Introduzione Diversi anni fa un team stava elaborando una serie di regole per governare il comportamento dei membri, le riunioni del team, la struttura del team e persino i problemi più piccoli, come ad esempio come orientare i nuovi membri. Molte ore sono state spese per la ricerca di libri e articoli sui team, con i membri sempre più frustrati per il tempo che ci è stato impiegato per trovare qualcosa di specifico e utile. Il Team Building Tool Kit è stato creato per essere quella singola risorsa per le start-up e i team esistenti mentre sviluppano le loro regole. Il formato segue il ciclo di vita di un team: Introduzione, Riunioni di squadra, Comportamento del team, Problemi di paura e controllo, Processo decisionale del team e risoluzione dei problemi, valutazione e valutazione delle prestazioni del team e formazione. Questo libro è stato scritto per tutti i tipi di team, multifunzionali a autogestiti, sia in organizzazioni profit che senza scopo di lucro. Inoltre, formatori e docenti universitari troveranno un prezioso riferimento per insegnare le competenze di team building agli altri. Il libro può essere utilizzato in una varietà di modi. Il layout è stato progettato per renderlo uno strumento di riferimento facile, anche nel bel mezzo di una riunione di squadra quando si pone una domanda (ad esempio, "come vogliamo gestire i problemi di riservatezza?"). Può essere letto copertina per coprire, un approccio particolarmente buono per qualcuno che non ha familiarità con come ottenere team di partenza. Alcune sezioni, come il Capitolo 4, che tratta la paura e il controllo, possono essere lette dai membri del team per aiutarli a raggiungere un livello comune di comprensione prima di discutere questi problemi come un intero gruppo. Le sezioni di domande e risposte alle estremità dei capitoli sono progettate per integrare il materiale del capitolo con

  


     

Situazioni. (All'interno di ogni capitolo, ci sono riferimenti evidenziati nei margini a domande specifiche nella sezione domande e risposte che riguardano il testo a portata di mano. Questi riferimenti forniscono un modo pratico e rapido per trovare la domanda e la risposta correlate all'argomento in discussione.) Abbiamo incluso le domande tipiche poste da noi come abbiamo aiutato i team a iniziare e maturare. La natura dei team È importante tenere a mente che un team è un mezzo per un approccio endan per raggiungere un obiettivo, se tale obiettivo è migliorare la produzione, una maggiore qualità, un morale migliore, o clienti più felici. Ogni squadra ha una cosa in comune: la necessità di regole per governarsi. Le regole svolgono un ruolo cruciale nel successo della squadra: Le regole sono generalmente determinate nei primi mesi dello sviluppo di un team e, una volta stabilite, sono difficili da modificare o rivedere. Eventuali modifiche alle regole del team richiedono molto tempo e spesso fanno sì che i membri del team si arrabbiano. Il team leader svolge un ruolo importante nell'impostazione delle regole; ciò che il leader non fa può essere importante quanto quello che fa il leader. L'impegno per i confini comportamentali è più forte nelle piccole squadre. Le squadre di solito giudicano i loro membri in base a quanto strettamente si conformano alle regole; membri che si conformano maggiormente alle regole guadagnano il massimo rispetto. Più i membri del team lavorano insieme per sviluppare le regole del team, più saranno d'accordo l'uno con l'altro. Un team disposto a creare regole è un team disposto ad essere autodisciplinato e ad assumersi la responsabilità del suo comportamento. Quando una squadra non è chiara sulle sue regole, spesso manca di controllo sui suoi membri. Le regole aiutano a pareggiare il potere di tutti i membri. Molte organizzazioni stanno creando team. Quando il team building è fatto male, le squadre sono viste come una fine in e di

  


     

se stessi, e poco denaro o sforzo è investito per aiutarli ad avere successo. Queste squadre di solito durano circa sei mesi. Fanno poca differenza per l'azienda se non per consentire di utilizzare la parola "squadra" per descrivere la loro struttura interna, e i membri del team sono in realtà più frustrati di quanto non fossero prima che i team fossero creati. I team di successo, d'altra parte, sono visti come una strategiauna combinazione sinergia delle risorse umane per raggiungere gli obiettivi di un'organizzazione. Il denaro, lo sforzo e, soprattutto, la pazienza e il sostegno sono investiti con entusiasmo. C'è un forte riconoscimento che operare in squadra è diverso da quello a cui siamo abituati dalle nostre esperienze a scuola e a casa e che, per avere successo, dobbiamo imparare a giocare secondo nuove regole. Breve storia del Team Building del XVIII e XIXsecolo. Prima dell'inizio del movimento industriale, il lavoro è stato condotto in piccoli gruppi composti da un maestro artigiano e da un gruppo di apprendisti. Il master ha funzionato come l'insegnante, istruendo attentamente gli apprendisti in un mestiere. Dopo molti anni di formazione, gli apprendisti sono stati in grado di determinare e migliorare il proprio lavoro.  1924. Elton Mayo, fondatore del movimento per le relazioni umane, condusse ricerche presso le opere di Hawthorne della Western Electric Company. Il suo studio confermò il rapporto tra fattori umani, come il rispetto di sé, il riconoscimento e l'auto-direzione, e la produttività (Mayo, 1933).  Anni '30. Kurt Lewin studiò l'aspetto del comportamento del team noto come dinamica di gruppo e sviluppò uno strumento chiamato Force Field Analysis per migliorare l'efficacia della squadra (Lewin, 1951).  Anni '40. Il Tavistock Institute britannico ha documentato che la produttività aumenta quando i lavoratori sono organizzati in team. Abraham Maslow definì la sua gerarchia dei bisogni, collegando motivazione e performance (Maslow, 1943).  Anni '50. General Foods sperimentò con squadre di lavoro auto-dirette nel suo stabilimento di Topeka, Kansas. L'esperimento ebbe successo, ma non fu considerato favorevolmente dalle organizzazioni tradizionali (Lawler, 1986).       

  


     

Sono stati studiati i gruppi di sensibilità (noti anche come gruppi T); si trattava di gruppi altamente non strutturati in cui i membri condividevano sentimenti e offrivano feedback l'uno all'altro. I gruppi hanno richiesto la supervisione per garantire che non si allontanassero in attività improduttive (Lewin, 1951). Il capo della produzione di Toyota, Taiichi Ohno, ha studiato le fabbriche Ford e ha sviluppato il sistema di produzione Toyota, un modello di team per la qualità e l'efficienza. Anni '60. Douglas McGregor ha elencato le caratteristiche di squadre efficaci e gli stili di leadership noti come Theory X e Y (McGregor, 1960). Due membri dell'Istituto Tavistock, Trist e Bamforth (1951), condussero uno studio che dimostrava l'impatto delle squadre e il cambiamento organizzativo (riportato in Glaser, 1991). Una società mineraria britannica aveva introdotto una nuova tecnica per l'estrazione del carbone chiamata metodo longwall, che ha sostituito i minatori con macchine e ha distribuito il flusso di lavoro su tre turni per assomigliare a una linea di assemblaggio di fabbrica. Con il vecchio metodo, l'estrazione mineraria è stata condotta in squadre di tre uomini: un hewer, un compagno e un assistente utilizzando il metodo ''hand-got." Il team è stato responsabile della rimozione del carbone dalla faccia della miniera e della collaborazione per completare tutti i compiti. Il processo richiedeva stretti rapporti di lavoro che spesso si riversavano nella vita personale dei minatori. La supervisione tradizionale non era né necessaria né desiderata. Quando è stato implementato il nuovo metodo longwall, l'assenteismo è aumentato e la produttività è diminuita. Trist e Bamforth hanno scoperto che l'azienda aveva trascurato l'importanza delle relazioni di squadra dei minatori e l'impatto di queste relazioni sul morale e sulla produttività. Trist e Bamforth sono stati in grado di mostrare all'azienda come poteva godere dei benefici dei progressi tecnologici, consentendo ai minatori di mantenere i rapporti sociali che erano così importanti per loro, senza tornare al "metodo ottenuto a mano". Questa ricerca iniziale ha dimostrato l'importanza di mantenere un equilibrio tra i modelli sociali consolidati e il cambiamento tecnologico sul posto di lavoro. Chris Argyris definì i comportamenti interpersonali richiesti dai membri effettivi del team (1964).       

  


     

La qualità del movimento della vita lavorativa è iniziata negli Stati Uniti quando i dirigenti hanno chiesto ai dipendenti idee che rendessero il loro lavoro più facile e piacevole. General Motors ha scoperto che le operazioni di assemblaggio in team stabilite in concomitanza con le operazioni della linea di produzione hanno portato a una qualità del prodotto molto più elevata e a una maggiore soddisfazione sul lavoro senza aumentare il tempo necessario per produrre un'automobile. Anni '70. In Svezia, Saab e Volvo hanno creato team di montaggio di lavoro e costruito un nuovo impianto in cui le auto sono state trasportate a diversi gruppi di lavoratori. Il nuovo sistema ha portato a un miglioramento del morale e a una riduzione del 25 per cento dei costi di produzione (Hunsaker e Curtis, 1986). I circoli di qualità (QC) hanno cominciato a prendere piede negli Stati Uniti come un modo per migliorare la qualità e ridurre i costi. In Giappone, cinque milioni di lavoratori appartenevano ai QC nel 1972. Una joint venture tra Toyota e General Motors ha raggiunto livelli di qualità e produttività eccezionali con i suoi team New United Motor Manufacturing, Inc.  anni '80. Honeywell ha assegnato tutte le funzioni dell'impianto alle squadre (Chance, 1989). Xerox ha supportato la risoluzione dei problemi di team incoraggiando i team a formare un "huddle" due volte al giorno (Industrial Relations News, 1981). Cheseborough-Ponds ha utilizzato una task force ad alta intensità per riposizionare i prodotti (Feder e Mitchell, 1988). Pratt e Whitney fondarono squadre speciali come parte del suo sforzo per aumentare la capacità produttiva (Herman e Herman, 1989). Volvo ha scambiato la linea di assemblaggio tradizionale per team autogestiti di sette-dieci dipendenti. I team di Westinghouse Furniture Systems hanno aumentato la produttività del 74% in tre anni (Hoerr, 1987). L'innovativo team di stabilimenti Kalmar di Volvo in Svezia ha ridotto i difetti del 90% (Patinkin, 1987). AAL ha aumentato la produttività del 20%, ha ridotto il personale del 10% e ha gestito il 10% in più di transazioni (Hoerr, 1989). Shenandoah Life Insurance Company a Roanoke, Virginia,    

  


     

riduzione del fabbisogno di personale e aumento del volume di lavoro del 33 per cento, con un risparmio di 200.000 dollari all'anno (O'Dell, 1989). L'impianto della General Electric Company a Salisbury, Carolina del Nord, ha aumentato la produttività del 250 per cento (Hoerr, 1989). anni '90. Florida Power and Light ha 1.900 team di qualità e quasi ogni dipendente partecipa a un team. Xerox ha più di settemila team di miglioramento della qualità che coinvolgono circa il 75 per cento di tutti i dipendenti. Un programma di suggerimenti pilota di un anno progettato da un team di dipendenti Citizens Gas e Coke si traduce nell'attuazione di più raccomandazioni di quelle che avevano avuto luogo nei trentaquattro anni precedenti messi insieme. Uno studio della Industry Week mostra che un quarto delle organizzazioni in Nord America sta sperimentando team di lavoro autogestiti. I team della Federal Express Corporation hanno ridotto gli errori di servizio del 13 per cento (Dumaine, 1990). Carrier, una divisione di United Technologies Corporation, riduce i tempi di consegna per le unità nella sua struttura in Georgia a squadre da due settimane a due giorni (Wysocki, 1990). Il nuovo impianto di ceramica cellulare di Corning riduce le velocità di difetti da 1.800 parti per milione a nove parti per milione attraverso lo sforzo di squadra (Sheridan, 1990). General Mills rileva che gli impianti che utilizzano team sono altrettanto produttivi del 40% in più rispetto agli impianti che operano senza team (Dumaine, 1990). Il team di assistenza operatore di AT&T a Richmond, Virginia, aumenta la qualità del servizio del 12% (Wesner ed Egan, 1990). L'impianto valvolare di Minneapolis di Dana Corporation riduce i tempi di anticipo dei clienti da sei mesi a sei settimane utilizzando i team (Sheridan, 1990). Le squadre hanno una storia di duecento anni su cui attingere per ottenere informazioni preziose. Squadre di breve durata e sì, non ci sono mai secondo loro che andare d'accordo. In realtà, team efficaci si basano sulle vaste esperienze degli altri per sfidare i loro membri a cambiare i loro comportamenti per soddisfare le esigenze del team.             

  


     

Capitolo
1 Introduzione I team di maggior successo hanno un forte supporto managerialesuperiore, dimostrato in parte dall'impegno del CEO nei confronti del processo del team e hanno espresso fiducia nel fatto che il successo è realizzabile. Il team building inizia con una decisione al vertice per incoraggiare, e anche per richiedere, dipendenti di operare in team. La mancanza di supporto alla gestione è la prima causa di errore del team. Management Commitment Management a tutti i livelli deve supportare gli sforzi del team in modo aperto e senza prenotazione se si aspetta che i team abbiano successo. Tuttavia, i manager e i supervisori a volte si sentono minacciati e possono persino sottrarre credito al team quando vengono apportati miglioramenti. Spesso non si rendono conto che il loro coinvolgimento nelle attività di squadra promuoverà la fiducia e la cooperazione tra loro e i loro subordinati e migliorerà la propria reputazione di manager efficaci.  1  In genere, abbiamo visto i team di nuova formazione guardare alla direzione superiore più e più volte per testare l'impegno dell'organizzazione per il team building. I manager devono prestare particolare attenzione a ribadire la loro fede nel futuro del team e a controllare le osservazioni critiche o le dichiarazioni di frustrazione. Prima di procedere, la direzione deve essere consapevole dei vantaggi e degli inconvenienti delle squadre.      

