieme un piano per il problema­giusto.

SHOWING A CONNECTION PER IL GRANDE PICTURE

Nella mia esperienza, tra il 70 e il 90 per cento delle persone che partecipano alle riunioni non credono che ciò che possono fare avrà un effetto positivo significativo sull'organizzazione. Le persone che pensano in questo modo hanno bisogno di capire che la loro mancanza di azione potrebbe trattenere l'organizzazione. Coloro che credono già che le loro azioni possano influenzare positivamente l'organizzazione devono solo sapere che stanno lavorando a un progetto che potrebbe aiutare l'organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi.

  Questo compito potrebbe non meritare un importante­periodo, ma funziona verso uno degli obiettivi dell'organizzazione: [specificare l'obiettivo]. I nostri sforzi qui oggi aiuteranno a spianare la strada a [specificare il progetto]. Se non affrontiamo questa situazione e agiamo, il nostro gruppo può essere visto come un ostacolo.

  Oggi mi sento un portiere. Dobbiamo aprire la porta in modo che il resto dell'organizzazione possa precipitarsi e lavorare su [obiettivo]. Se falliamo, la gente andrà a ritmo, frustrata e persino arrabbiata.

Mi rendo conto che, se ci riusciamo, altri potrebbero anche non notare i nostri sforzi. Ma se ne accorgeranno con certezza se non eliminiamo questo ostacolo.

EXPLAINING L'IMPORTAnza DEL GOAL DI UNA MEETING

A volte una riunione riguarda un obiettivo importante e molti nell'organizzazione noteranno i risultati. Spiegare

al gruppo perché l'obiettivo è importante manterrà i mem­bers concentrati e motivati.

  L'organizzazione si è affidata a questo gruppo per ottenere­risultati signifi cant progresso oggi su [argomento]. I nostri sforzi di oggi riporranno­un passo fondamentale verso l'obiettivo dell'organizzazione di [specificare]. Le persone in tutta la nostra organizzazione sono interessate ai nostri progressi di oggi. Rimarrò deluso se non riusciremo a riferire, almeno, che siamo partendo bene.

  La maggior parte di noi svolge un ruolo di supporto ad altri gruppi per cercare di­risolvere qualche  problema. Oggi  non è così.   Siamo  all'avanguardia, lavorando verso l'obiettivo dell'organizzazione di [specificare]. Ora altri gruppici stanno portando­via. Credo che sarà dovere tutti noi per aumentare il nostro livello di prestazioni.


Capitolo 14 Modifica del piano d'azione per raggiungere i tuoi obiettivi

un buon supervisore è colui che eccelle a causa della­forma del suo personale. Un buon supervisore­invecchia il suo popolo per assumere un ruolo di primo livello e sentirsi pienamente coinvolto nel processo decisionale.

Ritengo che sia sempre intelligente dare una considerazione significativa all'input di ogni partecipante alla riunione: spesso puoi ottenere informazioni che potresti aver trascurato, i partecipanti si sentono più sicuri che stanno contribuendo e, cosa più importante, è il modo migliore per incoraggiare i partecipanti a partecipare al piano d'azione. Tuttavia, ci sono momenti in cui è necessario modificare le azioni che stanno proponendo. È comunque possibile regolare i piani anche se non si sta conducendo la riunione, fino a quando si può fare diplo­maticamente.

Affermare chiaramente la tua posizione

Indipendentemente dal fatto che lei sia d'accordo o meno con la proposta o la prospettiva in discussione, il suo corso migliore è quello di indicare chiaramente la sua posizione in quel punto della riunione. Se il consenso del gruppo è vicino al tuo, sei pronto per passare alla fase di azione. Se non è lo stesso o simile, si dovrebbe dare al gruppo l'opportunità, se possibile, di considerare la propria posizione nello sviluppo della sua strategia, piuttosto che tentare di utilizzare la posizione di vigilanza per richiedere un cambiamento di direzione. La mia esperienza è che se i membri di un gruppo rispettano il supervisore, si adatteranno prontamente alla sua posizione.

SEI D'ACCORDO CON IL GRUPPO

Si dovrebbe complimentarsi con  il gruppo e dichiarare che siete d'accordo con il suo processo decisionale e si è pronti a passare al piano d'azione. Non prendertevi il merito della decisione, ma non implicate che si sta semplicemente andando avanti con la decisione del gruppo. (Dopo tutto, altre volte non andrai d'accordo con le decisioni del gruppo.) Basta dichiarare che siete d'accordo con questa decisione.

  Il gruppo sembra aver raggiunto la posizione che [posizione di stato]. Mi piace questa posizione. Il mio ragionamento è leggermente diverso­ent, in quanto pongo maggiore enfasi su [citare un fattore rilevante], ma le vostre ragioni sono altrettanto valide.

  Buoni commenti da parte di tutti! Sono d'accordo con il consenso del gruppo sul fatto che dovremmo [dichiarare ilconsenso]. Questa  decisione certamente raggiunge il nostro obiettivo oggi di [specificare] oltre ad essere in sincronia con gli obiettivi organizzativi.

NON SEI D'ACCORDO CON IL GRUPPO

Se hai fatto un buon lavoro inquadrando la questione dal tuo compito perspec­(Capitolo 12), i partecipanti conosceranno già la direzione in cui ti stai appoggiando e avrebbero già dovuto cercare di regolare le loro opinioni in modo che possano almeno coesistere con le tue. Ma questo non sempre accade. Se dichiari chiaramente le tue opinioni ora, puoi offrire al gruppo un'altra possibilità di regolare il suo consenso in modo che supporti la tua.

  Apprezzo lo sforzo e ho pensato che hai messo in questo problema oggi, ma la mia posizione su questo tema non è in linea con la tua. Sento [indicare la propria posizione]. C'è un modo per mantenere alcuni dei buoni pensieri che avete messo per­mantenere la mia posizione?

  La mia posizione è [dichiara la tua posizione]. So che le mie opinioni sono esate nella discussione e alcuni di voi hanno espresso­la mia posizione, ma non tutti voi. Non sono pronto a rinunciarci, però, perché [uno o due motivi per la vostra­preparazione]. Non voglio scontare le tue opinioni, ma credo che la mia posizione sia la migliore per l'organizzazione. C'è un modo per modificare la posizione del gruppo in modo che possiamo essere tutti felici?

Adeguamento al Consenso del Gruppo

La realtà è che i membri del gruppo lavoreranno molto di più per agire su un piano che credono sia loro piuttosto che sopportare­un piano che si forza su di loro. Se non sei d'accordo con una posizione­che il gruppo sta prendendo durante una riunione, confronta la tua posizione e quella del gruppo ed assicurati che la tua sia migliore prima di cercare di convincere il gruppo ad acquistare ulteriormente. Questo è vero se i partecipanti sono i vostri rapporti diretti, ma ancora di più se i partecipanti non segnalano a voi. In quest'ultimo caso, è necessario lavorare ancora di più per trasformare la riunione nella vostra direzione.

SIETE IN GRADO DI ACCETTARE IL CONSENSO

Si può credere che la posizione del gruppo rappresenta un'opzione praticabile o il suo piano d'azione non causerà alcun danno e non si è sotto alcuna pressione per spingere una particolare linea di azione. In questi casi, è possibile concedere al gruppo. Anche  una sfida velata per dimostrare che hai sbagliato può essere un motivatore molto efficace.

  Hai scelto un corso diverso dal corso che avrei scelto, ma non vedo alcun motivo per cui non funzionerà, quindi sosterrò i tuoi sforzi. Conto sul gruppo per venire attraverso questo, quindi devi lavorare insieme. Non vedo l'ora di seguire questo progetto man mano che progredisce.

  Sembrate tutti convinti che il vostro piano d'azione funzionerà e che raggiungerà i nostri obiettivi. L'intera organizzazione conta sul vostro giudizio e sulla vostra esperienza, che deve riflettersi nel vostro approccio a questo problema. Assicurarsi di

riunirsi nelle prossime settimane per parlare dei vostri progressi per essere sicuri che si sta facendo tutto il necessario.

VUOI INSISTERE SULLA TUA POSIZIONE

Si può essere sotto pressione da parte di altre parti interessate per una certa azione. Il problema potrebbe essere così importante che si desidera prendere un corso che è meno rischioso rispetto al corso­proposto dal gruppo. Si può sentire sicuri che il vostro approccio è significativamente migliore. Hai la prerogativa manageriale di insistere sulla tua strada se i membri del gruppo sono i tuoi referenti diretti, o se hai il sostegno di tutte le super­visiere dei membri. Se decidi di insistere, fallo con attenzione.

  Penso che i punti presentati siano buoni, ma non mi sento a mio agio con questa linea d'azione. Preferirei che [azione di stato che vuoi]. So che questa azione non è quello che preferisci, ma ho bisogno che tutti se ne accorgano ora e si assicurino che possiamo eseguirla con successo.

  La tua strategia ha un sacco di merito, ma non è uno che sarò in grado di approvare. Non credo che soddisferà le altre parti interessate e non credo che sono suscettibili di­com promessa su questo tema. So che lei non è d'accordo, ma penso che dobbiamo procedere con le azioni che sappiamo che gli altri accetteranno.

Restituzione del controllo al responsabile della riunione

Una volta resa nota la tua posizione, dovresti consentire al leader di riprendere a correre la riunione. Il leader potrebbe aver mantenuto il controllo della riunione e semplicemente incluso i tuoi commenti nella discussione. In caso contrario, il leader può prendere rapidamente in carico di nuovo quando l'intervento termina. Ma l'incontro potrebbe essere "bloccato nello spazio morto". Se è così, starà a voi normalizzare la riunione.

QUANDO IL LEADER HA ESPERIENZA

Il leader sarà in grado di riprendere il controllo senza troppi problemi fino a quando si mette in chiaro che è quello che ci si aspetta. È possibile aggiungere un commento sull'importanza del problema e/o sulle prestazioni del leader.

  [Leader], mi scuso per aver preso il controllo. Non volevo farlo, ma ritengo che questo argomento sia importante e voglio che abbiamo­mangiato un piano che mantenga felici tutti i nostri stakeholder. Vai avanti con la tua agenda.

  [Leader], sono saltato qui più di quanto avessi pianificato. Stavi  facendo un ottimo lavoro. Smetterò di parlare, e puoi rimetterci in pista per finire in tempo.

QUANDO IL LEADER HA MENO ESPERIENZA

A volte un dirigente non abituato a tenere una riunione può inciampare un po' quando si restituisce la riunione a lui o lei. Puoi aiutare il leader dando istruzioni specifiche per procedere.

  [Nome del leader], mi dispiace per aver preso il sopravvento per voi per qualche minuto. Dal momento che abbiamo deciso la nostra risposta, perché non chiedi il contributo per un elenco di azioni e i nomi delle persone a cui dovremmo inviare la nostra risposta, e i tempi entro cui dovremmo farlo? Questo sarebbe anche un buon momento per chiedere chi dovrebbe informare le parti interessate che richiedono un contatto personale.