  


     

Principali vantaggi dei team Ambiente altamente motivato; migliore clima di lavoro Proprietà condivisa e responsabilità per i compiti Risposta più rapida al cambiamento tecnologico Meno, più semplici classificazioni dei posti di lavoro Migliore risposta ai valori meno formali di una generazione più giovane di dipendenti Delega efficace del carico di lavoro; maggiore flessibilità nelle assegnazioni delle attività Impegno comune verso obiettivi e valori; buy-in completo Approccio proattivo ai problemi; innovativo ed efficace problem solving Miglioramento dell'autostima Maggiore comunicazione Decisioni migliori Sviluppo delle competenze del personale; cross-formazione nei ruoli e nelle responsabilità Sistema di allerta precoce per i problemi Distanchezioni chiave Può richiedere molto tempo; a volte non lasciano abbastanza tempo per il lavoro regolare. Appaiono confusi, disordinati e fuori controllo. Può causare confusione nei ruoli; membri hanno difficoltà a lasciare "cappelli" alla porta. Sono visti negativamente da persone "vecchia scuola" che amano l'ordine e il controllo. Richiedere molto tempo (da tre a cinque anni) per produrre risultati Richiedere alle persone di cambiare i ricercatori hanno scoperto che l'efficacia dei team è fortemente influenzata dall'atteggiamento dei membri nei confronti dell'organizzazione. Se i membri del team sentono il supporto e l'impegno da parte della direzione, mostreranno un'elevata produttività. Se i membri del team sono arrabbiati a causa della mancanza di supporto organizzativo, limiteranno i loro sforzi. 2 Il nome del sistema              

  


     

Tipi di team Quando un'organizzazione inizia gli sforzi di team building, una delle prime preoccupazioni che deve risolvere è quali tipi di team creare. Il via libera per il team building è in genere una decisione di alto livello. Alcune organizzazioni iniziano con team di policy di alto livello incaricati di identificare le preoccupazioni generali e fissare gli obiettivi, mentre altre iniziano con piccoli team di reparto. Indipendentemente dal fatto che l'impulso derivi da una revisione delle politiche a livello aziendale o da una task force dipartimentale, i team devono essere formati solo quando è possibile identificare un obiettivo raggiungibile con un obiettivo specifico. La varietà di squadre è un po 'come un giardino fiorito: Tutti servono a uno scopo particolare e hanno le proprie caratteristiche e set di benefici. Team di politica organizzativa (multifunzionale) Identificare le principali aree di interesse/opportunità; articolare le esigenze organizzative Sviluppare filosofia, politiche e direzione Stabilire obiettivi e obiettivi Formulare piani di implementazione Identificare le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi. Monitorare i progressi, misurare e riferire i risultati; stabilire le linee temporali e le date degli obiettivi di completamento Includere membri di ogni livello dell'organizzazione Richiedere lunghe riunioni e incontrarsi per lunghi periodi di tempo. A volte sono chiamati Consigli di Qualità. Può funzionare come team di gestione dell'organizzazione se così potenziato Task-Force o Cross-Functional Teams Includere tra cinque e otto membri; l'adesione in base all'esperienza Composto da persone provenienti da due o più aree di lavoro diverse Necessaria riunioni lunghe per un breve periodo di tempo
           

  


     

implementare un piano strategico per affrontare il problema/preoccupazione/opportunità; altri possono completare l'attuazione del piano. Assumere una funzione investigativa, correttiva e interattiva A volte sono chiamati Team di miglioramento del processo o Team di miglioramento del Reparto Team di lancio del prodotto (funzionali). Includi solo i membri del dipartimento Selezionare i problemi; identificare le soluzioni Limitare l'ambito di attività all'interno del reparto Organizzati incontri brevi che si estendono per un lungo periodo di tempo nei Circoli di Qualità. Includere membri di aree funzionali che lavorano insieme su problemi specifici di qualità, produttività e servizio. Sono di natura volontaria. Selezionare il problema; potrebbe non avere il potere e l'autorità per trasformare le idee in azioni. Ricevere una direzione di gestione minima; può essere lasciata la responsabilità dell'attuazione. Sono spesso temporanei. Servire come precursore di squadre di lavoro auto-dirette auto-diretto squadre di lavoro auto-diretto (funzionale) Composto da un team intatto di dipendenti che lavorano insieme in corso, giorno per giorno e che sono responsabili di un "intero" processo di lavoro o segmento. Assumere la "proprietà" del prodotto o del servizio e avere il potere di condividere varie funzioni di gestione e di leadership Sono limitati a una particolare unità di lavoro. Funzione semiautonoma; sono responsabili del controllo dei confini fisici e funzionali del loro lavoro e della fornitura di una quantità e qualità specificata di un prodotto o servizio entro un tempo specificato e ad un costo definito
           

  


     

Sono tutti incrociati in una varietà di competenze lavorative. Condividere e ruotare le responsabilità di leadership; i membri del team hanno pari input nelle decisioni Accettare il concetto di multicompetenze e di rotazione del lavoro (ad eccezione dei lavori che richiedono anni di formazione e competenza tecnica) Collaborare per migliorare le operazioni, gestire i problemi quotidiani e pianificare e controllare il lavoro Stabilire i propri obiettivi e ispezionare il proprio lavoro; spesso creare orari di lavoro e di ferie propri e rivedere le prestazioni in qualità di team Può preparare i propri budget e coordinare il lavoro con gli altri dipartimenti. Di solito ordinare materiali, mantenere gli inventari, e trattare con i fornitori Sono spesso responsabili dell'acquisizione di una nuova formazione e del mantenimento della formazione sul posto di lavoro. Può assumere le sostituzioni proprie e assumersi la responsabilità di disciplinare i propri membri. Monitorare e rivedere le prestazioni complessive del processo La maggior parte dei team di lavoro autogestiti si assume gradualmente la responsabilità di queste attività in quanto acquisiscono fiducia nelle proprie competenze e sono in grado di ridefinire il ruolo del supervisore. Il passaggio all'autodirezione rappresenta il cambiamento, e con il cambiamento arriva la resistenza. Team autogestiti (funzionali) Operare con diversi gradi di autorità e senza un manager visibile Contratto con la direzione per assumersi la responsabilità di gestione oltre a svolgere i propri lavori specifici, tra cui pianificazione, organizzazione, regia e monitoraggio. Imparare e condividere i lavori di solito eseguiti da un manager Controllare il proprio funzionamento Spesso riferire in un modello di "saltare-livello" ai manager due o più livelli al di sopra di loro che agiscono come integratori / facilitatori; può riferire al manager "assentee" di distanza su incarico speciale o a un manager con un'ampia responsabilità nella gestione di diverse funzioni 3
           

  


     

Organizzare riunioni settimanali di squadra Identificare gli obiettivi propri e la direzione della squadra Convincere gli altri nell'organizzazione ad accettare gli obiettivi della squadra. Programmare e coordinare i compiti quotidiani e occasionali del team e degli individui Progettare e condurre il cross-training su tutti i compiti Stabilire gli standard di prestazione per il team di lavoro Screen candidati e candidati di colloquio per il team Assumere o formulare raccomandazioni per l'assunzione Fornire orientamento per i nuovi membri del team Coach e fornire un feedback sulle prestazioni dei soci Condurre le valutazioni di un nuovo membro del team durante il periodo di prova Pianificare e adottare un bilancio Raccogliere dati sulle prestazioni; rivedere i risultati Soddisfare le richieste dall'interno e dall'esterno del team Identificare, analizzare e risolvere i problemi di attività e relazione Le basi del team Functioning Forming a Team Il primo passo per formare un team è quello di definire un obiettivo per il team sulla base del soggetto o del problema da esaminare. Vengono inoltre specificati una scadenza prevista, passaggi intermedi e domande chiave a cui rispondere. In alcuni casi, il team dovrà definire il proprio obiettivo. Anche se non c'è niente di sbagliato in questo approccio, avere il team stabilire il proprio obiettivo significa che il team richiederà più tempo per iniziare su compiti specifici che se un team di progettazione o un comitato direttivo aveva determinato l'obiettivo iniziale. [#1 domande e risposte] Guida introduttiva al Team Building Descrivere le attività chiave che il team dovrebbe intraprendere, inclusi obiettivi specifici da raggiungere o strategie, raccomandazioni o analisi da eseguire. Richiedere un
           

  


     

piano di lavoro, grafici, report e presentazioni, se necessario. · Identificare i risultati attesi dal team, ad esempio miglioramenti, risparmi, guadagni e vantaggi. Identificare le risorse disponibili per il team, tra cui il consulente del team, l'esperto in materia (SME) o un singolo punto di contatto (SPOC). (Le definizioni sono fornite più avanti in questo capitolo.) Identificare il tipo e la frequenza di segnalazione e la comunicazione prevista dal team, inclusi chi deve ricevere copie dei minuti del team ed eventuali relazioni intermedie. Identificare eventuali requisiti o regole non negoziabili a cui il team dovrebbe aderire o di cui deve essere a conoscenza. Identificare le competenze e le abilità necessarie al team per portare a termine il proprio compito. Identificare il livello di autorità che il team avrà quali decisioni può prendere o meno e eventuali limitazioni di spesa. Identificare i ruoli e le responsabilità dei proprietari (se applicabile). Selezionare un team principale per creare la prima agenda della riunione e identificare il primo passaggio. Selezionare un facilitatore provvisorio per la prima riunione. Figura 1-1 fornisce un modulo per la scrittura nelle informazioni elencate in precedenza. Determinazione del livello di autorità Quando un team viene creato per eseguire un'attività specifica o per affrontare un problema specifico, deve essere assegnato un chiaro livello di autorità, definendo i limiti entro i quali può agire in modo autonomo. Opzioni di autorità [#4 domande e risposte] Esaminare il problema e fornire tutti i dettagli; altri decideranno cosa fare. Identificare le alternative disponibili e i pro e i contro di ciascuno; altri decideranno quale selezionare. Raccomandare una linea d'azione per l'approvazione degli altri.
           

  


     

Figura 1-1. Formare un profilo di squadra. Nome dell'obiettivo Team__________________1.Team _________2.Attività previste ____________3.Risultati previsti ______________4.4.Risorse disponibili ______________________________________________________________________Nonnegotiables ____________________7.Competenze/Qualità necessarie ________________9.9.Appartenenza al team ________________10.______11.Altro ____________
           

  


     

Segnalare ciò che il team intende fare; ritardo fino alla ricezione dell'approvazione. Segnalare ciò che il team intende fare; farlo a meno che non si dici di non farlo. Agire; azione di relazione; risultati della relazione. Agire; comunicare solo se l'azione non ha esito positivo. Agire; non è necessaria alcuna ulteriore comunicazione. Anche nelle strutture di gestione tradizionali, l'autorità decisionale spesso non è chiara. Nell'emozione di iniziare, le squadre a volte si danno più autorità di quella che hanno veramente. Più tardi, quando la presunta autorità viene chiarita (e più limitata), il team sperimenta grandi delusioni. È consigliabile porre limiti chiari alla squadra fin dall'inizio. Stabilire l'appartenenza al team  Un team può comprendere un'unità di lavoro completa (team funzionali) o includere persone provenienti da tutta l'organizzazione, tra cui il personale orario e il top management. Quando possibile, è meglio cercare volontari per i membri del team. Le persone che devono far parte dei team spesso non hanno alcun impegno nel processo del team e agiscono per minare i progressi del team. Il problema critico che emerge con l'appartenenza al team è l'inclusione e l'esclusionechi fa parte o non fa parte di un team. I membri di una squadra iniziano a ostentare il loro status speciale; i dipendenti che non fanno parte dei team sono spesso lasciati indietro a "fare il vero lavoro" e il risentimento cresce. In caso di dubbio, è meglio includere le persone in team piuttosto che escluderle. Se non ci sono volontari o personale per coprire un posto vacante, il team deve cercare un'altra soluzione. Non è benefico lasciare le posizioni vacanti per lunghi periodi di tempo a meno che i membri del team non accettino di farlo. Ci sono momenti favorevoli e sfavorevoli per introdurre nuovi membri in una squadra. In generale, un team che sta vivendo problemi o è improvvisamente entrato in una nuova fase di sviluppo non accoglierà prontamente un nuovo membro; se esistono problemi, i membri possono utilizzare il nuovo membro per evitare di affrontarli.  4 DEL psu'   

  


     

Maggiore è la percentuale di nuovi membri in un team esistente, maggiore sarà la resistenza alla loro inclusione. Per il miglior funzionamento del team, dovrebbe essere richiesta una quantità minima di formazione per tutti i membri del team in aree quali le competenze interpersonali, le capacità di leadership e le capacità di risoluzione dei problemi (vedere il capitolo 7, che illustra la formazione del team). Determinazione delle dimensioni ottimali della squadra Se gli obiettivi e le attività della squadra sono complessi e richiedono una notevole abilità, le piccole squadre (da sei a dodici membri) sono più efficaci. Se le attività sono relativamente semplici e ridondanti, i team possono essere sufficientemente grandi da fornire qualcosa di significativo da gestire. Se il team è responsabile di un'attività che richiede un sacco di know-how tecnologico, la dimensione del team dovrebbe essere abbastanza grande da includere le persone che possono svolgere il lavoro, così come coloro che possono gestire e anche progettareil prodotto (un team interfunzionale). La decisione sulle dimensioni del team deve basarsi in parte su quanto i membri siano disposti ad aiutare il team a funzionare senza problemi. I membri di una grande squadra (tra i quindici e i venticinque membri) devono essere abbastanza maturi da non parlare su ogni questione e per essere disposti a delegare determinati compiti ai sottogruppi.  Orientare l'orientamento  dei nuovi membri è responsabilità del team, non del nuovo membro. Per abbreviare i tempi di avviamenti per un nuovo membro, assicurati che sia adeguatamente orientato al team, ai suoi membri e al suo lavoro fino ad oggi. L'orientamento deve avvenire entro trenta giorni dal tirocinio di una squadra e dovrebbe includere: Una panoramica della formazione specifica per quella squadra Una rassegna della storia del team e del suo scopo nella formazione Una rassegna dei verbali del team, con particolare attenzione alle decisioni prese fino ad oggi. La condivisione di tutte le informazioni e i dati pertinenti
           

  


     

Una discussione dei ruoli e delle responsabilità concordate dal team Un modo per orientare i nuovi membri è chiedere loro di intervistare tre o quattro persone del team per informazioni specifiche. Un'altra opzione è quella di far lavorare il nuovo membro uno su uno con un membro senior del team. Utilizzo delle sostituzioni dei membri Un sostituto è una persona che si siede per un membro del team quando non è in grado di partecipare a una riunione del team. I sostituti vengono utilizzati quando i membri siedono su più squadre e presentano conflitti di programmazione occasionali. Ogni squadra decide quando e dove le sostituzioni sono appropriate. In generale, la sostituzione dovrebbe essere volontaria e l'uguaglianza e l'equità delle opportunità dovrebbero essere prese in considerazione nella scelta dei sostituti. I supplenti dovrebbero ricevere un ordine del giorno e un aggiornamento sui punti da discutere. L'implementazione di un sistema "amico" aiuta anche a mantenere i membri e sostituisce aggiornati sui progetti team. Ogni membro del team è un amico di un altro membro del team ed è responsabile della raccolta di materiali e dell'informazione del membro di qualsiasi decisione presa in sua assenza.  Rimuovere un membro dal team che rimuove un membro da un team è un atto di enorme importanza sia per il membro che per il team. Quando a una persona viene chiesto di lasciare o sceglie di lasciare una squadra, spetta alla squadra gestire la situazione nel modo più efficace possibile. Una volta che il team ha stabilito che un membro del team non funziona in modo efficace, una procedura che fondamentalmente segue questi passaggi ha dimostrato di funzionare con la maggior parte dei team. Passaggi per la rimozione di un membro del team 1. Il team leader e i due osservatori di processo (a pagina 17) incontrano il membro del team difficile e
           

  


     

comportamento che causa problemi. Essi ricordano al membro del team il suo accordo per supportare l'elenco di aiuto/hinder (vedere Figura 1-2), che definisce i comportamenti accettabili e inaccettabili nel team e richiedono l'impegno del membro per cambiare. 2.Se il membro rifiuta, il capo del team e gli osservatori di processo riportano il risultato della riunione al team per la discussione. Una decisione di consenso da parte del team è necessaria per rimuovere un membro.3.Il capo del team o qualcuno designato dal team si incontra con il membro difficile e riporta la decisione del team. La ricerca ha dimostrato che non è particolarmente utile invitare il membro a tornare per una riunione finale per cercare di lavorare le cose attraverso. Quando una persona viene rimossa dal team, è importante aspettarsi una reazione potente dal resto del team. L'espulsione di un membro del team suscita profondi livelli di ansia associati alla necessità di approvazione e appartenenza. Gestione delle richieste di dimissioni Nel normale scorso degli eventi, i team possono aspettarsi di perdere fino al 30% dei loro membri nel primo anno. Le richieste di dimissioni devono essere presentate al team per iscritto. Ogni volta che si verificano le dimissioni, ogni sforzo deve essere fatto dal team per condurre un colloquio di uscita per determinare il motivo per cui il membro si è dimesso. Conduci un'intervista all'uscita Se le dimissioni sono accettate, è necessario un colloquio di uscita condotto da diversi membri del team e un rapporto riepilogativo del colloquio deve tornare al team completo. Domande incluse nell'intervista all'uscita Perché hai deciso di lasciare la squadra? Come ha funzionato il processo per voi?
           

  


     

Figura 1-2. Esempio di aiuto/elenco di aiuto/hinder. Comportamenti nel team che HelpHinderEssere in tempo/essere preparatoEssere critico, negativoParteciparediano in aperta, comunicazione onestaDominateAscoltare per capire; parlare per essere compresoInserire nel nome chiamando/stereotypingStick all'agendaEssere manipolativoFare su un argomentoEssere critico, negativoFare un po 'ottimista / positivo sulle dichiarazioni teamMask come domandeIdee critiche, non membriInterpretazioneSettivamenteFornire leadership (quando necessario)  facilitatore formale minacciaaccordo con tuttoPerform ha promesso il follow-up Evitare il processo decisionale o la chiusura attraverso l'attenzione sarcamPay, rimanere apertimenteCercare simpatiaPrendere problemi seriamenteesprimere futilità, dimissioni, o impotenteEssere cortese, onesto, fidarsi psicologicamenteDire ciò che si sente / pensareRiflettere la noia / non prestare attenzionePrendere rischiPrendere pregiudiziUse "noi" espressioni e pensieroEssere close-mindedSostenere ogni altroUsare "tu" dichiarazioni impegnoShow verso renderlo lavoroNon comunicare, cooperare o partecipareMostra un senso dell'umorismoGiudice idee/altriImpostare obiettivi realistici / intervallo di tempo sugli obiettiviNon ascoltare (impegnarsi in sottoconversazioni)Stabilire ruoli chiaramente definitiFare altro lavoro di distrazioneDistribuire il lavoro allo stesso modo
           

  


     

Che cosa deve essere migliorata (struttura, comunicazione, risoluzione dei conflitti)? Che cosa dovrebbe rimanere lo stesso? Sentivi di avere un addestramento adeguato? Hai sentito di avere il sostegno del team? Cosa cambieresti nel modo in cui il team affronta i compiti? Cosa cambieresti nell'approccio del team alle relazioni? Ci sono preoccupazioni che ti sentissi a disagio a discutere nella squadra che sei disposto a discutere ora? Ci sono ancora dei problemi da risolvere in questo momento? Se le circostanze cambiano, prendereste in considerazione il ritorno alla squadra? Perché o perché no? La maggior parte dei membri del team maschera i motivi per cui lascia il team per preservare le loro relazioni. Anche così, è importante per i membri del team cercare di mettere in superficie problemi e conflitti nascosti. A volte un caro amico o due possono ottenere l'individuo per discutere i problemi reali. L'assegnazione dei ruoli del team dei ruoli del team deve essere assegnata e/o chiarita all'inizio di ogni riunione del team. Un team sano consente ai membri di essere flessibili nei loro ruoli. Questa flessibilità può essere incoraggiata dalla rotazione dei compiti e delle responsabilità. [#10 domande e risposte] Responsabilità del Supervisore Trasmette informazioni, conoscenze e competenze, in modo tempestivo ai membri del team. Interpreta e applica i criteri, le specifiche di lavoro e gli ordini di lavoro per il team. Insegna ai membri del team come gestire i
 
     processi di lavoro in modo efficace e valutare i risultati, a volte chiamato Coordinatore o Team Leader.           

  


     

Costruisce canali di comunicazione tra i reparti ed elimina la duplicazione dello sforzo Incoraggia il team a identificare cosa si può fare in modo diverso o migliore. Modella il corretto comportamento del team in tutte le aree; aiuta a stabilire il clima di squadra e l'atteggiamento di forma. Promuove l'autodisciplina nei membri del team. Incoraggia l'assunzione di rischi tra i membri del team affrontando il groupthink Supporta gli obiettivi del team verso i clienti interni ed esterni Rafforza e premia il corretto comportamento della squadra. Risoluzione dei problemi per il team in aree di competenza Comunica i progressi del team alla direzione Funge da mediatore durante i conflitti di squadra per creare una risoluzione win/win. Guida e modella la direzione verso una cultura di squadra I supervisori hanno il maggior cambiamento di ruolo durante la transizione ai team e la maggior parte ha bisogno di formazione per acquisire fiducia nel nuovo ruolo. La gestione svolge un ruolo importante in questo ambito, aiutando il supervisore a far fronte alla perdita di potenza e controllo. Responsabilità del consigliere di squadra Sviluppa e comunica lo scopo del team in modo che sia chiaramente compreso da tutti i membri. Fornisce assistenza pratica all'inizio, tirando indietro man mano che la squadra matura. Assiste il facilitatore del team e processa gli osservatori, tenendoli al corrente delle considerazioni intradipartimentali Aiuta a risolvere i conflitti di squadra Esamina gli obiettivi del team per assicurarsi che siano realizzabili e abbastanza impegnativi da soddisfare le esigenze organizzative. Aiuta a ottenere la cooperazione e il supporto necessari per raggiungere gli obiettivi del team. Segue l'avanzamento dei risultati ottenuti dal team;
    rinforza  - A volte chiamato Coordinatore della qualità, Team Manager o Team Developer.          

  


     

risultati e assiste nella risoluzione dei problemi quando necessario Identifica le risorse necessarie (persone, tempo, denaro, materiali, strutture) e ne garantisce la disponibilità. Determina gli standard di prestazione e il modo in cui i risultati verranno misurati Responsabilità di Facilitator . Pianifica, organizza e conduce la riunione Prepara e distribuisce l'ordine del giorno prima della riunione e assicura che l'ordine del giorno sia seguito durante la riunione. Chiarisce lo scopo e aiuta il team a identificare gli obiettivi. Garantisce che tutte le funzioni del team siano assegnate ai vari membri del team. Incoraggia tutti a partecipare durante la discussione. Riassume e organizza le idee discusse per ottenere l'impegno Identifica argomenti o argomenti comuni in discussione per mantenere la direzione della discussione Pone domande per chiarire commenti e riaffermamenti se i membri sono confusi. Verifica il consenso affermando la posizione che sembra essere la conclusione del team Assiste i membri nell'affrontare i conflitti di squadra in modo produttivo. Si unisce agli osservatori di processo nell'indicare i sentimenti che interferiscono con il lavoro del team. Aiuta il team a risolvere le aree di accordo dalle aree di disaccordo Modella gli standard di performance, l'ascolto attivo e i comportamenti di costruzione della fiducia Instilla responsabilità in tutti i membri del team Mantiene regolarmente informato il consulente e il supervisore del team dei progressi. Protegge il diritto dei membri del team di avere ed esprimere diversi punti di vista. Incoraggia il team a completare ogni punto dell'agenda prima di passare alla successiva
           

  


      

Incoraggia il pensiero critico sfidando le ipotesi del team Incoraggia l'integrazione di nuovi membri. Rimane neutrale su posizioni la leadership partecipativa è un requisito di un team efficace. Tutti i membri del team devono sviluppare le capacità di leadership del team. Il facilitatore non deve né dominare la squadra né decidere le regole della squadra da solo. [#11 domande e risposte] Almeno due persone possono essere designate come osservatori di processo in corso per il team; in alternativa, gli osservatori di processo possono essere scelti all'inizio di ogni riunione. Tuttavia, ogni membro del team è incoraggiato ad assumere questo ruolo in base alle esigenze. Gli osservatori di processo spesso usano un segnale visivo (foglio rosa, sciarpa) per ottenere l'attenzione del facilitatore. Gli osservatori di processo utilizzano l'elenco Help/hinder del team (vedere la Figura 1-2) per mantenere le relazioni produttive tra team. Responsabilità di un osservatore di processo Protegge l'elenco di aiuti/hinder della squadra. Aiuta il facilitatore a tenere la discussione in pista Superfici i comportamenti individuali/team o le agende nascoste che ostacolano il processo di squadra efficace Incoraggia la piena partecipazione dei membri e prende nota quando la piena partecipazione non si verifica. Promuove nuove idee nel problem solving; usa le domande per sfidare il team Osserva e riferisce sul supporto del team alle regole concordate. Superficie problemi e/o conflitti e aiuti nelle risoluzioni Valuta il processo del team Incoraggia l'ascolto Facilitatore allenatori dopo riunione, raccomandando modi per migliorare l'attività del team Un modulo per gli osservatori di processo per valutare le riunioni del team è mostrato nella Figura 1-3.    

  


     

Figura 1-3. Come ha iniziato il team?2.Quanto bene il team ha impostato la sua struttura e l'obiettivo per la riunione?3.Come hanno fatto i membri a sviluppare le loro procedure?4.Come ha fatto il team a ottenere tutte le informazioni ed esplorare apertamente diversi punti di vista?5.Quali informazioni è stato accettato? Rifiutato?6.Come ha fatto il team a rimanere in pista?7.Quali regole decisionali sono state utilizzate?8.Come è stato raggiunto e testato il consenso?9.In che modo il team ha discusso il proprio funzionamento?10.Come è stata distribuita la partecipazione?11.Quale clima è emerso? Responsabilità di Scribe o Registratore Richiede pochi minuti per il team e produce copie originali per la distribuzione ai membri del team. Prepara minuti incentrati su:1.Argomenti di discussione e punti generali realizzati2. Decisioni del team e delle azioni (o attività assegnate)3.Persona responsabile del completamento dell'attività4. Scadenza Lo scriba può utilizzare un modulo come quello illustrato nella Figura 1-4 per la scrittura dei minuti.       

  


     


             

  


     

Responsabilità del cronometrista Assiste nella fissazione dei limiti di tempo per le voci dell'agenda e per le pause. Monitora il tempo di discussione e avvisa il team cinque minuti prima della fine di ogni segmento di tempo Responsabilità dei membri del team. Preparati prima della riunione Partecipa regolarmente alle riunioni del team programmate in tempo; partecipa alle discussioni in team; offre suggerimenti Voci di opinione su argomenti Completa le assegnazioni di lavoro impostate dal team Cerca di migliorare la qualità del lavoro svolto dal team Va al di fuori del team per aiuto o risorse quando il team non può risolvere un problema da solo. Rimane proattivo quando le cose non vanno bene per il team Assume un lavoro supplementare quando necessario per garantire che la squadra soddisfi o superi i suoi obiettivi. Assiste nel completamento degli obiettivi della squadra Aiuta a monitorare i risultati dello sforzo del team Offre idee e opzioni per risolvere i problemi del team. Serve come facilitatore, osservatore di processo, scrivano o cronometrista in base alle esigenze; fornisce un altro aiuto in base alle esigenze. Accetta e sostiene le decisioni di consenso del team Responsabilità di Esperto in materia (PMI) 5  . È esperto in materia particolare (ad es. vendite, scarti, inventario, spedizione) Raccoglie e raccoglie dati; identifica le cause della varianza Raccoglie informazioni da altri esperti o altri team Discussione dei lead sul miglioramento del punto di contatto unico (SPOC)6  Riceve telefonate, richieste, richieste e posta per il team È un compito rotante tra i membri del team (non troppo spesso; crea confusione)
           

  


     

Serve come persona conosciuta a tutti; interagisce all'interno e all'esterno dell'organizzazione Componenti chiave nei team produttivi I team produttivi spesso mostrano le seguenti caratteristiche: Gli obiettivi della squadra sono importanti quanto gli obiettivi individuali; i membri sono in grado di riconoscere quando un ordine del giorno personale interferisce con la direzione del team. Il team comprende gli obiettivi e si impegna a raggiungerli; tutti sono disposti a cambiare responsabilità. Il clima del team è confortevole e informale; le persone si sentono potenziate; la competitività individuale è inappropriata. La comunicazione è spontanea e condivisa tra tutti i membri; la diversità delle opinioni e delle idee è incoraggiata. Il rispetto, l'apertura mentale e la collaborazione sono elevati; i membri cercano soluzioni win/win e si basano sull'idea reciproca. La fiducia sostituisce la paura e le persone si sentono a proprio agio nel correre rischi; sono presenti il contatto visivo diretto e l'espressione spontanea. I conflitti e le divergenze di opinione sono considerati opportunità per esplorare nuove idee; l'accento è posto sulla ricerca di un terreno comune. Il team lavora per migliorare costantemente se stesso esaminando le sue procedure, i processi e le pratiche e sperimentando il cambiamento. La leadership è ruotata; nessuna persona domina. Le decisioni sono prese per consenso e hanno l'accettazione e il sostegno dei membri. Cause del fallimento del team Alcune organizzazioni ritengono di poter implementare i team senza modificare la struttura gerarchica tradizionale. Nel giro di pochi mesi le due strutture inevitabilmente si scontrano. In genere il più radicata

  


     

la struttura sopravvive e il lavoro di squadra è ridotto a un ricordo del passato. I motivi più comuni per il fallimento di una squadra sono i seguenti: La sua struttura è incompatibile con la struttura organizzativa gerarchica. Manca di supporto visibile e di impegno da parte del top management. Si è concentrato sulle attività, escludendo il lavoro sulle relazioni tra i membri del team. I suoi membri non hanno autodisciplina e non sono disposti ad assumersi la responsabilità del proprio comportamento e delle proprie azioni. La squadra ha troppi membri e manca della struttura forte necessaria per trattare con una grande squadra. I membri del team non sono disposti a riconoscere e accettare i modelli e le fasi del processo di squadra. Il team ha sperimentato una scarsa leadership all'interno e/o all'esterno del team; c'è stata resistenza da parte dei supervisori di prima linea. L'organizzazione non è riuscita a utilizzare gli sforzi del team in modo significativo. I membri non hanno ricevuto una formazione sufficiente. Chiusura di un team Quando un team ha completato il suo scopo, è importante fornire la chiusura per i membri. Questo è il momento di riflettere sul progresso e di celebrare i risultati della squadra. Ecco un esempio di procedura per rendere effettiva la chiusura: 1. Pianificare una riunione per presentare i risultati e le raccomandazioni del team.2.Invitare chiunque sia interessato dalle raccomandazioni del team.3.Decidere una procedura di revisione e una data di completamento per valutare le raccomandazioni del team.4.Riconoscere e premiare i risultati del team in
           

  


     

modo formale (vedere il capitolo 6 per una discussione su come premiare i risultati di una squadra). 5.Identificare eventuali altre aree dell'organizzazione che potrebbero trarre vantaggio dalle idee o dalle competenze del team. Ecco alcuni punti in più sulla chiusura: Condividi storie su com'è stato lavorare nel team. Identificare le competenze chiave apprese. Sviluppare suggerimenti per altri team. Determinare la modalità di mantenimento dei miglioramenti. Completare tutta la documentazione e le relazioni finali. Decidi un modo per dire addio. Domande e risposte: Avvio e costruzione di team 1. D. Da dove iniziamo il processo diteam building? Iniziamo con l'intera organizzazione o scegliamo un reparto specifico? Se scegliamo un dipartimento, selezioniamo uno che è debole o forte? R.Anche se le organizzazioni iniziano in vari punti del processo di team building, per ottenere i migliori risultati iniziano con un'analisi interna del clima: una serie di domande che tutti i dipendenti sono invitati a completare sulla loro percezione dell'organizzazione, la sua gestione, sistemi e strutture. I risultati dei questionari riservati sono suddivisi in un riepilogo finale che identifica immediatamente i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione come percepito da coloro che si trovano all'interno dell'organizzazione. Dopo che i risultati sono stati condivisi con i dipendenti, è possibile prendere decisioni su dove i team potrebbero essere più efficaci. Ad esempio, l'analisi climatica può dimostrare che le politiche e le procedure sono deboli. L'organizzazione può quindi formare un team interfunzionale per lavorare sul problema. L'analisi climatica può dimostrare che i risultati sono inferiori a quelli accettabili in un determinato reparto in cui le capacità di gestione sono deboli.
           