  [Leader], credo di essermi lasciato trasportare un po' lì, ma penso che siamo pronti per voi per iniziare il nostro piano d'azione. Mettiamo insieme due piani d'azione: breve e lungo. Forse si potrebbe iniziare ottenendo il contributo del gruppo su quali azioni dovrebbero essere nel nostro piano a breve termine e poi follow-up ottenendo impegni per tali azioni.


Garantire che il gruppo sia pronto ad eseguire il piano

Anche quando le persone si incontrano con le migliori intenzioni e sviluppano un piano d'azione insieme, spesso accade che il piano a cui si impegnano rimanga solo un piano. Il­capo dell'incontro, se è un pari dei partecipanti, potrebbe non essere in grado di rispettarli. Due modi per aiutare i partecipanti a rispettare i loro impegni sono facendo loro sapere che stai monitorando i loro progressi o chiedendo loro rapporti sullo stato di avanzamento.

QUANDO SI SENSE DISSENSION

In questi casi, è necessario aggiornare il sistema di rilevamento, ma si desidera eseguire questa operazione senza causare ai partecipanti di sentirsi come se non si fidano di loro di eseguire. Chiedere invece di tenere traccia in modo che l'utente o il responsabile della riunione possa preparare un report per le parti interessate o altre persone nell'organizzazione.

  Apprezzo il sostegno di tutti sulla nostra risposta (o "piano d'azione" o   altro risultato della riunione), anche se so che alcuni di voi avrebbero preferito un corso diverso. Sto chiedendo [leader] un rapporto bisettimanale che posso trasmettere ad altre persone interessate all'organizzazione.

  La nostra risposta sembra molto solida e dovrebbe soddisfare i nostri titolari di puntate­(specificare). Sto preparando un elenco di azioni per i rapporti che invierò, quindi inviami un'e-mail per eventuali azioni aggiuntive che stai pianificando e le includerò nell'elenco. Seguirò con ciascuno di voi ogni due settimane per vedere dove siamo.

QUANDO IL GRUPPO MOSTRA SUPPORTO TIEPIDO

Devi essere molto diffidente nei panni del tiepido supporto; è anche peggio del disaccordo, perché almeno le persone che­sono d'accordo mostrano interesse per la questione. Sento che è necessario essere enfatico per assicurarsi che i membri del gruppo si rendono conto che sarà monitorare le loro prestazioni. Non devi preoccuparti di offenderli; è necessario accendere un fuoco sotto di loro per farli motivare.

  Non sento molto entusiasmo su questo argomento. Sono disatteso,­perché questo progetto è importante per l'organizzazione inquanto mira­l'obiettivo di [essere specifici]. Si è verificato un problema sconosciuto. Avrò bisogno di rapporti di stato bisettimanali da ciascuno di voi, a partire [data].

  Ho bisogno che tutti voi facciate qualche aggiustamento di atteggiamento qui e generiate un po' di energia reale per questo progetto. Dobbiamo  farlo e dobbiamo farlo davvero bene o l'immagine del nostro gruppo soffrirà all'interno dell'organizzazione.    Abbiamo la possibilità di distinguerci qui, poiché le persone monitoreranno i nostri risultati. [Meeting leader] ti contatterà tra una settimana per il tuo piano aggiornato e monitorerà i tuoi risultati nei prossimi tre mesi.


Capitolo 15 Affrontare le difficoltà

quando una riunione va male, come a volte, tutti sembrano cattivi, ma soprattutto i supervisori e in particolare qualsiasi supervisore ha il più alto­posto nell'organizzazione. Si prevede che i supervisori siano in grado di salvare una riunione che si è smarrita. Essere in grado di farlo dimostra una vera leadership. Ma la tua responsabilità è ancora quella di fare ciò che è meglio per l'organizzazione, il che significa chei partecipanti­che incontrano spesso non ottengono ciò che vogliono e alcunevolte sono estremamente­delusi.

Ammorbidire l'impatto del rifiuto sul leader

I buoni supervisori offrono ai propri dipendenti la libertà di presentare le proprie iniziative. Questo è il modo migliore per incoraggiare lo slancio in avanti nel gruppo. Se permetti la libertà­d'azione e incoraggi l'iniziativa, parteciperai a riunioni in cui tu o gli altri membri del gruppo non sosterrete ciecamente la proposta della persona che conduce l'incontro,­ma lavorerai insieme per trovare  la  soluzione migliore. Se vuoi continuare a incoraggiare l'iniziativa, devi ammorbidire l'impatto di tale rifiuto sul leader e aiutarlo ad accettare la decisione degli altri membri del gruppo di non adottare la proposta che ha presentato.

COME OUT I CIMICI

Tutte le nuove iniziative e proposte hanno un certo valore, anche quando vengono respinte. Essi possono far emergere un altro per­spective su una questione, possono evidenziare le informazioni di mercato di cui il gruppo non era a conoscenza, e possono individuare tendenze o eventi che portano a guardare in futuro. Questi sono aspetti positivi che aiutano la tua organizzazione a lungo termine.

  [Leader], potresti essere davanti alla curva qui. La tua  preprese­era d'aiuto, in quanto ha fatto emergere problemi che non abbiamo ancora esaminato. Anche se oggi non siamo pronti ad andare avanti, la tua presentazione ci aiuterà a visualizzare leattività­dell'organizzazione in una nuova luce. Forse saremo pronti per la sua proposta tra altri sei o dodici mesi.

  [Leader], ci hai fatto un servizio qui. Non abbiamo esaminato questa procedura per almeno tre anni e

sembra che potremmo aver bisogno di aggiornarlo, anche se non nella misura in cui si propone. Dovremmo  davvero valutare tutte le nostre politiche di lunga data ogni 12-24 mesi.

GENERARE UN PIANO DI AZIONE EXPLORATORY

Spesso, nuove iniziative vacillano perché non ci sono informazioni sufficienti per sostenerle. Il relatore potrebbe anche evidenziare alcune aree correlate al problema, ma ignorare altre persone che l'utente o altri membri del gruppo ritengono pertinenti. Potrebbe non essere possibile supportare la modifica ora, ma potrebbe essere necessario supportare un'ulteriore esplorazione.

  Trovo ancora questo concetto intrigante e penso che dovremmo indagare ulteriormente su questo. [Leader], riuniamoci nei prossimi giorni e mettiamo insieme un piano per esplorare un po' di più questo problema. Questo  è un problema che sicuramente potremmo voler rivisitare.

  [Leader], hai parlato con qualcun altro del gruppo della tua idea? (Se sì, parla con quell'altra persona.) [Altra  persona], saresti disposto a lavorare con [leader] per mettere insieme un piano su come possiamo raccogliere alcuni degli infor ­mation ci manca?

SUPPORTING PARTS OF UNA PROPOSTA

Forse l'intera proposta non avrà senso o avrà il sostegno del gruppo, ma puoi comunque salvare le ferite del leader scegliendo­una parte della sua proposta di attuazione. Questo dimostra che trovi qualche merito nella proposta e sei ancora sup­porting e incoraggiando la persona.

  [Leader], mentre il pacchetto totale sembra andare troppo in fretta, penso che alcuni dei tuoi punti dimostrino il merito. Sarebbe

siete disposti a mettere insieme una proposta meno ambiziosa con gli elementi che avevano sostegno? Non credo che ci sia bisogno di incontrarsi di nuovo, ma fammi vedere cosa hai messo insieme e forse possiamo andare avanti con questo.

  Come gli altri membri del gruppo, sono rimasto sorpreso dalla portata del programma. Ma non possiamo semplicemente decidere di non esplorare idee intriganti perché sono nuove. [Leader], c'è comunque lì che possiamo impostare un programma di prova in modo che possiamo provare alcune delle vostre idee e vedere dove ci portano?


Superare la mancanza di impegno

Sia voi che l'organizzazione avete impegni e spesso, per soddisfare le vostre promesse, avete bisogno di sostegno e di forti impegni da parte degli altri. Il capitolo 5 riguarda la­mancanza di impegno quando si è responsabili della riunione. È possibile utilizzare le stesse tattiche qui, quando uno dei vostri dipendenti sta conducendo la riunione, soprattutto quando gli impegni necessari riflettono sul vostro rendimento lavorativo. Questa sezione si occupa delle situazioni in cui il gruppo non riesce a impegnarsi per gli obiettivi della riunione.

RICHIAMARE L'ATTENZIONE SULLA MANCANZA DI IMPEGNO

I leader più inesperti potrebbero non rendersi conto che gli impegni che hanno ricevuto non sono sufficienti per raggiungere i loro obiettivi o possono semplicemente essere ottimisti sul fatto che possono avere successo con meno di quanto realmente necessario. Il primo passo per correggere la situazione è aiutare il leader a riconoscere che ha un problema.

  [Leader], pensi di avere abbastanza impegno da parte del gruppo per raggiungere il tuo obiettivo? (Se sì) Non sono sicuro che tu possa farlo con gli impegni che hai. È  necessario tornare al gruppo e vedere se è possibile ottenere più supporto. (Se no) Sono d'accordo; abbiamo bisogno di persone che si fanno avanti e offrono di più.

  [Leader], ho la sensazione scomoda che il supporto che hai ti lascerà alto e asciutto e incapace di finire il lavoro con soddisfazione di nessuno. Penso che tu debba tornare al gruppo e ottenere più sostegno.

RICHIESTA DI ALTRE OPZIONI

Se le persone non possono impegnarsi nel piano del leader abbastanza per raggiungere gli obiettivi, forse qualcuno può suggerire un altro modo per affrontare il problema.

  Con questi livelli di impegno, questo progetto non funzionerà mai. Potremmo uccidere il progetto, ma poi ognuno di voi dovrebbe raccogliere il lasco migliorando le prestazioni nelle vostre aree e non so se qualcuno di voi vuole farlo. Quali altre opzioni abbiamo da mettere sul tavolo?

  Chiaramente questo approccio non funzionerà. Non  abbiamo il supporto di cui abbiamo bisogno. Ma dobbiamo fare qualcosa con impatto. Facciamo brainstorming qui e vedere quali opzioni possiamo trovare. In caso contrario, dobbiamo tornare a questo approccio e trovare un modo per farlo funzionare.

RICHIESTA UN NUOVO PIANO

A volte i membri del gruppo non si impegnano in un piano perché semplicemente non supportano le idee alla base del piano. In tal caso, potrebbe avere più senso prendere in considerazione lo sviluppo di un altro piano.

Ad esempio, un'organizzazione potrebbe tentare di crescere attaccando un nuovo mercato con i suoi prodotti attuali. Ma il gruppo potrebbe essere in disaccordo con questa strategia, ritenendo che siano necessari nuovi prodotti o che altri mercati sarebbero migliori. In una riunione convocata per determinare come raggiungere gli obiettivi del secondo trimestre sul mercato, i membri del gruppo saranno unrespon­sive perché pensano che la strategia complessiva sia sbagliata.