  


     

Le persone possono decidere di formare un team di lavoro autodiretto nel reparto per compensare specifici punti deboli. Non abbiamo visto alcuna differenza significativa tra iniziare con un reparto forte o debole, perché entrambi dovranno imparare una serie di competenze molto nuove e diverse.2.Q. Quante informazioni dobbiamo condividere con i membri del team sull'azienda e cosa dobbiamo mantenere private? R.Questa domanda sconvolge molti imprenditori e dirigenti che ritengono che le informazioni sull'aziendain particolare informazioni finanziarienon devono essere condivise. Crediamo che i membri del team debbano avere accesso a tutte le informazioni di cui hanno bisogno per prendere decisioni sagge. I leader dell'organizzazione non possono trattenere informazioni importanti e poi incolpare una squadra di fare una scelta stupida. Non abbiamo visto alcuna situazione in cui i membri del team hanno violato la riservatezza delle informazioni di un'azienda, sia relative al finanziamento, allo sviluppo del prodotto o alla base di clienti, se richiesto per mantenerlo privato. Infatti, la maggior parte dei dipendenti si assume meno rischi rispetto ai proprietari. Ad esempio, in un'organizzazione che stava decidendo se acquistare un nuovo edificio, abbiamo sentito rapporti di membri del team che si rifiutavano di discutere di negoziati anche con i loro coniugi.3.Q. Come possiamo portare i membri del team al nostro livello di conoscenza e comprensione quando le decisioni devono essere prese ieri? R.Non puoi e non lo farai. Il team building è un processo che richiede un'enorme pazienza. Incoraggiamo la direzione a spiegare le cose più e più volte, usando diversi esempi, immagini, videoqualunque cosa serva. È particolarmente difficile non mostrare frustrazione o intolleranza attraverso la voce e il linguaggio del corpo. A volte è utile chiedere al proprietario o all'dirigente quanto tempo ci è voluto per diventare esperto circa l'azienda e applicare lo stesso numero di anni per lo sviluppo del personale. I migliori risultati si ottengono quando la fiducia tra il team e il management è solida e il top management ha
           

  


     

contingenze che gli permettono di intervenire quando assolutamente necessario. 4.D.Come sapremo quando lasciar andare e lasciare che gli altri sperimentino e falliscano? R.Ogni volta che un proprietario, un amministratore delegato o un manager assegna un'attività a un team, deve essere chiaro sul livello di autorità che il team avrà (vedere in 'Opzioni di autorità' più indietro in questo capitolo). "Lasciare andare" è un processo graduale. Una corretta pianificazione avanzata e una comunicazione onesta e continua sono fondamentali per il successo. I manager che storicamente hanno microgestito ogni minimo dettaglio soffrono per il processo di sletting-go. Ecco dove è importante avere un pensiero a lungo termine, piuttosto che concentrarsi sui risultati immediati. Abbiamo visto le squadre progredire splendidamente fino a quando il manager si innervosisce per un errore e inizia a riprendere il controllo. La gente vede questa risposta come un esempio di mancanza di impegno"Vedi, non hai mai veramente pensato di creare team". Non si rendono conto che i manager stanno lottando con tanti cambiamenti comportamentali come sono, e forse più.5.Q. E se la direzione non credesse in questa roba? A.Le persone sono in grado di percepire l'ambivalenza molto rapidamente. I manager e gli amministratori di casa dimenticano che i dipendenti guardano sempre tutto quello che fanno e dicono e fanno chiamate di giudizio sul loro impegno sulla base dell'interpretazione del comportamento da parte dei dipendenti. Se la gestione è divisa sui team, implementarli non funzionerà, semplice e semplice. I dirigenti farebbero meglio solo per praticare il suono tradizionale maagement, piuttosto che inviare messaggi contrastanti. I dipendenti sono molto cauti nei programmi che vanno e vengono durante la notte. Un supervisore ha recentemente detto, "Mi limiterò a aspettare il mio tempo e questo soffierà sopra proprio come il servizio clienti e la produttività ha fatto." 6.Q. Come facciamo a far sì che i membri del team inizino a parlare quando non abbiamo mai incoraggiato la comunicazione aperta prima d'ora?
           

  


     

R. Ti consigliamo di spiegare ai membri del team da dove vieni e cosa ci si aspetta da loro (ad esempio, più parlare, fare domande, lavorare insieme sui problemi dell'azienda). All'inizio, è importante strutturare i modi in cui le persone inizino a parlare. Ad esempio, potresti chiedere alle persone di scrivere ciò che pensano che i clienti apprezzino meglio dell'azienda e quindi di condividere le loro risposte in piccoli gruppi. I gruppi possono quindi segnalare i risultati a tutti. È fondamentale controllare qualsiasi linguaggio del corpo che potrebbe implicare che non sei d'accordo con ciò che viene detto. Abbiamo visto persone bloccare solo perché un CEO ha lavorato a maglia la fronte (in realtà soffriva di un mal di testa).7.Q.Quanto tempo ci vorrà prima di vedere alcuni risultati reali? R.Questa domanda viene posta più di qualsiasi altra. La maggior parte degli esperti suggeriscono che ci vogliono da tre a cinque anni prima che i risultati siano evidenti. Quando le organizzazioni hanno investito in modo sostanziale nella formazione e nel supporto del personale, abbiamo visto i risultati molto prima (da diciotto mesi a due anni). È importante ricordare che si sta creando un cambiamento culturale (o paradigma) nell'organizzazione. Le fasi del processo includono: (1) la consapevolezza delle squadre come possibilità; (2) acquisire la comprensione e la conoscenza del funzionamento delle squadre; (3) imparare le competenze effettive necessarie per poter eseguire il nuovo comportamento; e (4) interiorizzare l'atteggiamento o il valore in modo che il funzionamento in squadra sia automatico e desiderato. Molte volte può sembrare come se nulla sta accadendo (soprattutto nelle prime fasi) quando in realtà molto sta succedendo.8.Q. Che cosa possiamo fare quando la quantità di cambiamento e conoscenza necessaria per avere successo si sente schiacciante? R.Incoraggiamo i proprietari e i manager che implementano i team a fare rete tra loro. A volte solo sentire le lotte di un'altra azienda dà a una persona ispirazione e fiducia. Inoltre, le situazioni reali sono
           

  


     

molto più onesto degli articoli nelle riviste che implicano che i team si formano e funzionano durante la notte. 9.D.Dovremmo fare tutto il viale delle riunioni? R.Consigliamo di ruotare il ruolo del facilitatore tra tutti i membri di un team. Anche se un proprietario o un manager può facilitare la prima riunione per mostrare con l'esempio come dovrebbe essere fatto, lui o lei non deve ricoprire il ruolo di leadership per troppo tempo. Alcune persone rifuggono dal ruolo di facilitatore; abbiamo fatto dire alla gente che si ammalavano fisicamente la sera prima di facilitare un incontro. Una soluzione è quella di consentire ai membri del team di passare le prime o due rotazioni del ruolo di facilitatore fino a quando non si sentono più a loro agio. Un sistema di amici di cofacilitatori può funzionare per ridurre l'ansia dei membri; facilitatori esperti possono allenarne di nuovi e addestrarne di nuovi. Una volta che le persone hanno svolto il ruolo di facilitatore e sentito il supporto del team, due cose accadono: è più facile facilitare la prossima volta, e la tendenza a criticare le prestazioni di altre persone come facilitatori scende drammaticamente.10.Q. Perché i supervisori di prima linea hanno così difficoltà con le squadre? R.Il ruolo tradizionale del supervisore è quello di dire agli altri cosa fare e di controllare per vedere che è fatto bene. La maggior parte dei supervisori sono promossi alle loro posizioni perché erano i più veloci o i migliori sul lavoro, non perché erano in grado di lavorare bene con gli altri. Quando le squadre si formano, la domanda ovvia per il supervisore è: "Cosa faccio adesso?" Una squadra cercò persino di licenziare il suo supervisore, in parte a causa di tutti i membri della rabbia che si erano imbottigliati nel corso degli anni e in parte perché non riuscivano a pensare a uno scopo per lui. Dopo un anno di discussioni e negoziati, il team ha ora definito il suo ruolo di esperto in materia, collegamento con altri dipartimenti e dirigenti e coordinatore delle attività quotidiane. Il supervisore ha dovuto imparare una nuova serie di competenze e comportamenti decisionali delle persone. Mentre rispondeva con un
           

  


     

prompt sì o no, ora deve decidere se la questione deve essere portato al team per la decisione. A volte i supervisori non fanno la transizione. I primi dati suggeriscono che circa il 25% delle persone incontra grandi difficoltà a funzionare in team; la perdita di controllo, la pazienza necessaria, anche la volontà di condividere il credito per i risultati sono troppo per loro. Troviamo la maggior parte lasciare di loro spontanea volontà una volta che si rendono conto che l'organizzazione non ha intenzione di fare marcia indietro.11.Q. Qual è il valore del ruolo di osservatore del processo? R.La maggior parte dei team è molto in grado di svolgere funzioni di attività (impostare obiettivi, sviluppare strategie per il raggiungimento degli obiettivi, assegnare attività) e spesso evitare le funzioni di relazione del team (comunicare, costruire fiducia, risolvere i conflitti). Tuttavia, se il team ha assegnato a una persona il lavoro di far emergere agende nascoste e altri problemi di "persone", quella persona è in grado di dire, "Come osservatore di processo, ho bisogno di ricordare al team il nostro impegno a non interromperci a vicenda" o ad affrontare qualunque sia il problema. Quando il ruolo non viene assegnato, il controllo sul comportamento non si verifica e in genere la relazione di team si deteriora. Spesso quando chiediamo a un team che dice che sta avendo difficoltà se il team ha usato i suoi osservatori di processo, la risposta è no. Senza il permesso del team, troviamo che le persone esitanti a risolvere problemi di relazione perché per farlo suggerisce conflitti.12.Q. E se non ci piace incontrarci con il personale e preferireamo uno stile di leadership introverso? Un certo numero di amministratori di persona hanno difficoltà a far parte del proprio personale e a far funzionare in team. Preferiscono rimanere a porte chiuse, comunicando con poche persone chiave. Questo comportamento rallenta il processo del team perché le persone trascorrono così tanto tempo cercando di capire l'impegno del CEO
           

  


     

Livello. Una soluzione consiste nel responsabilizzare i vicepresidenti disposti a supportare il processo al 100% e a portare l'organizzazione attraverso i passaggi di team building. Questa procedura non è mai efficace come se il presidente partecipasse. Un'altra idea è quella di far filmare regolarmente da qualcuno il presidente, che parli degli obiettivi dell'organizzazione e dei progressi compiuti. Anche se la comunicazione è solo a senso unico, abbiamo visto che aiuta a ridurre al minimo l'ansia circa l'impegno di leadership.13.Q. Cosa facciamo se il nostro sindacato si oppone alle squadre? R.La maggior parte degli esperti incoraggia il coinvolgimento molto precoce dei funzionari sindacali nella progettazione e pianificazione della cultura del team. Molte aziende riterano che un sindacato che si oppone formalmente all'uso dei team spesso non si opponga ai suoi membri (dipendenti) che fanno parte di un team se sta lavorando su un problema specifico. Abbiamo avuto problemi con almeno un sindacato rifiutando di consentire ai dipendenti di essere addestrati in competenze di team building.14.Q. Ci sono fasi che una squadra attraversa man mano che matura? A.Esperti (Schein, 1985; Hersey e Blanchard, 1988) sono tutti d'accordo sul fatto che ci sono quattro fasi che le squadre attraversano: la fase di formazione, in cui i membri stanno cercando di decidere perché sono lì; la fase di costruzione di gruppo, in cui il team decide sulla sua direzione e controllo; una terza fase, in cui tutti iniziano a lavorare insieme; e una fase finale, in cui la squadra può funzionare in modo efficiente. I team possono richiedere settimane o mesi per passare attraverso le fasi, a seconda di quanto sia fondamentale il loro compito e di quanto spesso possono lavorare insieme.15.Q. Le squadre sviluppano un linguaggio speciale? Va tutto bene? R.È molto comune per i team usare "parole d'ordine" o frasi speciali che sono intelligibili solo per gli altri membri del team. Non c'è niente di male in questo fintanto che i nuovi membri sono adeguatamente orientati al linguaggio speciale della squadra.
           

  


     

 


     

Capitolo
2 Incontriamo: Riunioni di squadra Dopo la formazione diun team, il primo passo è quello di incontrarsi. La maggior parte dei dipendenti ha poca esperienza con la raccolta e la discussione e la decisione di questioni come un gruppo. Una chiara struttura di riunione che viene utilizzata più e più volte faciliterà l'ansia dei membri e ridurrà notevolmente il tempo trascorso nelle riunioni. Un esempio di una struttura di riunione del team è illustrato nella Figura 2-1. Impostazione dell'ordine del giorno Un ordine del giorno deve sempre essere preparato e distribuito prima di ogni riunione. Ci sono cinque passi da seguire nella definizione dell'agenda: 1. Chiedi ai membri del team idee per l'agenda. (Abbiamo scoperto che una clipboard sul retro di una porta funziona bene come un modo per i membri del team di scrivere argomenti dell'agenda da una riunione all'altra.) 2.Rivedere le azioni concordate nelle riunioni precedenti.3.Prioritize punti all'ordine del giorno e metterli in sequenza logica; assegnare i tempi provvisori assegnati per la discussione, se possibile.4.Inviare l'ordine del giorno prima della riunione a tutti i partecipanti.5.Rendere disponibili copie aggiuntive durante la riunione. [#2 domande e risposte, 11] Strutturare la riunione La riunione dovrebbe iniziare puntualmente con una revisione dell'ordine del giorno e tutte le modifiche necessarie devono essere apportate dal consenso del team.       

  


     

Figura 2-1. Formato di riunione del team di esempio. I.Meeting Structurea.Review agendab. Impostare i limiti di tempo per la discussione delle voci dell'agendac. Assegnare ruoli/responsabilità (facilitatore, osservatori di processo, cronometrista, scriba)d.Chiarire l'autorità e il ruolo del team (se applicabile)II. Definire l'obiettivo (risultato previsto) per riunione (non procedere senza un obiettivo comune)III. Ritorno a Structurea.Decidere la procedura per raggiungere l'obiettivo, tra cui: Discussione di tutto il team o di piccoli gruppi Brainstorming e multivoto Tipo di processo decisionale Contorni speciali (interruzioni)IV. Procedere con incontro AgendaV.Closurea.Summationb.Follow-up: dove andiamo da qui?c.Informare i non presenti Il facilitatore deve chiedere al team quale sia l'obiettivo della riunione al fine di contribuire a definire le priorità per le voci all'ordine del giorno. Una volta che l'ordine del giorno è stato concordato, dovrebbe essere seguito; nuovi elementi non critici che vengono da parte dovrebbero essere accantonati per un'altra riunione. Il facilitatore ha il responsabile di garantire che la riunione proceda in modo efficiente secondo l'ordine del giorno. Il cronometrista è responsabile di ricordare al team i termini per la discussione di ogni punto dell'ordine del giorno. [#1 domande e risposte] Quando non c'è un obiettivo stabilito, le squadre tendono a permettere alla discussione di vagare in molte direzioni diverse, perdendo tempo prezioso per la squadra e frustrando i membri del team orientati ai risultati, che  

  


     

o cercare di tornare in pista o ritirarsi del tutto. Ogni incontro deve quindi avere un obiettivo identificabile. Il facilitatore deve condurre la riunione in modo da incoraggiare la partecipazione di tutti i membri del team. In particolare, il facilitatore potrebbe dover chiedere a persone timide le loro opinioni su alcune questioni e ricordare achi di chi parla eccessivo di condividere la parola. Il facilitatore dovrebbe fungere da catalizzatore e non parlare per più del 25 per cento del tempo della riunione. La responsabilità di prendere minuti dovrebbe essere ruotata tra i membri. Alcuni facilitatori possono sentire che è più facile e più veloce per preparare i minuti stessi, ma questo impulso dovrebbe essere resistito. Rotazione della posizione di scriba/registratore significa che nessuna persona è gravata dal documentare tutte le riunioni e consente ai dipendenti che vogliono imparare a scrivere un'attività per farlo. I verbali devono identificare i punti di discussione, le decisioni raggiunte, le azioni impegnate e le scadenze fissate. I membri del team devono ricevere copie dei minuti. [#8 domande e risposte] Il facilitatore dovrebbe evitare che il team voti sulle questioni. Al contrario, il processo decisionale di consenso dovrebbe essere utilizzato per stabilire indicazioni o per dare priorità a determinati problemi. A volte può essere utile uno alzata di mano informale. È molto importante che il team sostenga le decisioni prese e che tutti gli individui abbiano le opportunità adeguate per influenzare l'intero team prima di prendere una decisione ferma. I problemi che dividono il team e richiedono più tempo per la ricerca o la discussione possono essere assegnati ai sottogruppi, che possono successivamente segnalare i risultati all'intero team. L'ordine del giorno e i problemi discussi dovrebbero essere limitati agli elementi controllati dal team e che influiscono sull'output del team. I deputati dovrebbero essere preparati con le informazioni necessarie per discutere tutti i punti all'ordine del giorno. Se i problemi del team sono causati da altre aree funzionali, il facilitatore dovrebbe trasmettere rapidamente queste informazioni ai manager in tali aree. La riunione dovrebbe finire in tempo, con il facilitatore che esamina le azioni e le decisioni del team e cerca chiarimenti su come il team vuole gestire eventuali punti dell'ordine del giorno rimasti. Di seguito sono riportati i punti critici del processo nelle riunioni del team: 1. Selezionare un facilitatore, gli osservatori di processo, il cronometrista e lo scriba.
           