  Sembra che stiamo girando le ruote e non andando da nessuna parte. Abbiamo bisogno di un aumento del 25 per cento della performance quest'anno. Durante il nostro ciclo di bilancio annuale dello scorso maggio,


deciso che dal momento che la nostra penetrazione era alta nei nostri mercati attuali avevamo bisogno di attaccare Mercato X. Ora il gruppo non è disposto a impegnarsi a raggiungere i nostri obiettivi del secondo trimestre, perchénon abbiamo­raggiunto i nostri obiettivi in Market X. Sto ottenendo il senso in questo incontro di oggi che non si sente che si può impegnarsi alle vendite in Market X. Quindi  ho una disinvolta:pensi che stiamo cercando il mercato sbagliato o pensi che abbiamo la­strategia sbagliata per il mercato? Se abbiamo un difetto di base nella nostra strategia, abbiamo bisogno di un nuovo piano che ci consenta di raggiungere una crescita del 25%.

  Ho la sensazione che la resistenza al problema oggi provenga dal disaccordo su alcuni dei nostri obiettivi e strategie di base piuttosto che dalle specifiche che stiamo­sto dissipando ora. In caso contrario, avremmo già achedimbato la nostra discussione. Qualcuno può darmi informazioni su quali questioni più ampie stanno creando la tua resistenza?


Gestire la conclusione di una riunione Murky

Nonostante tutti i vostri sforzi, le riunioni non sempre arrivano a una bella conclusione pulita. Forse stai incontrando gruppi che non andranno d'accordo con i tuoi piani. Forse il tuo obiettivo è irraggiungibile. Forse i partecipanti sollementeranno valide obiezioni che cambiano la tua prospettiva, o quella del­pre-senter o del capo riunione. Questo non significa che si dovrebbe solo lasciare su una nota verso il basso, come se nulla può essere fatto. Provate a mostrare come l'incontro sia stato ancora utile in quanto ha contribuito a concentrare il gruppo sul lavoro verso obiettivi importanti.

RITORNO AGLI OBIETTIVI DELL'ORGANIZZAZIONE

Uno dei motivi per cui sottolinei gli obiettivi dell'organizzazione è che questi devono essere soddisfatti. Se non riesci a generare slancio verso questi obiettivi durante la tua riunione, devi fare­qualcos'altro per compensare. In caso contrario, le persone che preferiscono l'inazione all'azione cercheranno modi per far deragliare le riunioni.

  Questo incontro si lega al nostro obiettivo generale di [obiettivo dello stato]. Purtroppo, questo approccio non sembra rispondere a tutte le domande, quindi dobbiamo ancora trovare modi per raggiungere questo obiettivo. Perché non mi mandite una o due idee per raggiungere questo obiettivo con un altro approccio? Poi ci incontreremo la prossima settimana per scegliere una risposta all'azione.

  OK, so che c'era un mix di opinioni oggi, ma il risultato non è che non siamo riusciti a fare alcun progresso. Sto cercando­una risposta ora su ciò che faremo invece per raggiungere gli obiettivi più ampi che erano dietro la riunione, che sono [obiettivi di stato]. Entro  la prossima settimana, per favore,

Vorrei che ognuno di voi mi mandi una breve proposta informale per quello che dovremmo fare dopo.

RIMOZIONE DEGLI OSTACOLI

A volte i membri del gruppo perdono il loro entusiasmo e una riunione perde slancio a causa di un problema o di un ostacolo. Ad esempio, è possibile che non si desideri procedere in futuro perché il piano potrebbe sconvolgere uno stakeholder chiave, perché non si è sicuri se un'altra parte dell'organizzazione possa eseguire determinate attività o perché non si disponga di un numero sufficiente di persone per eseguire il piano d'azione. In questo caso, si dovrebbe terminare la riunione attaccando quei problemi o ostacoli in modo da poter avanzare alla prossima riunione.

  Non siamo in grado di avanzare in questo momento, ma dobbiamo concentrarci sul nostro obiettivo di [obiettivo di stato] e dobbiamo continuare a lavorare per raggiungere questo obiettivo. Ho elencato cinque ostacoli e problemi che ci stanno rallentando. Ognuno di voi deve scegliere uno o due di questi ostacoli, fare una rapida valutazione e poi riferire entro una settimana con strategie per eliminare tali ostacoli.

  Abbiamo parlato di diverse preoccupazioni che per il momento hanno sospeso questo proj­ect. Facciamo un elenco di questi truffatori­e li categorizziamo come "deve  affrontare", "meglio  per  affrontare,"e  "può ignorare." Una volta che abbiamo capito i­truffatori, possiamo tutti volontari per affrontare uno o più degli ostacoli in modo da poter tornare sulla rotta.

TROVARE MODI PER LAVORARE INSIEME

Sarete in molte riunioni che coinvolgono diversi gruppi, in modo da non avere il controllo su tutti i partecipanti.

Quando gli altri non rispondono, hai alcune tattiche che puoi usare per la leva finanziaria. Una tattica che in genere funziona è quello di affermare che è necessario trovare almeno un modo in cui i gruppi possono interagire o altrimenti entrambi o tutti i gruppi sembrano disfunzionali nella loro incapacità di soddisfare gli obiettivi dell'organizzazione.

  Non voglio segnalare che i nostri gruppi non sono stati in grado di raggiungere un accordo su qualsiasi questione significativa. Questo  non aiuta affatto l'organizzazione. In effetti, fa sembrare che i nostri gruppi siano  disfunzionali. Dobbiamo essere in grado di trovare un settore in cui accettiamo di intraprendere azioni che innestano­almeno qualche progresso.

  Molti degli obiettivi chiave dell'organizzazione saranno in pericolo se non possiamo scendere a compromessi e raggiungere qualcosa qui oggi. Sono spalancata a qualsiasi suggerimento su come possiamo lavorare insieme. Sono disposto a provare qualsiasi cosa per evitare di dover tornare indietro e dire alle parti interessate che non siamo riusciti a trovare un modo per cooperare.



Quarta parte

Partecipare a riunioni con pari e superiori

nella maggior parte delle riunioni sarai solo un partecipante. Le sezioni precedenti­si sono concentrate sull'ottenimento dei risultati richiesti come leader della riunione o come responsabile del gruppo. In questa sezione l'attenzione è rivolta a come partecipare alle riunioni, avere l'aspetto di un potenziale dirigenziale, proteggere il manto erboso o le responsabilità dall'invasione ed evitare di essere gravato da più incarichi di quanti ne si possa gestire.

C'è un conflitto naturale tra te e il leader dell'incontro o il tuo manager: vogliono prendere il tuo tempo ed energia in modo che possano raggiungere i loro obiettivi, mentre tu vuoi proteggere il tuo tempo e le tue energie in modo da poter raggiungere i tuoi obiettivi. È  necessario proteggere il vostro tempo e l'energia senza apparire di essere un com- più chiaro e, mentre dando l'impressione che sei un can-do, persona responsabile che sa come gestire le persone. Tutto sommato   un ordine piuttosto alto, uno che si può riempire se si è adeguatamente pre-parede sapere come utilizzare la frase perfetta al momento­appropri.­



Capitolo 16 Sostegno a una proposta

non vuoi parlare troppo alle riunioni quando sosteni l'agenda della riunione e una proposta, ma vuoi sempre fare alcuni commenti pertinenti per migliorare la tua immagine. Se non hai un commento pertinente, allora è meglio non dire nulla. La  chiave per fare commenti pertinenti è venire alla riunione preparata. Prima di una riunione è necessario mettere insieme quanto segue:

  Un elenco dei principali motivi per cui si sostiene il pro­posal

  Esempi specifici di problemi o successi del passato che ti hanno portato a sostenere questa proposta

  Esempi dettagliati di come questa proposta aiuterebbe la vostra area di responsabilità


Porre domande chiarire

Uno dei motivi per presentare un elenco dei principali motivi per­sostenere una proposta è che l'utente vi guida nel chiedere domande chiareche sostengono la proposta e­rafforzano le ragioni per sostenerla. Nella maggior parte delle riunioni il relatore e gli altri membri non copriranno tutti i motivi principali per cui stai sostenendo una proposta e potrai mettere in risalto questi punti.

Ad esempio, se stai partecipando a una riunione che propone un nuovo sistema per richiedere test di controllo qualità basati su una richiesta del cliente, potresti porre la domanda chiarificante, "Come pensi di monitorare il tempo di risposta per assicurarti che soddisfi le aspettative dei clienti?" Questa domanda chiarificatrice consentirebbe al presentatore di presentare un caso migliore per il­sistema proposto in termini di tempo di risposta.

DOMANDE RELATIVE AI BENEFICI

È possibile rafforzare i vantaggi di una proposta in modo efficace con una domanda chiarificatore. Basta essere sicuri, prima di porre la domanda, che la risposta sosterrà la proposta. Nell'esempio precedente, la domanda chiarificante sul tempo di risposta non sarebbe buona se il tempo di risposta con il nuovo sistema sarebbe più lungo. Puoi rendere la tua domanda più efficace se la preprecedi con una breve dichiarazione su un problema che ti riguarda.

  La vostra proposta influirà sui nostri problemi di personale nel servizio di­assistenza?

  Ho cercato modi per giustificare il costo dell'aggiunta di nuove attrezzature nel mio reparto. Credi che il tuo sistema proposto­mi fornirà gli strumenti per farlo?

DOMANDE RELATIVE A PROBLEMI ATTUALI O PASSATI

Il modo ideale per aggiungere valore alla discussione di una proposta che lei sostiene è quello di fornire un esempio specifico di un problema o di un problema­in passato che l'azione proposta avrebbe risolto o evitato. Indicare l'esempio, con dettagli sufficienti in modo che gli altri partecipanti ricordino la situazione, e poi chiedono come l'azione proposta risolverebbe o impedirebbe tali problemi.

  Abbiamo avuto problemi sul lavoro di Santa Monica nella messa in scena di navi­al momento giusto. Non  siamo riusciti a trovare una posizione  accurata. Non siamo riusciti a trovare una posizione accurata. Può spiegare come questo sistema avrebbe evitato questo problema?

  Avevamo tre piccole ristrutturazioni di case in Apple Valley dove siamo caduti in ritardo a causa di allocando il personale ad altri progetti. Non ci  siamo resi conto di essere rimasti indietro fino a una settimana prima della data di completamento. In che modo le vostre nuoveprocedure­proposte impedirebbero un evento simile?

DOMANDE RELATIVE AI PRINCIPALI OBIETTIVI AZIENDALI

I manager e i supervisori cercano di raggiungere i risultati attesi da loro, aiutando l'organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi. Aiuterai le proposte che sostenete a ottenere l'approvazione se si può sottolineare che stanno aiutando a raggiungere un obiettivo dell'organizzazione. Evitare di porre domande banali, ad esempio "Questo programma aiuterà a raggiungere [obiettivo aziendale]?" Invece, è meglio affermare l'obiettivo più specifico dell'azione proposta e poi chiedere se questo è un cambiamento negli obiettivi dell'organizzazione.