  


     

2. Chiarire lo scopo e impostare l'obiettivo per la riunione.3.Definire i comportamenti che aiuteranno o ostacolano il progresso del team.4.Definire il processo passo-passo per gestire il soggetto; impostare limiti di tempo.5.Discutere l'argomento.6.Esplora alternative.7.Riepilogare la discussione.8.Accettare, per consenso, le azioni da intraprendere.9.Identificare e assegnare compiti e/o passaggi successivi. [#9 domande e risposte] Gestione delle voci dell'agenda rimanenti Soprattutto all'inizio, i team hanno spesso più punti all'ordine del giorno di quanti ne possano gestire in una singola riunione. Per evitare che questo sia un problema frustrante e demoralizzante, il team può scegliere di utilizzare una delle seguenti strategie: Assegna a ogni membro una voce dell'agenda rimanente e chiedi a ogni persona di raccogliere materiali e preparare stampati prima della prossima riunione. Identificare il primo passo da eseguire su un elemento e assegnare un proprietario e una scadenza. Chiedi a ogni persona di compilare commenti scritti sull'elemento dell'ordine del giorno e di copiarli e distribuirli a tutti i membri prima della prossima riunione. Chiedi al facilitatore di organizzare le idee. Mantenere un elenco flip-chart in esecuzione di "altri elementi dell'agenda" per evitare di perdere traccia di qualsiasi. Limitare l'agenda a uno o due argomenti e suddividere tali argomenti in voci dell'agenda più piccole. Suggerimenti speciali per le riunioni, ecco alcuni suggerimenti generali da tenere a mente quando si facilitano le riunioni del team: Metti i problemi al primo posto, pianificando secondo e condividendo le informazioni per ultimo all'ordine del giorno.
           

  


     

Modificare l'agenda solo quando l'intera squadra è d'accordo, non quando solo una persona suggerisce una revisione. Se alcuni membri non vogliono occuparsi di un punto, ricordate alla squadra che manca di consenso per metterlo all'ordine del giorno. Se un ordine del giorno viene modificato, insistere su una risposta al cambiamento da parte del team. Siate sospettosi degli accordi raggiunti troppo facilmente. Tenere le persone a parlare solo per se stessi (ad esempio, scoraggiare generalizzazioni come ''Alcune persone dicono" e "Sappiamo tutti "). In situazioni di tensione o quando le soluzioni sono difficili da raggiungere, ricordate il valore della discussione di una piccola squadra, dell'umorismo, dei giochi veloci per l'energia, l'affermazione e il silenzio. Termina l'incontro con un senso di incontro e una sintesi. Gestione dei problemi specifici Assenze  La partecipazione irregolare alle riunioni da parte dei membri del team è molto distruttiva per il processo del team. Gli sforzi e le energie del team vengono deviati dal lavorare sugli obiettivi per capire come andare avanti quando i membri non sono presenti. La scarsa affluenza nelle prime fasi della formazione della squadra è un indicatore di problemi che possono portare alle dimissioni di un membro. [#10 domande e risposte] Le assenze si verificano più spesso quando c'è un impegno discutibile da parte del top management per il processo del team. Abbiamo visto notevoli miglioramenti quando i membri del team esprimono i loro sentimenti di rabbia e frustrazione ai membri in ritardo o assenti. Un membro del team che deve perdere una riunione o arrivare in ritardo dovrebbe, se possibile, telefonare a un altro membro del team o al sito della riunione per evitare che il team sprechi molto tempo. Se un membro arriva in ritardo, il facilitatore dovrebbe interrompere la riunione e chiedere a un membro di aggiornare l'arrivo in ritardo su ciò che è successo o stato deciso finora. Quando ciò non si verifica, il membro viene lasciato al buio e non può essere un contributore efficace. Si tratta di una piccola e sottile cortesia che aiuta a plasmare la       

  


     

processo di cura e di sostegno l'un l'altro. Tuttavia, avere molti membri arrivare in ritardo può essere dirompente per quei membri del team che sono arrivati in tempo e possono richiedere la discussione del team. Quando un membro del team ha saltato una riunione, è tenuto a rivedere i verbali e ottenere un aggiornamento verbale da un altro membro del team. Spesso è utile assegnare a un membro del team l'attività di raccolta degli stampati e di aggiornamento del membro assente. Alcuni team stabiliscono partner permanenti o amici che si tengono informati e raccolgono dispense e altri materiali per il loro partner assente. [#12 domande e risposte] Riservatezza Una delle prime decisioni che un team deve prendere riguarda il livello di riservatezza che vuole mantenere. Le seguenti linee guida si sono dimostrate efficaci: In Team Meetings Gli argomenti sono designati confidenziali al termine della discussione sull'argomento. I membri rispetteranno la richiesta di riservatezza di ogni individuo. Incontri fuori squadra I membri possono condividere informazioni generali su ciò che è stato discusso, ma non possono fare riferimenti specifici a ciò che ogni individuo ha detto. I membri non condivideranno specifiche sulle persone individuali o sulle singole dichiarazioni. I problemi e le discussioni del team devono essere segnalati all'azienda, tranne quando designato confidenziale. Le registrazioni video o audio delle riunioni non possono essere condivise all'esterno del team a meno che il team non conceda l'autorizzazione. Il team esaminerà queste regole ogni volta che diventano un problema. Una violazione della riservatezza è un reato grave e si tradurrà in un'azione disciplinare del team.
           

  


     

Attività di manutenzione Su progetti o attività che richiedono noiose faccende, come la pinzatura o la fascicolazione, il team dovrebbe fare un programma di rotazione in modo che ognuno faccia la sua giusta quota. In un gruppo, dopo un mese di tempo previsto per fornire caffè per le riunioni settimanali di squadra, due donne sono emerse la loro crescente rabbia e risentimento con i membri del team. Anche se era difficile per le donne parlare dei loro sentimenti, il team ha risposto bene e ha deciso di ruotare tutti i compiti. Le squadre devono evitare di mettere i membri femminili in ruoli tradizionali: scrivano, gofer, cucina e lavabottiglie. [#9 domande e risposte, 13] Durata e frequenza delle riunioni  La durata della riunione suggerita non è superiore a due ore. Il facilitatore e/o gli osservatori di processo devono verificare con il team per quanto riguarda le pause necessarie. La frequenza delle riunioni e la durata delle riunioni variano in base all'obiettivo del team, alla scadenza e alle pianificazioni individuali. Il programma migliore è di solito una riunione settimanale della durata di non più di un'ora. [#7 domande e risposte, 14] Opzioni riunione Brevi riunioni all'inizio dei turni per un periodo compreso tra i quindici e i trenta minuti Due riunioni di tre ore una o due volte al mese per discutere questioni specifiche del team Incontri settimanali, della durata di venti-sessanta minuti, per condividere informazioni e lavorare sui miglioramenti e sulla risoluzione
 
 dei problemi Gli ospiti    sono i benvenuti alle riunioni con notifica preventiva a qualsiasi membro del team. Il membro del team informa tutti i membri del team e il facilitatore di quella particolare riunione. Gli ospiti devono essere introdotti, presentati con un breve riepilogo dei compiti del team e informati sulle regole di riservatezza all'inizio della riunione dal facilitatore.           

  


     

Riunioni senza leader Se il leader è assente, il team deve decidere se designare un nuovo leader all'inizio della riunione o riprogrammare la riunione.  Partenza anticipata dalla riunione  Il team dovrebbe scoraggiare i membri dall'andare e venire a volontà durante una riunione. Se è necessario un arrivo in ritardo o una partenza anticipata, il facilitatore deve essere informato all'inizio della riunione.  Apertura delle sessioni  Il team dovrebbe decidere se le sue riunioni devono essere aperte agli estranei. Partecipazione   individuale La partecipazione alla discussione alle riunioni del team è un requisito per tutti i membri del team, anche se il team deve essere paziente all'inizio con persone timide o che hanno difficoltà a parlare in gruppo. Se un membro non ha partecipato alle discussioni entro la quinta o sesta riunione, il facilitatore e gli osservatori di processo possono incontrarsi con l'individuo per determinare se qualcosa non va. [#3 domande e risposte, 4] La partecipazione può essere incoraggiata utilizzando una delle seguenti tecniche: 1. Rotazione di tutti i ruoli del team2. Seduto in un cerchio o disegno a ferro di cavallo3. Dare ai membri un numero limitato di un elemento (graffette di carta, stuzzicadenti) e richiedere il "pagamento" quando la persona parla, limitando così la capacità dei membri di dominare il gruppo4. Passando un testimone da persona a persona5. Idee di brainstorming
           

  


     

6. Andare da persona per persona in giro per la stanza sollecitando input7. Avere una discussione in piccoli gruppi prima della discussione di tutti i gruppi8. Porre domande aperte9. Chiamare direttamente le persone10. Assegnazione di attività tra le assegnazioni delle riunioni11. Utilizzando rompighiaccio
 
  Pay In occasione, i dipendenti orari (non esenti) possono chiedersi se saranno pagati per il tempo trascorso alle riunioni di squadra o la formazione del team al di fuori della normale giornata lavorativa. In tutti i casi, i dipendenti non esenti che partecipano alle squadre dovrebbero essere pagati i loro salari regolari per il tempo dedicato alle attività del team, compresa la retribuzione degli straordinari quando appropriato. [#16 domande e risposte] Le riunioni del team di ambientazione fisica  possono essere tenute in qualsiasi ambiente, a condizione che la stanza offra privacy e libertà dalla distrazione. Qualsiasi membro del team è incoraggiato a suggerire siti di riunione alternativi. Le squadre tendono a rivendicare siti fissi e luoghi familiari. Il facilitatore è in genere responsabile della prenotazione dello spazio e del portare rifornimenti. La maggior parte dei team trova un cavalletto, flip chart, marcatori e nastro adesivo essenziale per il loro lavoro. L'ambiente fisico inadeguato scoraggia l'efficacia del team. I tradizionali posti a sedere in aula e in piedi in un gruppo informale sono due formati che non funzionano. Inoltre, una scarsa illuminazione e ventilazione, distrazioni rumorose e la mancanza di spazio di scrittura (flip chart, lavagna) possono tutti influenzare la produttività del team. I posti a sedere faccia a faccia sono particolarmente utili per risolvere i problemi. I posti a sedere devono essere progettati per aumentare la partecipazione, ad esempio cerchio, quadrato o ferro di cavallo (vedere la figura 2-2). Nessuna posizione dovrebbe essere dominante. I membri del team devono sentirsi in una "huddle". Le camere dovrebbero avere pareti su cui carta flip-chart e grafici possono essere registrati o appuntati.    

  


     

Come illustrato 2-2. Formati di posti a sedere di esempio per le riunioni.   [Domande e risposte #5] Il sottogruppo   di sottogruppo (i membri del team si riunioneno informalmente senza il resto del team) può indicare un notevole grado di ostilità nella squadra, specialmente verso il leader. Per questo motivo, il sottoraggruppamento (ad eccezione di quelli a breve termine) deve essere scoraggiato.          

  


     

Tsolo motivo legittimo per il sottogruppo è la necessità per un piccolo gruppo all'interno del team di completare un compito specifico assegnato dall'intero team. Tradiness  Tardiness non è consentito senza preavviso al facilitatore. Il ritardo, come la frequenza irregolare, di solito significa resistenza. Quando più membri sono spesso in ritardo o assenti, la squadra potrebbe voler cercare la fonte della resistenza della squadra. Il ritardo è forse il problema più comune che le squadre devono affrontare durante il primo mese o due. Potrebbe essere necessario ricordare ai membri del team che dimostrano il loro impegno nei confronti del team, in parte, arrivando in tempo, pronti a partecipare. Il ritardo cronico può essere una risposta passiva/aggressiva a un problema più profondo con il controllo. Anche se può sembrare che la persona stia mostrando una mancanza di rispetto per il processo o per i membri del team, è più probabile che si tratti di un conflitto più profondo all'interno dell'individuo.  I  file del team I file del team possono contenere minuti, promemoria, report, proposte e lavori in corso. Le regole relative alla riservatezza e all'accesso ai file del team devono essere determinate da ogni team all'inizio del proprio lavoro. Sintomi di problemi di riunione interna Ci sono diversi indizi che possono dirti qualcosa che non è giusto nella struttura e nelle procedure della tua riunione di squadra. Tra di loro ci sono questi segnali di avvertimento: Le riunioni del team iniziano ogni volta più tardi e più tardi. All'inizio non viene stabilito alcun obiettivo di incontro. Non esiste un ordine del giorno, o l'ordine del giorno non viene distribuito in anticipo. Il facilitatore non è preparato o monopolizza la discussione.
           

  


     

Solo pochi membri parlano; altri si ritirano in modo non verbale. L'incontro si concentra sul "mostrare e raccontare" informativo, piuttosto che sulla pianificazione o sulla risoluzione dei problemi. I membri si interrompono a vicenda o "parlano", escludendone altri. Ulteriori discussioni si verificano dopo la riunione in piccoli "triangoli". Il team non ha raggiunto alcuna conclusione. Non viene sviluppato alcun piano per il follow-through. Nessuna proprietà è assegnata per i compiti concordati. Le assegnazioni non vengono completate in tempo. Facilitare le riunioni Il ruolo del facilitatore è fondamentale per il successo di un incontro. Un facilitatore esperto ha la capacità di porre la domanda giusta per aprire la discussione e mantenere la squadra in movimento. È fondamentale per l'equilibrio di potere che il ruolo di facilitatore venga ruotato tra i membri del team. (Il comportamento dei facilitatori è discusso in modo più completo nel capitolo 3). Gli esempi seguenti forniscono al facilitatore alcuni strumenti utili per generare discussione. 1  1; Iniziare la riunione. "Esaminiamo l'agenda, otteniamo le assegnazioni del team e aggiungiamo o eliminiamo tutti gli elementi di cui abbiamo bisogno". "Suggerisco di occuparci prima degli elementi brevi e poi di fare l'elemento del progetto dopo una breve pausa. Va tutto bene?" "Il nostro obiettivo per l'incontro di oggi è. Qualcuno lo vede in modo diverso?" 2.Incoraggiare la comunicazione e il coinvolgimento di tutti i membri. "Andiamo in giro per la stanza e riceviamo l'opinione di tutti." "Come ti senti su questo?" "Come risponderesti a questa domanda?" "Non abbiamo ancora sentito da voi. Cosa ne pensi di questo? 3.Chiedi ai membri del team opinioni e sentimenti per incoraggiare la discussione. "Sei d'accordo con?" "Qual è la tua reazione?" "Come ti senti?" "Vuoi dire questo?" ''Abbiamo
           

  


     

sentito da voi già su questo argomento. Sherri non ha ancora parlato e potrebbe voler aggiungere qualcosa. 4.Chiedere una sintesi della discussione. "Molte buone idee sono state presentate nell'ultima mezz'ora. Qualcuno riassumerà i punti principali prima di andare avanti?" "Ho sentito una serie di suggerimenti. Qualcuno riassumerà ciò che è stato concordato?" "Penso che siamo andati fuori rotta. Qualcuno riassumerà ciò che è stato detto finora?" 5.Parafrasare ciò che qualcuno ha detto per aiutare i membri a capirsia vicenda. "Non sono sicuro di capire. Stai dicendo questo? "Quello che sento è. E 'giusto? "Sembra che tu me lo stia chiedendo." 6.Chiedere esempi specifici per migliorare la comprensione. "Vuoi dare alcuni esempi di ciò che vuoi dire?" "Puoi espandere su questo? Non sono sicuro di capire. 7.Chiarire le ipotesi. "La tua idea presuppone che parteciperà." "La tua proposta presuppone che, a meno che non usiamo le minacce, non collaboreranno. E 'giusto? "Il tuo suggerimento presuppone che non possiamo rispettare la scadenza. E 'giusto? 8.Chiedere spiegazione al fine di eliminare laconfusione e la ripetizione. "Siamo stati ovunque con questo problema. Qualcuno può suggerire come potremmo procedere?" "Non ho capito quello che stavi dicendo. Cosa faresti se? "Gli esempi a cui hai dato si applicano. Si applicano anche a?" "Non è ancora chiaro per me. Cosa faccio quando?" 9.Sondare un'idea in maggiore profondità. "Che ne dici di un'opinione completamente diversa?" "Quali sono altri modi per affrontare questo problema?" "Ci sono altre cose che dovremmo considerare?" "Che cosa aggiungeresti a ciò che è già stato detto?" 10.Suggerire una pausa o riposo. "Abbiamo lavorato su questo problema per circa un'ora. Suggerisco di prendere una pausa di dieci minuti. 11.Spostare la squadra verso l'azione. "Che cosa faresti prima?" "Come suggeriresti di procedere su questo?" "Vorrei alcuni suggerimenti su possibili modi per iniziare." "Come proporresti di iniziare?"
           

  


     

12. Membri del sondaggio. "Come si sentono tutti su questo?" "Quanti credono che questa sia un'idea che vale la pena perseguire?" "Chiediamo a tutti come si sentono riguardo alla proposta." 13.Incoraggiare l'apertura mentale. "Non credo che hai sentito quello che stava cercando di dire. Potrebbe essere d'aiuto se ci dici quello che l'hai sentito dire prima di dire le vostre obiezioni. "Andiamo in giro per il tavolo in modo che tutti abbiano la possibilità di commentare su questo." 14.Consigliare un processo. "Suggerisco di andare in giro per vedere come tutti si sentono su questo problema." "Sarebbe d'aiuto se mettessimo in ordine prioritario i punti dell'ordine del giorno?" "Proviamo a fare brainstorming per mettere sul tavolo alcune nuove idee." 15.Esci dal ruolo di facilitatore. "Vorrei fare un commentoche qualcuno funga da facilitatore per qualche minuto, così posso dire la mia opinione?" "Ho forti sentimenti su questo argomento e vorrei che qualcun altro facilitasse." 16.Interrompere la discussione per concentrarsi sui sentimenti di squadra. "Prendiamoci una pausa dai compiti per qualche minuto e facciamo parlare a ciascuno di noi di quello che prova adesso." "Sono frustrato. Penso che dovremmo affrontare questo problema la prossima settimana, quando avremo più fatti. Come si sente il resto di voi? 17.Incoraggiare una maggiore partecipazione. "Diamogli la possibilità di dirlo nel modo in cui lo vede." "Credo che hai avuto la possibilità di parlare su questo argomento già. Alcuni altri hanno bisogno di un turno. 18.Rifletti per la squadra di quello che qualcun altro sta provando. "Ho l'impressione che non sei soddisfatto della mia risposta. E 'giusto? "I suoi commenti mi dicono che ha bisogno di fare alcune domande su questo. E 'giusto? "Mi sembra come se." 19.Tornare in pista. "Penso che abbiamo perso la concentrazione." "In che modo ciò di cui stiamo parlando si relaziona con la nostra voce all'ordine del giorno?" "Ho bisogno di aiuto per trovare un filo conduttore qui." 20.Differenze di opinione di superficie. "Non hai detto così, ma è chiaro per me che non siete d'accordo. E 'giusto? "Temo che le persone dicano quello che pensano che gli altri vogliano sentire. Cosa ne pensi di questo? "Sembra che tu stia trattenendo su questo. C'è qualcosa qui che non sei d'accordo con? "Penso che stiamo cercando di evitare di essere in disaccordo l'uno con l'altro. Chi sarebbe disposto a esprimere un'opinione diversa?"
           

  


     

21. Controllare l'avanzamento del team. "Stiamo facendo la domanda giusta?" "Sono questi gli obiettivi più importanti?" "È questo il modo migliore per ottenere il vostro sostegno?" 22.Incoraggiare un nuovo pensiero. "Perché non assumi il ruolo di cliente per qualche minuto? Ora, come cliente, come reagiresti a questa proposta?" "Fate finta di essere il capo dipartimento per un momento. Come reagireste a questa proposta?" "Come ti sentiresti se fossi trattato in questo modo?" 23.Esplorare i potenziali risultati. "Se lo facessimo in questo modo, qual è la cosa peggiore che potrebbe accadere?" "Se non funziona, che cosa abbiamo perso?" "Se funziona, come inciderà sul nostro obiettivo?" 24.Test per il consenso del team. "Possiamo identificare eventuali aree su cui ancora non siamo d'accordo?" "Sembra che siamo giunti a un accordo su questo tema. Tutti accettano l'idea che? "Abbiamo il consenso sul fatto che l'approccio migliore sia?" "Sento che siamo d'accordo. Qualcuno lo vede in modo diverso?" ''E questo è qualcosa con cui tutti possiamo vivere?" 25.Gestire i blocchidi consenso. "Vorremmo sentire le tue ragioni per bloccare la decisione. Vi prego di spiegare? "C'è un compromesso che vorresti offrire?" "Saresti disposto a stare da parte se lo facessimo per un periodo di prova?" 26.Passare alla decisione. "Abbiamo considerato ogni possibilità; ora dobbiamo scegliere tra queste tre alternative." "Abbiamo discusso attentamente entrambe le parti. È ora di fare una scelta." Domande e risposte: Riunioni, regole e collaborazione 1. D. Ci sono errori comuni commessi dalle squadre quando tengono le loro riunioni? R.Sì, emergono una serie di problemi comuni. È molto difficile far fermare i membri del team e discutere di come vogliono procedere con un particolare elemento. Chiamiamo una struttura o processo del team del piano. Molte squadre saltano dentro e iniziano a parlare di un problema o di un problema e poi a metà della discussione si trovano perse. Ecco perché
           

  


     

stress mappando il piano di gioco come prima voce dell'agenda. Spesso dobbiamo anche ricordare ai facilitatori di rivisitare la struttura durante l'incontro per ottenere il consenso del team su come procedere. Molte squadre iniziano a incontrarsi senza obiettivi chiari sia per la squadra nel suo complesso che per una particolare riunione. La mancanza di un obiettivo comune causa più problemi con i team di quanto la maggior parte delle persone si renda conto. Ogni riunione dovrebbe avere obiettivi concordati. Un terzo problema comune è un team di lavoratori sia di tipo management che di orario, facilitato solo dalla direzione. Suggeriamo a ogni membro del team di scrivere il proprio titolo professionale in una scheda di indice per la raccolta all'inizio di ogni riunione in modo che i membri del team siano uguali. Un quarto problema è quello di non chiedere al team il suo parere su ogni questione. A volte si presume che una squadra voglia procedere in un modo particolare o dare priorità a un determinato punto dell'agenda, piuttosto che chiedere l'approvazione di tutti i membri del team.2.Q. Esiste un formato agenda più efficace? R.Troppi team offrono la condivisione delle informazioni, piuttosto che la risoluzione dei problemi e la pianificazione, la massima priorità all'ordine del giorno. Le informazioni possono essere condivise con i membri del team in innumerevoli modi (memo, bacheche, avvisi, volantini, passaparola). Si dovrebbe dedicare un tempo prezioso all'incontro attingendo al genio collettivo di tutte le menti presenti per risolvere i problemi e pianificare.3.Q. Suggerisci rompighiaccio o riscaldamento prima delle riunioni di squadra? A.Icebreakers sono fantastici, soprattutto con una grande squadra che si incontra irregolarmente. Aiutano ad abbattere le barriere sociali e a mostrare ai membri le cose che hanno in comune l'una con l'altra. I rompighiaccio possono anche essere strumenti di formazione per insegnare l'apertura mentale, le capacità di ascolto e i comportamenti di costruzione della fiducia.
           

  


     

4. D.Puoi dare alcuni esempi di rompighiaccio? R.Ecconiamo alcuni che abbiamo trovato particolarmente efficaci:  2 Posizione nella famiglia. Dividi la squadra da coloro che sono nati da primogenito, bambino di mezzo, e bambino o solo bambino, e chiedi loro di discutere ciò che gli piaceva di più e meno della loro posizione in famiglia. Tag Snag. Chiedi ai membri del team di camminare per la stanza con una mano sull'anca e l'altra libera al loro fianco. Al segnale del facilitatore, i membri "snag" il gomito di un partner fino a quando si formano gruppi di quattro o cinque. I membri sisiedono quindi con i loro nuovi partner intoppo. Ideale per rompere le cricche stabilite. Conoscersi. Abbinati a un partner e descrivi due attributi fisici che ti piacciono di te stesso, due qualità di personalità che ti piacciono di te stesso e un talento o abilità che ti piace di te stesso. Allora chiedi al tuo partner di parlare di se stesso. Caccia al cacciatore. Fare un elenco di dieci domande su fatti poco noti (ad esempio, Quanto è lunga la sigaretta standard? Quante strisce rosse sulla bandiera americana?), e poi lavorare in piccoli gruppi per dieci minuti per trovare le risposte. Carta Bingo. Scrivi qualcosa su ogni membro su una carta in stile bingo. I membri devono trovare la persona che firma la carta nella piazza su se stessi. Il vincitore è la persona che ottiene quadrati firmati in una riga diagonale, verticale o orizzontale. Cerchio all'interno di un cerchio. Ogni persona sviluppa un elenco di dichiarazioni incomplete (ad esempio, la cosa che mi piace di più di questa squadra è ). La squadra viene quindi divisa in due cerchi concentrici che si affrontano. I membri del team si salutano in modo non verbale, il facilitatore legge la dichiarazione, la persona sul cerchio esterno risponde alla dichiarazione, i partner chiudono in modo non verbale e il cerchio esterno muove una persona in senso antiorario. Il processo poi debriefing avendo membri parlare di cose come come si sentivano o qual è stata la dichiarazione più semplice o più difficile a rispondere.
           

  


     

5. D.Una squadra dovrebbe rimanere in un grande gruppo per discutere di questioni, o dovrebbe dividersi in piccoli gruppi? R.Abbiamo scoperto che la maggior parte delle squadre piace stare insieme anche quando sono grandi in modo che possano sentire tutto ciò che viene detto. È importante che il team sperimenti e decida come procedere. Può essere efficace usare i sottogruppi quando un team non ha tempo per incontrare il tempo necessario per sviluppare e/o ricercare un'idea. Un piccolo sottogruppo rappresentativo può lavorare tra riunioni programmate e riportare bozze e proposte all'intero team per essere esaminato. Il sottogruppo è disapprovato quando il team sta vivendo conflitti di personalità e i sottogruppi sono formati solo per sfogare frustrazioni individuali e dividere i membri in cricche.6.Q. Cosa succede se una persona non rinuncia al ruolo del facilitatore? R.Il team dovrà risolvere questo problema, facendo incontrare gli osservatori di processo del team individualmente con il membro del team o parlandone come intero team. Molti manager e supervisori di prima linea hanno difficoltà a lasciare andare il ruolo di facilitatore o di leadership. Alcuni sostengono che nessun altro sa come gestire il ruolo. È consigliabile che uno o due membri del team parlino in privato con l'individuo e lo rendano un problema di squadra solo se la persona rimane poco collaborativa.7.Q. È bene per una squadra incontrarsi ogni mattina per qualcheminuto? R.Sì, la comunicazione è una pietra miliare di un efficace lavoro di squadra. Conosciamo un'organizzazione che ha riunioni "toolbox" di cinque minuti ogni mattina per i suoi team di lavoro autogestiti per fissare obiettivi quotidiani e far emergere eventuali problemi urgenti. Per i team multifunzionali non è realistico pianificare di incontrarsi ogni giorno.8.Q. Perché votare è un no-no così grande? R.Quando votiamo, c'è un vincitore e un perdente. Oltre a
           

  


     

il fatto che i perdenti di solito amano pareggiare, una squadra con vincitori e perdenti è una squadra divisa con due diversi obiettivi condannati al fallimento. Diciamo che le squadre possono avere sondaggi di paglia a volte per avere un senso generale del parere di una squadra, in particolare nelle prime fasi della discussione.9.Q. Cosa succede se sottovalutiamo la quantità di tempo che qualcosa assumerà all'ordine delgiorno? A.Che accade il più delle volte. In un'organizzazione tradizionale, il presidente della riunione decide di chiamarla a votazione o di passare all'elemento successivo. In una struttura di squadra, il cronometrista ricorda al facilitatore quanto tempo rimane per la discussione. Il facilitatore suggerisce al team che il tempo rimanente non è sufficiente per terminare la discussione sull'elemento e chiede al team come si desidera procedere. Il team può scegliere di continuare la discussione ripartendo il tempo da un altro punto dell'ordine del giorno o di presentare l'argomento e inserirlo nell'agenda della riunione successiva.10.Q. Cosa fare quando i membri sono in conflitto con il programma della riunione? A.No team sarà sempre in grado di avere tutti presenti per tutte le riunioni. Tuttavia, è importante assicurarsi che i membri che hanno un forte interesse per un particolare argomento o problema siano in grado di partecipare a una riunione di squadra quando è all'ordine del giorno. Ad esempio, un membro del team era arrabbiato con la sua squadra perché aveva dimenticato di dargli informazioni particolari. Quando il team ha programmato la prossima riunione, ha detto che aveva un conflitto e che non sarebbe stato in grado di partecipare. La squadra ha deciso di andare avanti comunque. Abbiamo ricordato alla squadra i sentimenti precedenti dei membri e gli abbiamo chiesto di riflettere su come si potrebbe sentire ora. Ha subito deciso di incontrarsi quando era disponibile.11.Q. La squadra deve sempre essere d'accordo sull'ordine del giorno? R.Sì, altrimenti la riunione appartiene a qualcun altro.
           

  


     

12. D.Cosa succede se una squadra mantiene qualcosa di confidenziale dalla direzione? R.Ecco perché è così importante per ottenere le regole dritto in anticipo. La direzione deve definire i limiti che si aspetta che un team osservi. Incoraggiamo i team ad essere aperti sugli argomenti di discussione e sulle questioni affrontate, tralasciando i nomi specifici di chi ha detto cosa a chi.13.Q. Abbiamo così tante riunioni che non c'è tempo per fare un lavoro regolare. Cosa possiamo fare? A.Mi vengono in mente diverse idee: discutere come squadra la possibilità di ruotare l'iscrizione o utilizzando sostituti; decidere quanto tempo ogni dipendente dovrebbe trascorrere nelle riunioni e incoraggiare i dipendenti non in team a unirsi a quelli nuovi; valutare l'efficacia della gestione del tempo del team durante le riunioni e sviluppare sistemi migliorati per risparmiare minuti preziosi.14.Q. Quali sono i diversi tipi di opzioni di riunione e quando ciascuna è piùefficace? R.Ci sono diverse opzioni: Riunioni "toolbox" mattutine. Il team si riunisce per cinque-dieci minuti per stabilire le priorità e far emergere eventuali problemi. Riunioni settimanali del team. Il team si riunisce per circa un'ora di lavoro da un ordine del giorno preparato. Il team esamina i risultati della settimana e discute alcune pianificazioni anticipate. Riunioni di qualità bisettimanali o mensili. Il team trascorre tempo su uno o due problemi di qualità critici e sviluppa strategie per i miglioramenti.15.Q. Alcune riunioni sono molto più difficili di altre a causa della tensione nella squadra o qualsiasi altra cosa. Ci sono consigli speciali per gestire le riunionidifficili? A.Scegli un facilitatore esperto in grado di gestire bene le persone difficili. Il facilitatore dovrebbe strutturare la sessione strettamente, iniziando con un buy-in completo sull'obiettivo (risultati previsti) per la sessione. Poi chiedi suggerimenti
           

  


     

procedure e confini speciali. Assicurarsi di utilizzare gli osservatori di processo e di avere fogli di aiuto/hindero sul tavolo. Il facilitatore dovrebbe rivedere il proprio ruolo, comprese le regole di base necessarie prima di procedere. 16.D.Ci sono speciali schemi di posti a sedere che funzionano bene per le squadre? A.La ricerca afferma che i team dovrebbero sedersi in cerchi, ovali, ferri di cavallo o qualsiasi altro formato che incoraggi la discussione e l'uguaglianza.17.Q. Vale la pena di fare in modo che un'outsider criticisca una riunione di squadra? A.Assolutamente. Un estraneo può spesso identificare dinamiche interpersonali specifiche che frenano una squadra. È importante che un estraneo sia abbastanza assertivo da indicare problemi comportamentali e strutturali ed essere in grado di gestire qualsiasi difensiva da parte dei membri della squadra. Tutte le critiche dovrebbero essere molto specifiche nella descrizione e dovrebbero suggerire un modo migliore di gestire una situazione simile la prossima volta. Domande di esempio"Quali aree dello sforzo del team hanno causato particolari difficoltà e perché?"" Quali aree dell'impegno del team sono state gestite particolarmente bene e perché?". Cosa può fare il team la prossima volta per migliorare i risultati?" 18.Q.   Una squadra può valutare le proprie capacità? R.Ci sono una serie di eccellenti strumenti di autovalutazione per i team. Il "Team Effectiveness Profile" (TEP)  3messo fuori da Organization Designand Development, Inc., è particolarmente efficace per diagnosticare come i membri sentono che il team sta procedendo in cinque aree chiave:1.Gruppo missione, pianificazione, e impostazione degli obiettivi2. Organizzazione del gruppo3. Processi operativi di gruppo4. Relazioni interpersonali di gruppo5. Relazioni intergruppo
           

  


     

Gli strumenti di valutazione sono un modo utile per iniziare la discussione quando si verificano problemi nelle relazioni con il team. Lo strumento diventa un'entità benigna che aiuta i membri a evitare attacchi personali. Aiuta anche a convincere i membri che preferiscono negare l'esistenza di problemi e conflitti. 19.Q.Quale ruolo devono svolgere i proprietari o i dirigenti in una riunione di squadra?   R.Incoraggiamo il team a discutere la questione in anticipo e a decidere come squadra quale dovrebbe essere il ruolo specifico. Ad esempio, abbiamo avuto team che descrivono il ruolo del proprietario come coinvolgente l'ascolto, la risposta, il chiarimento delle aspettative e le delusioni, la definizione del quadro generale e del piano a lungo raggio, la dimostrazione di apertura mentale e l'essere attivi ma non invadente. Allo stesso modo, i manager devono discutere e persino negoziare i loro ruoli con team specifici. Tutto questo è nuovo per entrambe le parti, quindi è saggio anticipare qualche disagio e ansia. Una volta che abbiamo visto un team sviluppare una lunga lista "da fare" che descrive il ruolo del manager. Era la persona che pensavano dovesse organizzare tutto, risolvere tutti i conflitti, interagire con altre squadre e così via. Quando è arrivato il momento di negoziare, è stato abbastanza saggio da dire "no" a più della metà degli elementi della lista, spiegando perché era importante per gli altri membri condividere la responsabilità. L'aspetto della squadra cambiò visibilmente mentre li autorizzava con una nuova autorità.