  La tua proposta sembra concentrarsi sul miglioramento dei nostri tempi di risposta ai clienti. Si tratta di un passaggio dal nostro obiettivo di ridurre l'overhead all'8 per cento delle vendite quest'anno? In caso contrario, in che modo l'azione proposta influirebbe sull'obiettivo dell'8%?

  La spinta del vostro programma sembra essere quella di semplificare le nostre procedure di test per ridurre i tempi di produzione di due giorni. Questo  influirà sul nostro obiettivo dell'organizzazione per essere più reattivo alle richieste di ordine speciali per le nuove applicazioni?


Introduzione di esempi convincenti

Per essere convincenti, gli esempi devono essere specifici e dettagliati. Niente di meno, e la gente respingerà i tuoi commenti e i tuoi esempi potrebbero persino indebolire la posizione che stai­provando a sostenere.

ESEMPI DI BUONI RISULTATI DA AZIONI SIMILI IN SITUAZIONI SIMILI

Le situazioni non devono essere identiche, proprio simili. Niente ha successo come il successo, quindi le organizzazioni amano ripetere azioni che sono state efficaci.

  C'è stata una situazione un po' simile quando abbiamo fatto la joint venture con [essere specifici]. I nostri due sistemi non potevano essere coordinati e abbiamo esternalizzato il progetto di reinserire i dati da [essere specifici] nel nostro sistema. L'approccio  ha funzionato bene e il costo è stato molto più basso rispetto a se avessimo cercato di integrare i due sistemi noi stessi.

  Due anni fa  abbiamo avuto una situazione simile con [essere specifici]. Abbiamo preso in considerazione diverse opzioni e abbiamo deciso di [specificare l'azione]. Abbiamo  avuto buoni risultati: il cliente non solo ci ha tenuti come fornitore, ma ha aumentato le dimensioni del suo ordine di acquisto.

ESEMPI DI SCARSI RISULTATI DA ALTRE AZIONI

Si può essere fatti un forte motivo per perseguire un'altra azione proposta se le azioni alternative in passato sono fallite.

  Penso che l'ultima situazione simile che coinvolge [essere specifici] sia ancora vivida nella mente di tutti. Abbiamo  provato una soluzione diversa, [essere specifici], e i risultati non sono stati buoni: l'utilizzo di tale soluzione ci ha fatto tornare nel nostro rapporto con il fornitore almeno sei mesi. Personalmente sostengo la prova di questa proposta.

  Credo che tutti abbiamo sostenuto cercando di [essere specifici] l'anno scorso con [cliente o prospettiva], che avrebbe potuto essere un grande cliente. Credo che siamo tutti d'accordo che abbiamo trascurato l'eventuale reazione negativa che abbiamo dovuto affrontare. Questa  proposta, almeno per quanto posso vedere, riduce qualsiasi potenziale reazione negativa ed è la nostra opzione più sicura.

ESEMPI DI AZIONI SIMILI CHE HANNO OTTENUTO UN AMPIO SOSTEGNO

Alcuni piani d'azione che un gruppo sviluppa ottengono un ampio sostegno, mentre altri no. La maggior parte dei gruppi preferirebbe scegliere piani d'azione con ampio sostegno, in quanto il sostegno rende più facile l'attuazione dei piani e il gruppo può evitare o almeno ridurre le critiche.

  Un aspetto forte di questa proposta è che è simile alla nostra risposta a [esserespecifici]. Allora abbiamo avuto il sostegno di tutta l'organizzazione, e mi aspetto che questa volta possiamo ottenerlo.   Tale  sostegno ridurrà notevolmente il tempo necessario per metterein atto questa­strategia.

  Il feedback che sento sembra indicare che dobbiamo muoverci rapidamente. Non credo che possiamo farlo senza un ampio sostegno da parte dell'azienda. Sulla base delle nostre esperienza­con [gruppo 1] e [gruppo 2] (siate specifici), credo che questa proposta offra le nostre migliori opportunità per ottenere il sostegno di cui abbiamo bisogno.

Spiegare in che modo la proposta potrebbe aiutarti

Il supporto più interessante che puoi offrire è quello di mostrare in che modo l'azione proposta ti gioverebbe, soprattutto se tale beneficio potrebbe non essere ovvio per tutti i partecipanti. Ma si vuole esprimere il beneficio in termini di come l'azione pro­proposto ti aiuterà a fare un lavoro migliore per l'organizzazione, non come qualcosa che renderebbe solo il vostro lavoro più facile.

MIGLIORARE LE PRESTAZIONI PER LE PRINCIPALI PARTI INTERESSATE

In che modo l'azione proposta ti aiuterà a soddisfare o superare le aspettative dei principali stakeholder come i clienti, la gestione dei clienti­o la tua rete di distribuzione?

  Abbiamo una conference call settimanale con [stakeholder] per affrontare il nostro stato attuale di ordini arretrati. Questo  rapporto darà a [stakeholder] l'accesso immediato ai nostri ordini arretrati e le date di spedizione previste due o tre settimane prima della data, in modo da poter mescolare la produzione per soddisfare le emergenze dei clienti.

  Attualmente le nostre proiezioni di temporizzazione per il flusso di cassa in entrata da crediti possono essere spente da dieci giorni a tre o quattro settimane. Attualmente abbiamo a disposizione un mese di liquidità operativa, dalla nostra linea di credito, in parte a causa della nostra incapacità di proiettare il flusso di cassa con precisione. Queste modifiche proposte dovrebbero ridurre il nostro contante operativo a portata di mano del 60 per cento, il che ridurrà la preoccupazione della banca che stiamo attingendo troppo sulla nostra linea di credito.

MIGLIORARE L'EFFICIENZA

Essere più efficienti è importante solo se ti permette di assumere ulteriori responsabilità che aiutano l'organizzazione,­o se è possibile ridurre i costi. Quindi legare sempre una relazione di efficienza a un beneficio.

  Il Dipartimento Investor Relations ha chiesto maggiori comunicati stampa su nuovi prodotti e­importanti attività. Se portiamo in un nuovo reparto grafico, saremo in grado di ridurre il nostro tempo di preparazione di quei documenti dal 50 all'80 per cento, che ci permetterebbe di fare un lavoro migliore sulla pubblicità degli sviluppi positivi all'interno dell'azienda.

  Negli ultimi due anni abbiamo dovuto rifiutare gli ordini personalizzati dalle vendite, il che spesso significa che non stiamo facendo il lavoro di sviluppo necessario per aumentare le vendite. L'aggiunta di questo sistema di pianificazione dell'inventario ci consentirà in tre o quattro mesi di estrarre le risorse in un reparto ordini personalizzato.


Capitolo 17 Contesting di una proposta

nella maggior parte delle riunioni sosterrete proposte o sarete almeno neutrali. Ma ci sono momenti in cui non è possibile supportare un pro­posal per un numero qualsiasi di motivi, tra cui che avrebbe un impatto negativo aree sotto la vostra responsabilità, sarebbe caricare troppo lavoro su di voi, o si sente l'azione è cattiva politica. Poi vuoi contestare la proposta e cercare di cambiarla, ma devi contestare con attenzione,perché non vuoi essere­percepito come negativo o egoista e non vuoi generare animosità personale verso di te.

La chiave per contestare una proposta non è attaccarla a testa in giù: affermando che qualcuno ha commesso un errore nei fatti e/o nell'analisi non ti aiuterà a sembrare professionale e non ti farà fare alcun amico. Invece, si dovrebbe prendere la virata che si dispone di alcune informazioni aggiuntive rilevanti per la questione e che questo infor­mation può essere abbastanza importante da giustificare la rivalutazione della proposta.

Chiarire la premessa dietro la proposta

La premessa è il principio di base di base che è in genere la guida di una decisione. In molte riunioni, i locali o i partecipanti variano notevolmente, il che porta a problemi nel­dissipare un problema e proposte.

Ad esempio, in una riunione sulle previsioni di produzione, i partecipanti potrebbero avere queste premesse o priorità che regolano il loro pensiero:

  Produzione: tasso di produzione regolare e ordinato senza straordinari

  Vendite: soddisfare tutti gli ordini dei clienti entro il lead time normale

  Finanza: margine lordo più elevato per il prodotto prodotto

  Gestione generale: aumento dei ricavi e­con un margine ragionevole

  Risorse umane: evitare di gravare i lavoratori dell'impianto per ridurre al minimo i problemi sindacali

Non c'è da meravigliarsi che gli incontri diano luogo a conflitti quando i partecipanti hanno diversi punti di partenza. Il modo più semplice per far deragliare una proposta è mettere in discussione la premessa dietro il­punto di vista del presenter. Inizia te la premessa sul tavolo.

CHIARIRE UN PREAZIONE E ASKING ABOUT TIMING

Non ho mai avuto molta fortuna a chiedere alla gente di spiegare la loro premessa. Invece ho trovato più efficace per affermare ciò che sembra essere la loro premessa e chiedere se questo è corretto. Spesso funziona meglio per indicare la premessa come un obiettivo.

  Ho la forte impressione che il vostro obiettivo è quello di appianare la produzione e controllare i costi più da vicino da prodotto a prodotto. Mi chiedo se questo sia il momento giusto per questo pro-posal. Abbiamo  un enorme arretrato di ordini. Non dovrebbe­essere una priorità per quell'arretrato? Questo suona come una proposta più appropriata per quando il nostro arretrato è basso.

  Sono d'accordo con il tuo obiettivo di ridurre il redun di computer­dalla nostra acquisizione di Harland Industries. Ma il nostro obiettivo non dovrebbe essere il primo a pianificare la nostra strategia operativa dopo la fusione prima di preoccuparci di unire i due sistemi informatici legacy?

PAVERE IL PROPOSTA MA SFIDANTE LA PREMESSA

Un modo per mantenere buoni rapporti di lavoro è quello di essere in grado di lodare la proposta, ma poi sfidare la premessa. In questo modo non stai sfidando il ragionamento del presentatore, ma solo il suo punto di partenza. Questo non è percepito come una grande minaccia, dal momento che le persone in genere basano il loro pensiero su locali più strettamente legati al loro lavoro. Per esempio,­pro duction persone hanno, come premessa, che vogliono flusso regolare e si concentrano su questo, piuttosto che un obiettivo aziendale di mantenere il tempo di piombo a sette giorni.

  Penso che la sua proposta farebbe un buon lavoro per mantenere le nostre sale di formazione utilizzate ad un ritmo costante. Ma è questo il nostro vero obiettivo qui? Non dovremmo programmare le nostre sale di formazione al fine di rendere la formazione disponibile per le persone quando si adatta al loro programma.

  La vostra proposta di personale manterrà bassi i nostri straordinari, il che sembra contenere i costi. Ma sono preoccupato che

ignora che potremmo avere momenti in cui le persone non avranno alcun lavoro da fare. In tali situazioni, la proposta potrebbe aumentare il costo del lavoro per parte o i nostri livelli generali. Dobbiamo  bilanciare entrambi gli aspetti e non preoccuparsi solo dei costi dello straordinario.