     

Capitolo
3Team Behavior Americans non crescono imparando a funzionare in team. A scuola non riceviamo mai una pagella di squadra o impariamo i nomi della squadra di marinai che hanno viaggiato con Colombo in America. Come ha detto l'autore Marvin Weisbord, "il lavoro di squadra è la contraddizione per eccellenza di una società fondata sul conseguimento individuale". 1 Il lavoro di squadra pone enormi richieste alle capacità interpersonali. Richiede una comunicazione aperta, onesta, diretta; la capacità di mettere in superficie i problemi e di risolvere i conflitti; e la comprensione dei propri sentimenti e degli altri. [#1 domande e risposte, 3] Non è raro che circa il 20 o 30% dei dipendenti coinvolti nei team lotti e resista alle richieste di cambiare i loro comportamenti. 2Alcuni alla fine crescono drammaticamente e ottengono risultati straordinari, altri finiscono per trovare lavoro in ambienti più tradizionali. Molto presto nel processo di team, i membri devono definire ciò che sarà un comportamento accettabile e ciò che non lo farà. La disattenzione alle funzioni relazionali nel team è una causa primaria di problemi in un secondo momento e spesso impedisce a una squadra di maturare correttamente. [#2 domande e risposte] Regole di comportamento del team Ogni team inizia sviluppando il proprio codice di condotta o aiutare/hindero lista insieme di comportamenti accettabili e inaccettabili (vedere Figura 1-2). Il codice è progettato per:        

  


     

Creare aspettative e comprensione comuni tra i membri. Incoraggiare il comportamento desiderabile Migliorare l'autogestione del team Fornire una registrazione scritta delle linee guida Aiuta i nuovi membri a sapere cosa ci si aspetta? Riportare il comportamento problematico [Q&A #7] Gli osservatori di processo sono i guardiani dell'elenco di aiuto/ostacoli e possono in qualsiasi momento i comportamenti controproducenti della superficie semplicemente agitando l'elenco durante una riunione. Nelle prime fasi del team building, l'elenco di aiuto/hindero deve essere rivisto regolarmente (ogni otto settimane) e discusso dal team. Molti membri del team che non hanno familiarità con lo snicker del processo del team quando iniziano a scrivere un elenco di aiuto/hinder. Suggeriscono, un po', arrogantemente, che tutti sappiano come comportarsi. Allora un membro timido dirà coraggiosamente: "No, noi no". Il silenzio è assordante, e poi tutti si impegnano sulla lista. Un elemento essenziale del comportamento del team è che tutti i membri del team sono incoraggiati ad esprimersi in modo aperto, onesto e diretto, riconoscendo l'interdipendenza di tutti i membri del team. Comportamento accettabile della squadra Fare dichiarazioni "io" come "Mi sento", "Credo", "ho bisogno" Ascolto attivo per promuovere la comunicazione bidirezionale Rispettare i bisogni, i sentimenti e i diritti degli altri, consentendo agli altri di dissentire Condivisione di informazioni e competenze apertamente D'altra parte, i membri del team causano grandi difficoltà quando mostrano comportamenti che non sono favorevoli agli sforzi del team nel suo complesso. Seguono alcuni esempi tipici. Comportamento inaccettabile della squadra Non disposti a mettere da parte le esigenze personali o le agende e lavorare con il resto del team
           

  


     

Usare in modo aggressivo ''always' o "never" per intimidire gli altri membri. Mostrare un atteggiamento negativo nei confronti del cambiamento, delle persone e del team building in generale. Mostrare la necessità o la forte preferenza di essere la stella piuttosto che far parte del processo. Giudicare gli altri rapidamente, pur essendo lenti a esaminare il proprio comportamento Team building richiede che cambiamo le nostre ipotesi sulle persone. Spesso le organizzazioni tradizionali stabiliscono regole che suggeriscono che i dipendenti saranno disonesti, ruberanno, mostrano mancanza di rispetto, imbrogliano e soddisfano solo le proprie esigenze. In una cultura di team building, le persone devono essere viste come oneste, dirette, gentili e desiderose di fare la cosa giusta. All'inizio, le persone dovranno sfidare le proprie ipotesi per cambiare il comportamento. Cambiamenti di comportamento [Domande e risposte #4] Lavoro di squadra diventa particolarmente difficile quando i membri riconoscono che ognuno di essi dovrà modificare alcune parti del loro comportamento. La resistenza più forte si verificherà quando il giorno del cambiamento si avvicina. Fare scuse, procrastinare, incolpare e fingendo l'ignoranza sono solo alcune delle tattiche di stallo che i membri useranno. Cambiamenti di comportamento critici per i dipendenti Imparare a parlare in gruppo Assumersi la responsabilità dei propri pensieri/azioni Imparare a dichiarare un'opinione Ricevere ed esprimere sentimenti positivi e negativi Dire di no. Rispondere alle critiche Richieste di autorità Negoziare per qualcosa di desiderato
           

  


     

Cambiamenti di comportamento critici per i supervisori Essere disposti a condividere potere e responsabilità. Proporre idee per la discussione Porre domande Ascoltare gli altri Rimanere di mentalità aperta [Domande e risposte #5, 9] Cambiamenti di comportamento critico per i manager Avere il coraggio di resistere a raccomandazioni che non siano benefiche. Accettare un processo decisionale decadito Credere che tutti abbiano buone idee. Essere disposti a implementare suggerimenti di squadra ogni volta che è possibile. Riconoscere i risultati del team Vedendo i team come uno sforzo a lungo termine C'è un fenomeno push-pull che esiste quando le persone sperimentano un nuovo comportamento. Per quanto desideriamo un cambiamento nel comportamento da qualcun altro (la spinta), resistiamo (la spinta) perché le dinamiche della relazione dovranno anche cambiare se il comportamento di un partecipante cambia. Ad esempio, se un capo autocratico e esigente impara gradualmente ad essere partecipativo e inclusivo, il membro del team dovrà cambiare tutte le loro ipotesi e conclusioni precedenti sul capo. Per qualsiasi motivo, la maggior parte delle persone si tratterrà, in attesa che il manager torni al vecchio comportamento, e può anche cercare di attirare il manager di nuovo al vecchio comportamento solo per essere in grado di dire, "Te l'avevo detto!" [#6 domande e risposte]   Diritti dei membri del team A volte è utile per il team sviluppare un elenco dei diritti dei membri del team. I diritti possono essere pubblicati al fine di rafforzare il comportamento desiderato. I diritti tipici sono i seguenti: Abbiamo il diritto di sostenere i membri emotivamente, pur non discutendo con loro intellettualmente. Abbiamo il diritto di criticare le idee, ma non le persone.
           

  


     

· Abbiamo il diritto di dire ciò che pensiamo, se gli altri sono d'accordo o no. Si verificheranno conflitti. Abbiamo il diritto di cercare di imparare e crescere da loro. Abbiamo il diritto di aspettarci che altri cerchino di superare l'elusione e di affrontare i conflitti. Abbiamo il diritto di aspettarci che i membri cerchino di partecipare e di lavorare per diventare più coinvolti. Abbiamo il diritto di aspettarci di essere tutti membri uguali; le idee di nessun membro sono più grandi di quelle di un altro, e tutte saranno sottoposte allo stesso esame. Abbiamo il diritto di aspettarci che le persone lascino il loro "potere" (ad esempio, posizione e titolo) al di fuori della squadra. Abbiamo il diritto di esprimere i nostri sentimenti senza sentirci dire che "dovremmo" sentirci in un modo diverso. Abbiamo il diritto di aspettarci che il processo richiederà molto tempo e che periodicamente commetteremo errori.
 I membri del team Expectations  I membri del team spesso sviluppano aspettative irrealistiche sul processo del team. Le aspettative dovrebbero essere emerse, discusse e valutate regolarmente per evitare delusioni. Aspettative Realistiche I membri del team interverranno e ti aiuteranno, se richiesto. Questo processo, una volta avviato, non finirà mai. Tutti i membri dell'organizzazione saranno interessati dal cambiamento di cultura di squadra. Le cose sono peggiori di quanto non siano mai state (nelle prime fasi della squadra). Tutti sono stressati e tesi. Non torneremo mai alla vecchia maniera. Aspettative irrealistiche I membri del team interverranno e ti aiuteranno senza che gli venisse chiesto. Tutto sarà grande.
           

  


     

Ci sosterremo tutti a vicenda su ogni questione. Nessuno verrà mai più licenziato. Qualcuno porterà il caffè senza che gli venga chiesto. A volte il livello di equivoco può essere sorprendente. Ad esempio, un'azienda ha dimesso un membro del team scarsamente performante e non ha previsto la reazione del personale. A quanto pare, i membri del team avevano supposto che nessuno sarebbe stato licenziato in un ambiente di team. Anche se nessuno è riuscito a identificare da dove l'ipotesi aveva avuto origine, ci sono voluti notevoli discussioni e spiegazioni per diffondere la rabbia. All'inizio non è previsto che i meber del team Behavior Team mostrino un comportamento perfetto della squadra. Piuttosto, i membri del team devono mostrare la volontà di esplorare nuovi approcci. Comportamenti dei membri utili Volontà di partecipare, contribuire con idee e fissare obiettivi Volontà di fare affidamento e imparare a fidarsi degli altri membri del team. Volontà di comunicare in modo efficace Volontà di condividere e valorizzare idee diverse Volontà di prendere in considerazione altri punti di vista Volontà di ritardare il giudizio Volontà di tollerare la confusione Volontà di cercare alternative che tutti possano accettare. La volontà di supportare e implementare le decisioni del team [Domande e risposte #6] Quando si forniscono feedback agli altri sull'impatto del loro comportamento sul team, i membri del team dovrebbero: Descrivere, piuttosto che giudicare Siate specifici, piuttosto che generali. Essere consapevoli dell'importanza della tempistica
           

  


     

Prendere in considerazione sia le loro esigenze che quelle dei loro ascoltatori. Suggerisci un rimedio o un nuovo comportamento. Verificare che la loro comunicazione sia ben compresa. Verificare se altri sono d'accordo con l'utente Esistono una serie di comportamenti che sono considerati controproducenti per qualsiasi sforzo del team e che non devono essere tollerati. Comportamenti dei membri distruttivi 1. Attaccando la personalità. Reindirizzare lo stato attivo del membro a un problema o problema di prestazioni e lontano dagli attributi personali.2. D'accordo con tutto. Chiedi al membro di fare l'avvocato del diavolo ed esprimi il punto di vista opposto.3. Essere incoerenti. Cercate di chiarire tutte le incongruenze apparenti semplicemente affermando: "Sono confuso". 4.Associazione del comportamento degli altri. Ricorda a un membro che dice: "Ti piacerà questa idea" di parlare per se stesso; prendere in considerazione cercando di far emergere il "bind". 5.Cambiare l'argomento senza spiegazione. Sottolineare la necessità di ritornare all'ordine del giorno; suggerire di mettere un nuovo argomento all'ordine del giorno per un tempo successivo.6. Chattare. Interrompere la conversazione non contributiva da parte dei membri del team. Facilitatore potrebbe chiedere, "Hai qualcosa che volevi contribuire?" 7.Denunciando. Chiedere alla persona di esprimere le sue preoccupazioni; dire che la negatività sta ostacolando tutta la squadra e chiedere: "Hai un'idea?" Dare risposta e supporto.8. Criticare. Portare le critiche alla riunione del team e discutere se è giustificato. In caso affermativo, apportare modifiche al modo in cui viene eseguito il lavoro. In caso contrario, ricorda al membro che le critiche ostacolano il progresso del team.9. Visualizzazione della rabbia. Fermate il processo, riconoscete la rabbia e chiedetela alla fonte.10. Visualizzazione della superiorità/dominazione. Riconoscere il valore dell'input del membro e spostare il processo verso coinvolgere il resto del team.
           

  


     

11. Impegnarsi in distrazioni  (scaridare, scrivere promemoria, fare altro lavoro e fare altri display di mancanza di interesse). Chiedere il contributo al membro del team per riportarlo nel processo.12. Fuga  (ricevere chiamate, ecc.). Chiedi al membro se c'è un momento migliore per incontrarsi quando potrebbe dare al team tutta l'attenzione.13. Spiegazione del comportamento dell'oratore. L'oratore può dichiarare: "Spiegherò il mio comportamento" o un altro membro può ricordare al membro del team di parlare solo del proprio comportamento o delle proprie opinioni.14. Frequenti tremi per la testa. Chiunque può identificare il membro e chiedergli perché non è d'accordo.15. Glossing su problemi. Incoraggiare il team a esplorare le difficoltà e le loro cause.16. Goofing spento. Reindirizzare l'attenzione del membro al processo.17. Hairsplitting. Riconoscere che è stato raggiunto un consenso e andare avanti processo.18. Interruzione. le regole di base dello Stato e rafforzano il discorso dei membri uno alla volta.19. Prendere decisioni all'insaputa del team. Disapprovazione dello Stato di tale metodo; ricordare ai membri l'importanza del coinvolgimento del gruppo nel processo decisionale.20. Interpretazione errata (errata interpretazione di idee o suggerimenti da parte di osservatori di processo o facilitatori). Siate assertivi sul proprio punto di vista.21. Mancano molte riunioni. Gli osservatori di processo o il facilitatore possono chiedersi perché; vedere se c'è un problema (troppo occupato o perdita di interesse). Rafforzare il concetto di squadra; indicare i beni di avere la persona lì; indicano alcuni degli aspetti positivi fatti per la squadra.22. Non completare le attività in tempo. Chiedere agli altri membri del team può aiutare; dare al membro una seconda possibilità di fare il compito o permettergli di fare un sostegno; parlare di responsabilità.23. Non fare un lavoro in modo responsabile. Parlare con il membro e chiarire le aspettative; stabilire standard di qualità per il modo in cui il lavoro deve essere fatto da tutti, ogni volta.
           