FRAMING THE PREMISE INEVITABILMENTE

Si dovrebbe usare questa tattica raramente, come alcuni presentatori o­leader incontrano si offendono. Ma se la proposta ti danneggerebbe e il flusso non sta andando per la tua strada, potrebbe essere necessario utilizzare questa tattica a volte. È più probabile che sia efficace se lo si utilizza raramente.

  Ho l'impressione che tu voglia impostare i nostri standard di qualità in base ai test disponibili con le nostre attrezzature attuali. Sembra  un approccio egoista. Non dovremmo fissare i nostri test in base alle esigenze dei nostri clienti?

  Da quello che ho sentito finora, il nuovo sistema di invecchiamento uomo di produzione sembra fornire tutto ciò che­la contabilità vuole. Ma questo dovrebbe essere il nostro obiettivo? Il sistema non dovrebbe ridurre i tempi di consegna e aumentare l'efficienza dell'impianto?

Questo è un obiettivo che aiuterà l'azienda a crescere.

Introduzione dei concetti trascurati nella premessa

Ogni volta che si inizia con una premessa o un obiettivo in mente, è inevitabile che si trascurano le considerazioni che con­cern persone che iniziano con premesse diverse. Unsistema di­pianificazione della produzione orientato all'account, ad esempio, probabilmente ignorerà una considerazione chiave delle vendite: la possibilità di tracciare rapidamente un ordine per un cliente chiave.

INOLTRE ATTIVA INITIATIVES

In qualsiasi momento, in qualsiasi organizzazione, ci sono diversi­initivitivi in corso e queste iniziative possono scontrarsi. Ho trovato utile conservare una copia di e-mail o promemoria che ho ricevuto con le iniziative, nel caso in cui ho bisogno di trovare un motivo per contestare una proposta. Non farlo ogni volta, ma può essere intelligente di tanto in tanto per prefazione vostra obiezione con unadichiarazione posi­tive.

  Credo che la sua proposta abbia molto merito. Ma sono­detto che si scontra con l'iniziativa [siate specifici] da [siate specifici]. Penso che potremmo sviluppare un conflitto­con [descrivere la questione] e, di conseguenza, entrambe le nostre proposte falliranno.

  Prima di entrare troppo in questa discussione, voglio solo presentare una proposta d'azione che è stata attuata da [essere specifici]. Esso è coperto [essere specifico]. Penso che sia meglio trovare una proposta che possa funzionare in modo cooperativo con tale proposta o non intraprendere alcuna azione.

TRASCURARE LE ESIGENZE DELLE PARTI INTERESSATE CHIAVE

Nessuno vuole turbare le principali parti interessate ed è spesso meglio offrire proposte che rendano felici le parti interessate. Non utilizzare questa strategia a meno che non sia possibile offrire un esempio specifico come prova di ciò che le parti interessate desiderano. Senza specifiche, sarete percepiti come solo negativi.

  Ho incontrato [stakeholder chiave] due settimane fa e lui ha­affermato che sperava che il nostro gruppo potesse fornire maggiore assistenza a [esserespecifici]. Questa  proposta sembra prendere la strada opposta e credo che rischiamo di alienare [il titolare della stake].­

  I nostri due clienti chiave, [nominare i clienti], ci hanno­hamed inesorabilmente per piccoli ritardi dalle nostre date di spedizione promesse. Se concentriamo le risorse su questa nuova proposta, non avremo le risorse per ribaltare la nostra situazione di spedizione tardiva.

OLTRE CHE SI AFFACCIANO SUGLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI CHIAVE

Non avrai molti problemi ad uccidere una proposta che­si affidi agli obiettivi organizzativi, ma puoi anche far sì che una proposta che non serva obiettivi organizzativi tolghi risorse a proposte o piani che lo fanno.

  Il piano per quest'anno prevedeva che l'organizzazione [si­prevasu di essere cifico]. Questa proposta sembra portarci in una direzione diversa. Si è verificato un problema sconosciuto.

  Quello che mi preoccupa è che stiamo pensando di andare­in reparto con una proposta che non soddisfa nessuno degli obiettivi organizzativi specifici per l'anno. Siamo già tra diversi mesi e non abbiamo intrapreso una sola azione a sostegno delle priorità di quest'anno. Sono favorevole a sviluppare almeno una breve lista di azioni che sosterrebbero i nostrilegami priori prima di­impegnare risorse per questo programma.


Spiegare in che modo la proposta danneggerebbe le prestazioni

Devi stare attento quando parli di come una proposta influenzerebbe le tue responsabilità, poiché le persone potrebbero percepirti come un piagnucolone o poco collaborativo. Ma devi parlare e delineare i problemi, dovresti affrontare e le­conse quences di quei problemi o persone si aspettano che tu colpisca tutti i tuoi obiettivi di prestazioni. Il tuo approccio migliore è quello di inquadrare i tuoi problemi all'interno di una strategia proattiva e sperare che le persone vedranno che l'azione proposta è dirompente o decidono di fornirti l'assistenza di cui hai bisogno per superare i problemi che dovrai affrontare.

COMMENTARE POSITIVAMENTE E RICHIEDERE AIUTO

Piuttosto che dire che non hai risorse per completare il progetto, una reazione che potrebbe essere percepita come negativa, specifica­se quale aiuto avresti bisogno se la proposta fosse approvata.

  Mi piace questo approccio e posso vedere come aiuterà la­company. Ma aggiungerebbe molto alle mie responsabilità. Avrei dovuto affrontare diversi nuovi problemi dei clienti, tra cui [essere specifici]. Sarei in grado di gestire questi problemi se consegnassi i miei doveri riguardo a [essere specifici] a qualcun altro o se qualcuno condividesse il suo assistente con me.

  Vedo che questa proposta ha il sostegno del gruppo e voglio cooperare in ogni modo possibile per aiutare il pro­grammo ad avere successo. Ma per farlo avro' bisogno di aiuto per completare l'offerta del progetto [nome di] in tempo. Potrei assumerci nuove responsabilità se qualcuno potesse aiutare a fare l'electri  -

cal progettazione e gli elenchi delle parti e qualcuno potrebbe passare attraverso la procedura dettagliata di offerta di apertura.

SPIEGA COME SI POSSONO RESHUFFLE Le VOSTRE PRIORITÀ

Ancora una volta, si vuole fare questi commenti con un can-do atti­tude ma ancora chiarire che la proposta sarebbe interrompere le vostre attività.

  Questa proposta creerebbe alcune sfide per me. Sarebbe [sarebbe specifico]. Potrei rispondere a queste sfide e aiutare a implementare il programma, ma solo se ho cancellato o ritardato in modo significativo le due nuove iniziative, [spell out ini­tiatives], che ho preso di recente.

  Sono lieto di aiutare su questo progetto, ma al fine di prendere le azioni descritte qui ho intenzione di fare la mia priorità numero due. Ciò  significa che dovrò tirarmi indietro da diverse altre priorità, tra cui [essere specifici]. So che queste priorità sono importanti per [stakeholder], quindi avrà bisogno di una spiegazione prima del motivo per cui non raggiungerò le date previste per tali priorità.

UTILIZZA LA PROPOSTA PER FAR AVANZARE LA TUA AGENDA

Spesso all'ordine del giorno sono all'ordine del giorno diverse azioni che si desidera implementare per rendere i vostri sforzi più­producibili. A volte questi elementi di azione incontrano resistenza per vari motivi. Se dichiari di poter cooperare, ma avrai bisogno di aiuto per attuare la tua agenda, aiuterai a far deragliare la proposta o sarai in grado di andare avanti con i tuoi punti all'ordine del giorno.

  Voglio essere un giocatore di squadra qui, anche se la proposta mi avrà un impatto negativo in diversi modi, tra cui [essere specifici]. Credo di poter liberare abbastanza risorse per superare­questi effetti negativi se riesco ad ottenere il via libera per attuare la mia proposta in merito a [nome] che si occupa di [la situazione]. In caso contrario, dovrò sacrificare diverse altre priorità per dare una mano con questa proposta.

  Come ho ascoltato la discussione, ho cercato di capire come posso liberare le risorse necessarie. Senza abbandonare alcuna priorità che possa turbare altri­partenze, posso partecipare se posso andare avanti con la proposta

Ho fatto il mese scorso su [nome numero]. C'è stata una certa resistenza a questa proposta, ma mi sembra che nel complesso si tratti di­una situazione vantaggiosa per tutti noi se mi assumo le responsabilità richieste da questa nuova proposta e allo stesso tempo passo avanti sulla proposta [nome di].


Capitolo 18 Aggiungere valore al piano d'azione

se si desidera mostrare il potenziale di gestione e spostarsi verso l'alto attraverso l'organizzazione, questo capitolo è per voi. La realtà nella maggior parte delle organizzazioni è che le promozioni, soprattutto a posizioni chiave, sono  fatte da un consenso di tutti i  dirigenti, basati  sulle­loro impressioni dei candidati. Le revisioni delle prestazioni giocano un ruolo importante, ma ci saranno diversi candidati con forti revisioni delle prestazioni.   Il tuo  manager immediato ti conoscerà bene, ma altri manager conosceranno te e le tue capacità esclusivamente o principalmente osservandoti nelle riunioni.

Fortunatamente, le riunioni offrono molte opportunità per mostrare la tua esperienza, ma solo se vieni alle riunioni­pre-organizzati per discutere gli argomenti ed essere in grado di proiettare le tue opinioni in modi che mostrino un atteggiamento di squadra.

Apertura di un piano per ulteriori discussioni

I manager di alto livello giudicano il tuo potenziale di gestione sia in base a come puoi guidare un gruppo sia dal fatto che tu sia o meno un giocatore di squadra. Questo è particolarmente vero per le prime promozioni. Questi due criteri sembrano essere in conflitto, e forse lo sono, ma puoi essere sia un leader che un giocatore di squadra adottando un approccio morbido per mettere le tue idee per­il reparto in modo che il gruppo sia disposto ad adottarle. Il tuo supervisore noterà che le idee provengono da te e un approccio di squadra ti aiuterà a mettere in pratica le tue idee.

SUGGERIRE UNA VISIONE BROADER O GRANDE SCOPE

La persona che fa una proposta non è generalmente interessata a pensare più grande, come la sua prima reazione potrebbe essere che farlo significherebbe solo fare più lavoro. Quindi è necessario suggerire di espandere la visione o l'ambito come un modo per rendere il progetto proposto effettivamente più facile.

  Temo che questo progetto non entri­nell'elenco dei dipartimenti da cui abbiamo bisogno di aiuto, in particolare [dipartimento]. Un suggerimento per assicurarsi di ottenere il supporto necessario potrebbe essere quello di ampliare l'ambito del progetto per includere [specificare l'attività].

  Non sono sicuro che rappresenti un impatto sufficiente per ottenere l'approvazione per finanziare la proposta. Un suggerimento potrebbe essere quello di ampliare l'ambito del progetto per includere l'aumento del porto per­il reparto vendite internazionale, dal momento che il personale lì si lamenta costantemente circa il nostro pessimotempo di feedback comunicativa.­

OFFERTA A COORDINATO CON ALTRE PROPOSTE

Anche in questo caso è necessario concentrarsi non sui vantaggi del suggerimento, ma piuttosto sui modi in cui la sua proposta potrebbe aiutare gli altri ad attuare le loro proposte.

  Possiamo incorrere in una resistenza con questo programma da parte del gruppo [essere specifici] perché hanno un'iniziativa importante ora per [essere specifici]. Potremmo essere in grado di ottenere risultati migliori se coordiniamo la nostra proposta con il loro programma. In questo  modo i due gruppi possono aiutarsi a vicenda.

  Abbiamo due progetti in corso ora che sono in esecuzione sotto il radar, [progetto 1] e [progetto 2]. Questa proposta potrebbe essere una terza. Non sarebbe  meglio combinare tutti e tre in modo da avere un progetto ad alto impatto che peo­ple noterà?

ADEGUAMENTO DEL PIANO PER GLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI O CHIAVE DELLE PARTI INTERESSATE

Migliori sempre le tue possibilità di ottenere l'accettazione delle tue idee quando i tuoi suggerimenti vanno a beneficio dell'intera­organizzazione. I suggerimenti che coinvolgono obiettivi chiave mostrano anche ai tuoi supervisori che hai una prospettiva ampia che ti aiuterà a essere un manager efficace.

  Uno dei principali obiettivi organizzativi è quello di [essere specifici]. Con poche modifiche alla proposta, tra cui [parti statali della proposta], credo che saremmo proprio in linea con l'obiettivo di tale obiettivo. Ciò  contribuirebbe a ottenere il sostegno di cui abbiamo bisogno per attuare il progetto, in quanto avrebbe quindi un profilo più alto.

  Potremmo non essere in grado di realizzare questo progetto senza il supporto del dipartimento [nome di] e non sono sicuro che vedranno questo sforzo come un impatto sufficiente sulle esigenze dei nostri stakeholder  per darci pieno  sostegno. Potremmo  rafforzare la nostra posizione apportando alcune modifiche in modo da soddisfare le esigenze dei [principali stakeholder] e i nostri obiettivi.


Condividere la proprietà delle tue idee

Anche i grandi supervisori e manager fanno meglio quando sono considerati giocatori di squadra; è ancora più importante per un up-and-comer nell'organizzazione. Non preoccuparti delle­tue idee: anche se non ricevi il merito di ognuna di esse, le persone riconosceranno i tuoi contributi seaggiungi­consiscitazione alle riunioni.

STARTING CON JUST A THOUGHT

Otterrai molto più supporto per le tue idee se ottieni semplicemente una discussione iniziata su un argomento, come punto di considerazione, piuttosto che saltare in suggerimenti o raccomandazioni per cambiare un corso d'azione proposto. Iniziare­esprimendo una preoccupazione o una possibilità per migliorare la proposta prima di offrire idee specifiche.

  Ho avuto un barlume di un'idea su come potremmo essere in grado di espandere la visione del programma in modo che sarebbe stato più facile vendere al resto dell'organizzazione. Quello  che potremmo fare è [azioni statali], che, se non sbaglio, soddisfa molti dei primi obiettivi dell'organizzazione di sei mesi. Se il gruppo è d'accordo, forse potremmo dedicare dieci minuti a discutere di questo approccio.

  Mi venne in mente che forse potremmo ottenere più soldi per sostenere il programma se potessimo trovare un modo per mostrare come questa iniziativa avrebbe funzionato con gli sforzi del dipartimento di manufacturing­per [azioni statali]. Un modo per farlo potrebbe essere quello di [idea di stato]. Se questo pensiero ha senso per tutti voi, forse potremmo lavorare tutti insieme per perfezionarlo in modo che possa essere presentato alla direzione.

RICHIESTA DI INPUT

  Non sono sicuro che questa soluzione funzionerebbe davvero, ma quello che potremmo fare è [azioni statali]. Pensi che questo concetto abbia il merito? E se lo fai, hai qualche idea su come potremmo massimizzare i benefici che potremmo ottenere adottando questo approccio?

  C'è qualcosa in questo piano che mi mette a disagio. La proposta renderebbe più difficile per alcuni cus­tomers inserire gli ordini. C'è un modo per riformulare la proposta di eliminare tale inconveniente?


Presentare la tua aggiunta come miglioramento

Di solito non si può tentare di modificare sostanzialmente una proposta di riunione senza causare sentimenti duri. Invece, devi lodare e sostenere la proposta e poi aggiungere solo le­modificazioni che saranno percepite come un rafforzamento del piano. È possibile concentrarsi sul raggiungimento degli obiettivi specifici delle posizioni,il raggiungimento degli­obiettivi organizzativi e la facilitazione del supporto in tutta l'organizzazione.

Tutte le proposte di riunione hanno due elementi: raggiungere un obiettivo specifico e farlo entro un certo tempo e con una certa quantità di lavoro e risorse. Così si può fare gestions sug­per migliorare gli obiettivi del progetto o per ridurre il tempo, lavoro, e / o le risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi. I tuoi suggerimenti non saranno popolari se aggiungono troppo lavoro al piano proposto, anche se migliorerebbero i risultati. Il miglioramento della migliore proposta è quello in cui offrite di fare qualcosa per contribuire a rendere il progetto migliore senzarichiedere che il­presentatore faccia un lavoro aggiuntivo.

CONTRIBUIRE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DEL PROGETTO

Si dovrebbe prima riaffermare gli obiettivi e poi offrire aiuto che migliora significativamente il progetto.

  La proposta sembra essere sulla buona strada per raggiungere l'obiettivo di [obiettivo dello Stato]. Una cosa che potrei fare per sostenere­l'obiettivo del progetto e aiutare questa proposta è di [essere specifici]. Se siete d'accordo che potrebbe aiutare, perché non includiamo la mia azione con la proposta in modo che il piano mostri un maggiore impatto potenziale sull'organizzazione?

  Si potrebbe essere in grado di ridurre in modo significativo il carico di lavoro per questa proposta se si potesse avere le persone IT cambiare il loro rapporto [nome di]  Hanno  chiesto di abbandonare alcune delle nostre esigenze. Potremmo farlo per il reparto IT e poi chiedere loro di aggiungere questa nuova funzionalità. Allora il nostro lavoro sarebbe molto più facile.

AIUTARE A RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI

A seconda dell'organizzazione, questo può essere un punto molto impor­tant, o uno non vale la pena considerare. Se la tua azienda richiede un report trimestrale o semestrale dal tuo gruppo, gli obiettivi organizzativi sono importanti e qualsiasi cosa tu faccia che potrebbe aiutare a sostenere tali obiettivi aiuterà il tuo gruppo.

  Senza troppo sforzo da parte nostra, penso che potremmo cambiare leggermente il programma in modo che possa contribuire a raggiungere l'obiettivo organizzativo di [essere specifici]. Potremmo rafforzare ulteriormente il nostro sostegno all'obiettivo coordinandolo con il mio progetto attuale in modi che [sia specifici].

  Ho alcuni suggerimenti se siamo interessati ad assumere un ruolo di primo piano nel soddisfare l'obiettivo organizzativo di una maggiore reattività ai requisiti speciali dei clienti. Potremmo  aggiungere, senza troppo sforzo, un'altra azione che prevede l'archiviazione e l'attivazione di procedure di test personalizzate per soddisfare i requisiti dei nostri due maggiori clienti, [nome clienti].

FACILITARE IL SUPPORTO IN TUTTA L'ORGANIZZAZIONE

Anche se i dipartimenti e i gruppi all'interno di un organizzazione­possono avere una faida a volte, un dipartimento o un gruppo non può avere successo senza il sostegno di altri dipartimenti e gruppi. Ciò significa che devi essere attento a ciò che aiuta gli altri gruppi della tua organizzazione al fine di rendere più facile ottenere la cooperazione da loro in futuro.

  Dobbiamo al gruppo di spedizione per riorganizzare la nave del camion­a [posizione] quando l'ordine è stato cambiato poco prima della  spedizione. Potremmo  aiutare le persone nel trasporto marittimo se incorporassimo in questo progetto la loro richiesta di lunga data per migliori strumenti di previsione.  Questo  ci permetterebbe di raggiungere il nostro obiettivo di semplificare il processo di budgeting, mentre­convertire i numeridi vendita in unità previste e spedizioni di carico di camion per il­reparto spedizione.

  Potremmo utilizzare questa proposta anche per affrontare il problema della gestione del flusso di cassa? In questo momento la gente aspetta da due a quattro settimane per l'approvazione di una richiesta. Con  poche modifiche, questa proposta potrebbe fornire ai dipartimenti un programma dei loro fondi discrezionali disponibili per le prossime quattro-sei settimane in modo da poter stabilire le proprie priorità di spesa.


Capitolo 19 Gestione di attacchi e avversari

ci saranno molte volte in cui verrai sotto attacco ad una riunione. A volte avrai fatto qualcosa di­sbagliato, a volte sarai un capro espiatorio, e a volte non sarà chiaro perché sei stato attaccato.

Il primo passo quando sotto attacco è quello di rimanere fresco e non panico. A meno che l'aggressore non sia un superiore, di solito sembra peggio della vittima. Ma non importa quali siano le circostanze, anche quando hai commesso un errore, puoi ancora sopravvivere.

Un punto da ricordare è che commettere un errore non è così negativo se è il risultato di alcune azioni che hai intrapreso. Un  buon numero di decisioni e azioni potrebbe non andare bene, quindi è importante accettare gli errori come di consueto, affrontare le critichee le critiche conse e mantenere il tuo­atteggiamento  positivo. Non ha  senso cercare di dimostrare che la persona che ti attacca è sbagliata. Questo può solo farti sembrare polemico e difficile.

Mantenere positiva la tua prima risposta

Naturalmente il desiderio naturale è quello di difendersi o sferzare contro il vostro attaccante. Ma questo non ti spingerà lontano e non aiuterà la tua immagine di up-and-comer nell'organizzazione­zation. Quindi  il primo passo è contare fino a 10 o 15: una breve pausa ti aiuta a rilassarti e raccogliere i tuoi pensieri. Inoltre, fa sapere alla gente che sei infastidito dall'attacco. Quindi, quando rispondi, inizia con una nota positiva.

RISPOSTA AD ATTACCHI MESCHINI O PERSONALI

Un tale attacco può venire, per esempio, perché qualcuno sta prendendo i tuoi commenti come critica a lui o lei, qualcuno che non ti piace, o qualcuno si sente che stai sorgendo troppo velocemente nell'organizzazione. Riconoscere l'attacco brevemente, ma poi concentrarsi sull'importanza dell'obiettivo.

  Sono un po'turbato dal fatto che la pensi così, ma il vero problema qui oggi è come possiamo sviluppare un piano d'azione per affrontare un problema importante [problema di stato]. Preferirei non entrare in un gioco di colpa qui come non vedo come sarebbe mantenere la riunione in avanti.

  Sono d'accordo che non stiamo ottenendo i risultati che io e il gruppo abbiamo ottenuto in passato. Penso che tutti possiamo puntare il dito l'uno contro l'altro, ma questo non aiuterà nessuno. Ci  sono molti problemi che ognuno di noi affronta ogni giorno che possono interferire con i nostri risultati. Quello che dobbiamo davvero fare è concentrarci su ciò che possiamo fare per migliorare i nostri risultati.

RESPONDING To ATTACCHI DUE A TURF BATTLES

Queste sono una delle fonti di attacco più frequenti. Le persone tendono ad essere molto sensibili alla perdita di autorità e­responsabilità. Inevitabilmente nuove proposte e piani d'azione sfidano l'ordine stabilito e le persone spesso rispondono attaccando chiunque stia invadendo il loro territorio. L'attacco contro di te non è personale, ma una reazione a una perdita di potere. In questa situazione, una forte risposta è quella di riconoscere i sentimenti della persona, ma poi affermare come il cambiamento migliora la sua posizione.

  Capisco che questo argomento sembra minacciare le vostre responsabilità su alcune funzioni all'uso.

(È più efficace essere specifici.) Il cambiamento sta arrivando e saremo tutti influenzati in un modo o nell'altro. Forse possiamo lavorare insieme per capire come puoi fare un passo avanti e assumerti nuove responsabilità che manterranno la tua portata di autorità.

  So che sei arrabbiato perché pensi che stia tagliando nella tua zona di autorità. Non sto cercando di farlo. Sto cercando di riadattare il modo in cui rispondiamo ai cambiamenti nell'organizzazione­in modo che il nostro gruppo possa assumere un ruolo di primo piano. Siamo tutti aperti a discutere le possibilità e vediamo dove ci porta. Spero che possiamo risolvere le cose in modo da poter contribuire di più all'organizzazione, non meno.

RISPONDERE AGLI ATTACCHI CHE RIVELANO OSTILITÀ

Per esempio, qualcuno potrebbe attaccare i tuoi sforzi al fine di distogliere l'attenzione dalla sua scarsa performance, o forse la tua proposta apporta alcuni cambiamenti che temono e si oppongono. Le persone spesso si spaventano quando sentono, credono o sanno che la loro situazione viene messa in discussione o cambiata; quando ciò accade, possono sferzare piuttosto che discutere la situazione razionalmente. La cosa migliore qui è essere positivi e poi chiedere la causa alla base dell'ostilità.

  Credo che abbiamo sempre avuto un buon rapporto di lavoro e sono fiducioso che le sue osservazioni non siano state un attacco personale.

Mi chiedo se stai reagendo a qualcosa di diverso dal problema di cui stiamo discutendo. Se condividete il motivo, forse possiamo rispondere alle vostre preoccupazioni.

  Sembra che lei stia reagendo molto negativamente alla proposta di [essere specifici]. Se illustrete le vostre preoccupazioni, credo che tutti noi qui saremo disposti a lavorare con voi per mitigare i vostri­truffatori.


Accettare la colpa

Tutti operano in un mondo affollato con troppo da fare. Spesso, non otterrete tutto ciò che intendevo. Solo scusarti non ti fa avere molto rispetto. Ho scoperto che è molto più efficace accettare prima la colpa, almeno in parte, e poi indicare cosa ha causato il ritardo e cosa si vorrebbe fare per rettificare la situazione.

QUANDO SI È QUASI ESCLUSIVAMENTE IN COLPA

Uno dei motivi per cui le riunioni  si scontrano è che i partecipanti trascorrono così tanto tempo a cercare di negare la responsabilità dei problemi. Una cosa che ho imparato molto tempo fa è accettare la colpa; allora cosa può dire qualcun altro? In seguito, le cose inizieranno a muoversi. Se sei in colpa, cercare di trovare una scusa non cambierà quel fatto o ingannare nessuno, quindi potresti anche ammettere il tuo errore.

  Mi sento totalmente responsabile per la situazione. So che questa era una questione importante per molti di voi qui e voi contavate su di me. Sono stato trascinato in un altro progetto per la gestione sen­ior che non mi aspettavo, ma avrei comunque dovuto fare di meglio o, per lo meno, avrei dovuto farvi sapere che non sarei stato in grado di soddisfare il mio impegno. Ho­dedicato l'altro progetto e posso dedicare del tempo al raggiungimento di questi obiettivi. Vorrei un'altra possibilità per risolvere la situazione. Prometto che terrò aggiornato il nuovo orario.

  So che tutti sono arrabbiati con me. Prima che la riunione si interrompa, ammetto che ero in colpa e seguivo una linea d'azione che metteva a repentaglio l'intero progetto. Pensavo di poter risolvere la nostra situazione di backorder andando in un sistema di quote, ma, come tutti sapete, questa decisione si è ritorta male. Avrei dovuto chiedere consiglio al gruppo, ma non l'ho fatto. Sono disposto a prendere qualsiasi azione il gruppo finisce per cercare di salvare la nostra situazione.

QUANDO ANCHE ALTRI SONO IN COLPA

A volte non sarai totalmente responsabile di un­prob lem. Di solito in tali situazioni è possibile affrontare gli attacchi semplicemente sottolineando che non c'è solo una persona da biasimare e che l'incontro non andrà da nessuna parte se i partecipanti passano la responsabilità intorno al tavolo. Invece, è più intelligente andare avanti.

  Senti, anche se non vogliamo ammetterlo, credo che sappiamo tutti che c'è un sacco di colpa da fare. Piuttosto che cercare di bloccare qualcuno ingiustamente con la responsabilità di dove siamo oggi, concentriamoci invece su come stiamo andando a invertire la situazione. Una volta che andremo avanti, penso che ci dimenticheremo tutti di incolpare qualcuno.

  So che tutti vorrebbero incolpare qualcun altro, ma penso che questa sia una situazione in cui siamo tutti caduti in un modo o nell'altro. Piuttosto che spendere tutte le nostre energie in una direzione negativa, difendendoci o attaccando gli altri, concentriamoci invece su un piano per tornare in pista.

Essere disposti a prendere in considerazione altre soluzioni

A volte gli attacchi continuano a venire nonostante i vostri sforzi iniziali. Questa persistenza può farti davvero sentire come sferzare­indietro, ma che ancora una volta non è la linea di azione da intraprendere. Volete ricordare ora che le persone d'azione, coloro che spostano l'organizzazione in avanti, raramente continuano a criticare; sanno per esperienza quanto sia facile commettere un errore. Le persone che non smetteranno di criticare sono quelle che siedono in disparte e pensano che il loro lavoro sia quello di criticare gli altri. Il modo per trasformare queste persone è essere disposti ad adottare i loro suggerimenti e poi rendere chiaro che l'azione che state seguendo è loro. Questo spesso spaventa i critici, poiché teme che in seguito si possano rivolte a loro critiche se la loro proposta venisse seguita.

Due caratteristiche che non vuoi mostrare quando sono sotto attacco sono testarde ed essere troppo orgogliosi di accettare input o consigli da parte di altri. Questo è controproducente: la riunione in genere non raggiunge alcuna risoluzione, e tale comportamento non migliorerà la tua immagine come candidato competente per maggiori responsabilità.

QUANDO GLI ATTACCHI CONTINUANO DA UNA PERSONA

Spesso è possibile invertire l'attaccante semplicemente chiedendo la sua soluzione e quindi affermando che si implementerà. È più probabile che la persona si allontani immediatamente; in caso contrario, e gli altri partecipanti non criticano la soluzione­sug ted ted, si potrebbe desiderare di vedere se funziona.

[Nome], dal momento che sono stati beccare via a me qui per la maggior parte della riunione, sento che è necessario avere una soluzione che ho

non hanno trovato. Ovviamente  ho lottato qui, quindi perché non mi dici quali passi pensi che dovrei fare? Poi, a meno che gli altri qui hanno forti obiezioni al tuo piano, farò un tentativo.

  Ovviamente niente di quello che ho fatto o proposto ha incontrato la tua soddisfazione. Hai un'altra linea di condotta che vorresti che provassi? Sono disposto a considerare un altro approccio. Penso che uno dei motivi per cui sei stato così irremovibile nei tuoi attacchi è che hai una soluzione alternativa da proporre.

QUANDO IL GRUPPO SEMBRA ESSERE CONTRO DI TE

La situazione è più difficile quando il gruppo sembra ondeggiare contro di voi. Essere combattivi non aiuterà qui. Alla ricerca di un'altra soluzione potrebbe non funzionare bene anche qui, come il gruppo potrebbe semplicemente rotolare fuori dalla­dis cussion. Invece, si desidera riconoscere che voi e il gruppo non sono in sincronia, forse perché si sta operando su una premessa diversa o perché si vede la situazione in unaluce­diversa. Ad esempio, si potrebbe pensare che i problemidi prova siano stati causati da una riduzione delle prestazioni del­fornitore, mentre gli altri potrebbero ritenere che il reparto di controllo qualità del cliente abbia aspettative irrealistiche. Concentrandoti sui presupposti sottostanti, potresti scoprire che tu e il gruppo siete davvero su pagine diverse o almeno riavvierai la conversazione su una nota più positiva.

  Mi sento come se fossi totalmente fuori sincrono con il gruppo e che in qualche modo sto guardando il problema in un modo radicalmente diversoent rispetto al resto di­voi. Se non ti dispiace, mi piacerebbe tornare indietro e rivedere quello che sento che stiamo cercando di realizzare

con questo sforzo. Poi  mi piacerebbe elencare le persone e compa­nies che stanno influenzando la situazione e identificare ciascuno come un buon o cattivo attore in questa situazione. Un problema che sto riaccendere­è che ho una visione diversa dalla maggior parte di voi su ciò che ha portato questa situazione a una testa.

  A quanto pare sono su una pagina completamente diversa da chiunque altro. Nessuno sembra capire i punti che sto cercando di fare e non capisco i punti che la maggior parte di voi stanno facendo. Spero che potremmo avere differenze nei nostri punti di riferimento sottostanti che stanno causando questo­errore. Ho una lista di una mezza dozzina di punti di riferimento che sto usando per analizzare questa situazione. Permettetemi di leggerli a voi in modo da poter determinare se almeno stiamo iniziando la nostra analisi dallo stesso punto.


Capitolo 20 Impegno a ciò che si può consegnare

incontri spesso discutono proposte e piani d'azione che possono aumentare i vostri doveri e responsabilità. Mentre si vuole sempre proiettare un'immagine can-do, hai solo così tanto tempo e non vuoi fare­commitments che non puoi tenere. Questo è un equilibrio delicato: devi assumerti maggiori responsabilità per il bene dell'organizzazione e della tua carriera, ma non portare a termine i progetti o non adempiere adeguatamente le tue normali responsabilità lavorative rifletterà male su di te.  Quindi  è necessario proteggere il vostro tempo e commitmentssenza sembrare come un­piagnucolone. Molte persone, di fronte a un sovraccarico di responsabilità, rispondono male, scagliandosi verso gli altri e diventando eccessivamente negativi o poco contrasmissibili.­ Essere in grado di evitare professionalmente impegni che non è possibile gestire correttamente può essere impegnativo, ma è un'abilità di cui hai bisogno per andare avanti nell'organizzazione.

Si desidera essere visto come qualcuno che sta cercando di rendere le cose accadere, quindi si desidera eseguire le operazioni seguenti:

  Sostenere i meriti del piano.

  Esprimere un forte desiderio di contribuire all'attuazione del piano.

Spiega perché non hai il tempo di impegnarti per lo sforzo richiesto.

Suggerisci alloggi nel tuo carico di lavoro attuale che ti permetterebbero di agire.


Riconoscere i meriti di un piano

Quando si inizia a sentire che si sta per essere sovraccaricato con un impegno, la tendenza naturale è quello di attaccare il piano. Da quel momento in poi, sarai visto come un ostruzionista. Quindi  si vuole iniziare con una risposta positiva al piano ed esprimere il supporto.

QUANDO SEI UN GRANDE PLAYER NEL PIANO

In alcuni casi  si dovrà fare la maggior parte del lavoro richiesto in un piano d'azione. Se non si riesce ad agire, che può uccidere il programma e sconvolto la gente. Se non riesci a rispettare gli impegni, devi evitare di sembrare poco collaborativo, quindi devi essere­premuroso per rispondere nel modo più positivo possibile.

  Ci sono molti punti di questo programma che mi sento positivo circa. Aiuterà chiaramente sia i clienti che il gruppo di pianificazione della proposta a evitare lunghi tempi di­consegna. Posso vedere chiaramente il valore, sia per me in termini di­responsabilità, sia per [altra parte a beneficiare], e voglio sicuramente fare il possibile per aiutare.

  Fantastico. Ho spesso pensato a un programma simile a questo, ma non ho mai lavorato attraverso tutto il coordinamento richiesto da tutti gli altri gruppi. Vedo gli stessi benefici del programma come voi e mi rendo conto che abbiamo una finestra di opportunità qui dove possiamo fare molto per risolvere questo problema ricorrente.

QUANDO IL TUO RUOLO SUPPORTA GLI ALTRI

Non vi siete quasi tanto in pericolo quando sostenete­altre persone o dipartimenti che saranno responsabili delle principali azioni di un piano. Se convinci le persone che non puoi rispettare l'impegno, spesso gli altri si toglieranno le responsabilità che ti sarebbero state assegnate.  Così  il vostro sostegno può essere più sommesso: spesso solo una o due frasi è meglio.

  Sembra che tu abbia messo un sacco di sforzo in questa proposta e certamente sostengo i tuoi obiettivi di programma.

  Stai offrendo un approccio creativo qui, e c'è qualcosa da dire per cambiare direzione quando un pro­grammo è andato stantio. Mi a favore di guardare a questa proposta e di vedere se possiamo procedere con l'attuazione.


Esprimere preoccupazione per il tuo livello di impegno

Devi sempre evitare di essere classificato come difficile. Una volta che sei etichettato come "difficile", avrai difficoltà a ripristinare la tua immagine. È altrettanto brutto essere percepiti come qualcuno che non può rispettare gli impegni. La gente non dovrebbe essere sorpresa se si esprime una preoccupazione circa il vostro livello di impegno; la maggior parte dei supervisori o degli uomini si aspettano di pensare attraverso la vostra allocazione di tempo prima di­impegnarsi. Non c'è bisogno di sentirsi difensivi o sul posto; basta dichiarare il vostro caso con alcuni fatti a sostenerlo.

VINCOLI DI TEMPO A CAUSA DI ALTRI IMPEGNI

Potresti aver bisogno di quattro o sei mesi per capire davvero quanto tempo una nuova iniziativa richiede da te. I progetti possono causare un grave esopmedio di impegni, se non­diately o soon, almeno dopo due o tre mesi. In generale, se menzioni gli altri nuovi programmi a cui sei impegnato, le persone cercheranno di elaborare un accordo con te per ridurre i nuovi impegni.

  Il mio problema principale nell'essere in grado di impegnarmi in questo nuovo progetto sono le responsabilità che ho accettato di recente per l'iniziativa [essere specifici] su richiesta della [persona]. Ho appena iniziato quel progetto e in questo momento il tempo richiesto non è troppo esteso, ma credo che in pochi mesi avrei potuto avere un carico di tempo molto pesante che renderebbe impossibile un grande impegno per questo progetto.

  So che questo progetto è importante, ma mi è stato dato un progetto per lavorare con il servizio clienti e la contabilità per rifornitori il nostro sistema di­fatture per riflettere meglio gli sconti che offriamo. Sono preoccupato che non sarò in grado di rendere giustizia a entrambi i progetti se provo a fare entrambe le cose.

TIME CONSTRAINTS BECAUSE OF A LACK OF SUPPORTO IN OTHER AREAS

Potresti aver dovuto risciacquare ulteriori compiti perché qualcuno ha lasciato la tua organizzazione o perché un altro gruppo dell'azienda è a corto di personale. Un modo per affrontare l'argomento è chiedere informazioni sui tempi: quanto è critico un inizio immediato? Ciò implica che hai un problema di risorse, pur trasmettendo il desiderio di dare una mano. Un altro approccio è quello di scoprire se le persone responsabili degli altri progetti a cui ti impegni ti permetterebbero di ritardare quel lavoro in modo da poter accettare e soddisfare questo nuovo impegno.

  C'è qualche possibilità che il progetto possa essere ritardato di 60 giorni?

Ho un problema nel mio gruppo in questo momento perché stiamo rilevando il carico di lavoro dalla Divisione ­[nome di].Questa  responsabilità aggiuntiva si è presa tutto il mio  tempo. Si suppone che correggano la situazione in circa 60 giorni. Sono entusiasta di dare una mano con questo programma, che sostengo al 100 per cento, ma ho bisogno di un ritardo o semplicemente non sarò in grado di aiutare.

  Posso soddisfare questo impegno e dare una mano, ma solo a costo di abbandonare il mio sostegno al team di controllo qualità. Altrimenti, non ho tempo. Se non riusciamo a far cadere la squadra pro­duction, ho altre cinque attività importanti che conme­la maggior parte del mio tempo. Se potessi scaricare uno di quei progetti, sarei in grado di aiutarti.

VINCOLI DI TEMPO PERCHÉ SONO NECESSARIE PIÙ RISORSETIME CONSTRAINTS BECAUSE YOU NEED MORE RESOURCES

Non è possibile utilizzare la scusa di non avere abbastanza risorse in ogni situazione o sarete visti come negativo o come un­tionista ostruzionista, ma ci sono momenti in cui è necessario.

  In questo momento, senza il programma software giusto, avrei bisogno di impegnare il 60 per cento del mio tempo per rispettare i miei impegni per questa proposta. Nel mese di luglio, con un nuovo budget, posso ottenere questo programma e poi soddisfare le vostre esigenze con solo il 10 per cento del mio tempo. È solo che non sono in grado di occuparmi di qualcosa di più in questo momento.

  Come sapete, il nostro gruppo ha perso due persone e tutti abbiamo smesso di fare qualsiasi cosa tranne i progetti con la massima priorità. Non so quale progetto posso lasciare per fare questo. Posso chiedere al mio supervisore di abbandonare i progetti per fare questo, ma non posso garantire che lei accetterà di abbandonare nessuno di loro.


Indicare ciò di cui hai bisogno

Ami la proposta e ti piacerebbe essere in grado di essere coinvolto in essa, ma hai dei vincoli che ti impediscono di farlo. L'ultimo passo per consolidare il vostro atteggiamento positivo can-do, up-and-coming è quello di affermare esattamente ciò che si avrebbe bisogno di essere in grado di rispettare gli impegni che peo­ple vogliono da voi. Devi solo essere sicuro che ciò di cui hai bisogno sia ragionevole e che sarai in grado di mantenere il tuo impegno se ottieni ciò che chiedi. Nelle prime due sezioni di questo capitolo, ho consigliato di suggerire le risorse necessarie. Qui devi essere specifico nel chiedere quello che vuoi. Potresti non conoscere i dettagli specifici sul posto. In caso contrario, chiedi se puoi preparare un promemoria di follow-up o un'e-mail che dettaglia ciò di cui hai bisogno per essere all'altezza dell'impegno.

CHIEDERE DI SCARICARE IL LAVORO

Anche se invierai un elenco dettagliato di ciò di cui hai bisogno, dovresti comunque offrire abbastanza di una lista alla riunione in modo che la gente non pensi che tu stia solo resistendo alla proposta. Ho scoperto che è saggio preparare una lista dei vostri principali proj­ects da portare a qualsiasi incontro quando si sente che nuove responsabilità possono venire la vostra strada.

  Sono disposto a dare una mano su questo progetto, a condizione di poter scaricare uno dei miei altri progetti. Non siamo riusciti a trovarti abbastanza velocemente! Sono [progetto 1] ,  [progetto 2] e [progetto 3]. Ogni progetto dura circa tre o quattro ore alla settimana. Posso mettere insieme un

lista più dettagliata nei prossimi due giorni che posso e-mail a ciascuno di voi.

  Ho bisogno di un piccolo aiuto. Capisco che questo nuovo progetto è abbastanza importante e sono disposto a fare la mia parte, ma ho intenzione di ridurre o eliminare parte del lavoro che sto facendo ora e non sono sicuro di come dare priorità alle attività. Avrò bisogno di contattare le persone che contano sul mio lavoro sui loro progetti e far loro sapere cosa accadrà. Ecco un elenco delle quattro attività principali che faccio, insieme alle persone che contano su di me per eseguire tali attività. Quale  di questi progetti pensi che possa ridimensionare o trasferire a qualcun altro?

RICHIESTA DI RISORSE AGGIUNTIVE

Personalmente preferisco chiedere risorse aggiuntive piuttosto che scaricare progetti. I manager si rendono conto che le nuove iniziative richiedono più sforzo e altre risorse, quindi non dovrebbero essere sconvolti se chiedi più risorse, purché la tua richiesta sia­risolvibile. Se ti abbassano, puoi chiedere di scaricare progetti o attività.

  Ho solo guardato il mio tempo e il tempo del mio gruppo, cercando di­trovare un modo per affrontare questo progetto. Posso farlo sia portando su una persona amministrativa part-time o passando a un nuovo programma per computer che avrebbe tagliato il tempo di fare [essere specifici] di [stato percentuale] percentuale. Il costo di una persona amministrativa part-time sarebbe di 28.000 dollari all'anno e il costo di implementazione delprogramma com­puter sarebbe di 8.000 dollari per due licenze.

  Posso ridurre gli ordini di schiena, ma o avrò bisogno di acquistare altri due pezzi di attrezzature di stampaggio a iniezione e trovare altri 5.000 piedi quadrati di fabbrica, o avremo bisogno di

sostituire la nostra attrezzatura. Raccomando di sostituire l'equipaggiamento: aumenterebbe la­produttività, e potrei rispettare questo impegno senza aggiungere personale.