  


 

24. Non partecipare alle decisioni del team. Osservatori di processo o facilitatori parlare con il membro e chiedere se c'è un problema e cercare il coinvolgimento del membro nel processo decisionale.25. Non prendendo sul serio il processo. Affermare che ogni membro dovrebbe valutare il processo abbastanza da trascorrere del tempo a discutere le questioni.26. Offerta putdowns. Scopri perché la persona ha quel punto di vista; chiedere alla persona di contribuire con informazioni e opzioni, piuttosto che giudizio.27. Pre- la valutazione. Si noti che la conclusione viene raggiunta prima dell'accesso dei dati; riconoscere i sentimenti; cercare il coinvolgimento e l'input della persona.28. Fingere di non capire per evitare di far parte della decisione. Chiedi al membro di cosa ha bisogno per poter partecipare alla decisione. Non permettere al membro di abdicare.29. Suscitare false speranze. Stabilisci aspettative realistiche.30. Alla ricerca di simpatia. Comportamento di Surface chiedendo ai membri del team di cosa ha bisogno al team.31. Vedendo solo una strada da percorrere. Chiedi alla persona di esplorare altre opzioni.32. Risolvere i problemi degli altri. Incoraggiate la persona a lasciare che gli altri suggeriscano le proprie soluzioni.33. Parlando in "dovrebbe. Reindirizzate l'attenzione su cosa fare dopo, date le realtà.34. Suggerire una relazione tra i soggetti quando nessuno è evidente. Chiedi ai membri di spiegare come vede gli argomenti relativi.35. Parlare troppo. Chiedi alla persona di indicare i punti uno alla volta.36. Ritiro. Chiedi di ascoltare i membri che non hanno ancora condiviso le loro idee. Uno dei modi classici per un membro del team di resistere al cambiamento o ritardare una decisione difficile è quello di impiegare vari comportamenti dirompenti. I nuovi team sono particolarmente vulnerabili a questo tipo di comportamento e potrebbero aver bisogno dell'aiuto di team esperti nella gestione del comportamento dei membri.   

  


     

Le abilità di facilitazione del comportamento dei facilitatori si sviluppano attraverso l'esperienza e la formazione. In genere, i facilitatori trovano difficile il primo paio di riunioni. Uno dei vantaggi della rotazione del ruolo di facilitatore è che i membri del team tendono ad essere meno critici quando sanno che il proprio turno verrà fuori molto presto. Comportamenti facilitatori utili 1. Apparendo interessato. Assumere una posizione del corpo di allerta, dimostrando espressioni facciali e gesti del corpo che trasmettono un interesse attivo per il team e per i progressi compiuti. Ascoltare apertamente e prestare attenzione ai partecipanti. Prestare attenzione agli indizi verbali e non verbali negli altri, come tono di voce, pause, gesti, espressioni facciali e postura.2. Confrontocon . Affronta comportamenti inappropriati come l'etichettatura o le dichiarazioni e le risposte giudicanti, specialmente se la personalità di un individuo viene attaccata.3. Correzione. Controlla il comportamento appropriato dei membri del gruppo e rafforza il comportamento produttivo quando possibile. Valutazione di. Riassumere ciò che è successo nel team fino a questo punto; valutare le decisioni del team.5. Modellazione. Impostare lo standard di comportamento per il team; dimostrare fiducia, apertura e coesità, nonché una messa a fuoco orientata agli obiettivi.6. Osservare le esigenze del team. Brevi silenzi o attività speciali possono essere appropriati, dando ai membri il tempo di elaborare le informazioni.7. Offerta di supporto. Rafforzate le dichiarazioni degli altri ponendo domande aperte e incoraggiando la tolleranza delle nuove idee.8. Richiesta di conferma. Usa domande e commenti per stimolare la discussione e approfondire il pensiero.9. Rifocalizzare. Reindirizza i commenti a tutto il team, specialmente quando i commenti di un membro del team sono diretti al facilitatore.
           

  


     

Un facilitatore inesperto o inesperto può mostrare molti comportamenti improduttivi. I team in genere hanno notevoli difficoltà a visualizzare questi comportamenti in un'impostazione di gruppo; è meglio che gli osservatori di processo parlino con il facilitatore in privato. Se il facilitatore ha un notevole potere posizionale, è particolarmente difficile convincere i membri del team a discutere apertamente i problemi di comportamento. Comportamenti facilitatori distruttivi 1. Discutere coni membri del team. Continuano i conflitti con un membro del team; rivolgendosi ripetutamente a un membro del team per il supporto; ignorando i suggerimenti di alcuni membri del team.2. Essere troppo accomodati sul ruolo. Essere impreparati a facilitare; essere riunioni in ritardo o mancanti; non essendo coinvolti con il team, come dimostrato da un linguaggio del corpo eccessivamente rilassato e da poco o nessun contatto visivo.3. Dare priorità alle proprie voci dell'agenda. Interpretare le osservazioni degli altri a sostegno del proprio ordine del giorno; cambia continuamente argomento; suggerendo somiglianze tra la discussione di squadra e il proprio ordine del giorno.4. Mancanza di buone maniere di squadra. Non aggiornare un membro del team in ritardo; ricevere chiamate o fare altro lavoro mentre si cerca di facilitare.5. Lasciare che la squadra vaga per lunghi periodi. Non fornire alcuna direzione o aiuto con la chiusura; non definire il ruolo in anticipo; offrendo commenti inutili, umorismo, o storie vaganti; consentendo il cross-talk tra i membri del team.6. Manipolazione e controllo della discussione. Fare dichiarazioni come "Alcuni team sono" o "Alcuni team hanno "; fornire suggerimenti senza identificarli chiaramente come tali; facendo ''Dovresti" dichiarazioni.7. Minimizzare i ruoli degli altri. Trascurare gli altri, compresi gli osservatori di processo; mettere giù i membri; criticare i commenti di un membro; cercando di "one-up" un membro del team.8. Trascurare le esigenze dei membri del team. Non proteggere un membro del team quando è sotto attacco; lasciando uno
           

  


     

membri monopolizzano la discussione; non verificare che tutti i membri abbiano volantini. 9. Inserire i membri delteam in categorie. Trattare con la persona piuttosto che l'atteggiamento; sempre invitando le stesse persone a svolgere determinati compiti.10. Dire alla squadra cosa fare. Decidere all'ordine del giorno; discussione monopolizzante; offrire spiegazioni a lungo e fare riferimento a squadre precedenti; imporre soluzioni specifiche al team.11. Violazione delle regole del team. Dare un doppio messaggio di "Non dovremmo, ma "; dimenticando selettivamente le regole. La gente in genere esita a intervenire quando un facilitatore sta facendo un lavoro scadente. Tuttavia, vale la pena cercare di mettersi in carreggiata effettuando una delle seguenti operazioni: Chiedi agli osservatori di processo di interrompere e di indicare le esigenze del team. Invito a fare una pausa e chiedi a diversi membri di parlare con il facilitatore. Chiedere al team di valutare i propri progressi e di fornire un feedback a tutti i membri. Chiedi a un consulente esterno di dire quali membri del team non sono ancora in grado di emergere. [#10 domande e risposte, 11] Gestione dei conflitti tra team La maggior parte delle persone ha notevoli difficoltà a superare e superare problemi e conflitti. Essi "raccolgono francobolli" o piccole ingiustizie per lunghi periodi di tempo e usano tattiche passive-aggressive (procrastinazione, perfezionismo, testardaggine, cecchino) per far emergere la loro difficoltà. Nelle squadre, il conflitto di gruppo non può essere spinto sotto il tappeto. Gli osservatori di processo devono essere autorizzati dal team a far emergere conflitti e problemi mentre sono ancora minori in proporzione. Una semplice ondata dell'elenco aiuto/hinder è stata conosciuta per riportare il comportamento in linea.          

  


     

Condizioni richieste per la risoluzione dei conflitti Potere condiviso; a volte, risorsa neutra (persona/luogo) Riconoscimento dell'interdipendenza di tutte le parti Partecipazione volontaria Tempo adeguato Preparazione attenta Guadagni reali Accordi di comportamento chiave richiesti per la risoluzione dei conflitti. La volontà di ascoltare e di concentrarsi sul problema, piuttosto che sulla persona. Volontà di definire il problema Volontà di far emergere un po' di rabbia e ostilità durante la discussione. Volontà di impegnarsi a prendere decisioni La volontà di accettare che si potrebbe essere parte del problema. Disponibilità a cercare di cambiare comportamento A volte, i membri possono avere gravi difficoltà l'uno con l'altro. I conflitti di personalità o i comportamenti irritabili possono minare gli sforzi della squadra a meno che non vengano affrontati apertamente e direttamente. Di seguito sono riportati alcuni metodi      per strutturare le sessioni di risoluzione dei conflitti: metodo uno. Un modo efficace per far emergere conflitti di comportamento individuale nel team è quello di chiedere a ogni persona di commentare quanto segue per ogni membro del team: Che cosa fa la persona  X fare che ti piace in particolare? Che cosa fa la persona  X che crea difficoltà per voi? Che cosa potrebbe fare diversamente la persona X?  Cosa contate dalla persona  X per il successo della squadra? Le risposte a queste domande vengono lette e discusse ad alta voce per ogni membro. Ogni membro è incoraggiato a 

  


     

comportamento su cui è disposto a lavorare per migliorare l'efficacia del team. Metodo Due. Se i problemi di comportamento continuano, di solito incoraggiamo il facilitatore e gli osservatori di processo a tenere una riunione privata con l'individuo coinvolto e ad affrontare chiaramente il cambiamento di comportamento necessario. La discussione dovrebbe comprendere: Un rapporto sul comportamento della persona in dettaglio ("Ieri, alla nostra riunione, hai apertamente attaccato l'idea di un membro del team") Una dichiarazione che descrive l'impatto del comportamento sull'individuo e sul resto del team ("Questo tipo di comportamento non è accettabile per il team") Una descrizione specifica di ciò che la persona dovrebbe fare ("Quando si dispone di un forte punto di vista su un'idea, preferiamo che ") Identificazione delle conseguenze se la persona sceglie di continuare il comportamento ("Crediamo davvero che si può imparare comportamenti diversi perché tutti abbiamo dovuto fare lo stesso. Se non è possibile, tuttavia, potremmo dover prendere in considerazione la sostituzione con un altro membro.")
 Metodo tre. In un ambiente di squadra, i membri possono esporre un problema o un conflitto utilizzando la seguente strategia: Un membro espone il problema per la discussione. I membri del team definiscono il problema come ciascuno lo vede, alla ricerca di interpretazioni comuni. Ogni membro parla di come gli altri membri del team contribuiscono al problema. Ogni membro parla di come contribuisce al problema. Ogni membro identifica la modifica del comportamento necessaria e si impegna a un "primo passo". Il follow-up si verifica regolarmente con lode per lo sforzo fatto. Abbiamo scoperto che i giovani team devono mantenere un forte equilibrio tra le attività relazionali (come la risoluzione dei conflitti)        

  


     

e le attività. Il periodo di tempo in cui i membri possono sostenere una discussione aperta sui conflitti varia notevolmente a seconda della storia e della formazione precedenti del team. Spesso le squadre hanno bisogno di una pausa dal conflitto. All'inizio, è saggio avere un facilitatore addestrato per gestire i conflitti di squadra. [#12 domande e risposte, 13] Azione Disciplinare I team autogestiti possono occasionalmente aver bisogno di disciplinare i membri del team per una cattiva condotta sul posto di lavoro. Il team ha quindi bisogno di un processo concordato che lo incoraggi a gestire il problema prima che la direzione sia coinvolta. Ecco un esempio di processo in dieci fasi. Si noti che durante tutta la discussione, è essenziale che tutti i membri siano trattati in modo equo, con considerazione e cortesia; questioni dovrebbero essere discusse apertamente e francamente. 1. Se un membro del team ha un conflitto con un altro membro del team, parla informalmente con l'altra persona coinvolta entro un periodo di tempo ragionevole. Se non è soddisfatto dei risultati della discussione, il membro del team porta il problema al facilitatore del team.2.Il facilitatore del team organizza una riunione delle parti per discutere del problema. Nessuna riunione dovrebbe tenersi fino a quando tutte le parti coinvolte possono partecipare.3. Il facilitatore ha la possibilità di coinvolgere il caposquadra/supervisore o un altro membro o di condire una riunione del team. Il facilitatore non può valutare la legittimità del problema.4.Una sintesi della discussione e di eventuali decisioni raggiunte è scritta e data a tutte le parti coinvolte e al caposquadra/supervisore; il riepilogo è firmato da tutti. (Il riassunto può essere scritto come un contratto per dimostrare l'impegno del membro a cambiare il suo comportamento.) 5.Il membro del team ha la possibilità di risolvere il problema.6.Se il membro si sente accusato ingiustamente, può: (a) andare dal facilitatore e richiedere una riunione del team, (b) andare a
           

  


     

il caposquadra/supervisore, o (c) andare agli osservatori di processo, che diventano i sostenitori. 7.Il team leader/supervisore esamina e segue dopo quindici giorni per vedere se il comportamento si è fermato. Se è così, la persona viene riunita con il team, e il comportamento modificato viene riconosciuto e lodato.8.Se il problema non si è fermato, il team firma e invia una lettera scritta esprimendo la sua preoccupazione e offrendo due settimane per la persona per correggere il comportamento.9.Se il problema di comportamento continua, la situazione è riferita alla politica disciplinare tradizionale.10.Se il problema viene ripetuto, il membro del team va direttamente alla gestione per la gestione. Domande e risposte: Gestione di una varietà di problemi di comportamento 1. D. Perché ilcomportamento del team è così nuovo per la maggior parte di noi? R.Il modo in cui ci comportiamo sul lavoro è stato fortemente influenzato dal nostro background familiare e dalle nostre esperienze scolastiche. La maggior parte di noi è cresciuta nelle case tradizionali con papà come la figura di autorità più forte, mamma seconda, e fratelli più grandi terzo. Le regole sono state create dai genitori e abbiamo imparato a obbedirle. Occasionalmente, avremmo potuto cercare di opporci a una norma solo per provare un notevole disagio. La stessa struttura autoritaria esisteva a scuola. Inoltre, le prestazioni sono state misurate su base individuale. Possiamo tutti ricordare il "ragazzo più intelligente della classe". Le pagelle riflettevano i risultati individuali. Alla fine della scuola elementare, le competenze di "condotta sociale" non erano più misurate. L'insegnante rappresentava l'autorità e la fonte delle risposte corrette. Pochi incarichi prevedevano la collaborazione con i colleghi e la ricezione di un grado di squadra per i risultati. A scuola abbiamo anche imparato che c'era una risposta giusta e che potevamo smettere di badare a trovarla. Al contrario, il lavoro di squadra ci impone di vedere diverse possibili risposte e di unire le idee per raggiungere il consenso.
           

  


     

Nella formazione di squadra conduciamo un esercizio in cui chiediamo alle persone di identificare quanto siano importanti il parlare, l'ascolto, la lettura e la scrittura per il loro lavoro attuale. La maggior parte dice che parlare e ascoltare sono di fondamentale importanza. Ci chiediamo poi quanta istruzione formale hanno avuto in questi due settori. In genere, la maggior parte dicono un paio d'ore o forse un corso universitario, in netto contrasto con gli anni spesi per la lettura e la scrittura abilità. La gente comincia quindi a vedere quanto poca abilità hanno in relazione al lavoro di costruire squadre. Più persone hanno acquisito il paradigma tradizionale e il successo che hanno raggiunto attraverso di esso, più resistenti saranno verso nuovi requisiti di comportamento.2.Q. Le regole di condotta funzionano davvero per controllare il comportamento? R.Qualche tempo fa un team stava definendo le sue regole di comportamento. Un membro ha detto quanto fosse fonte di distrazione quando un altro membro ha sbavato durante le discussioni di squadra. Il doodler obiettò, affermando che gli piaceva disegnare e che lui, in effetti, stava ascoltando ciò che la gente diceva. Altri hanno poi detto che, mentre lui potrebbe essere in ascolto, non si sentivano come se fosse. Circondato dalla pressione dei suoi coetanei nel team, lo doodler ha scelto di soddisfare la richiesta della squadra. Suggeriamo che l'elenco di aiuto/hinder sviluppato da ogni squadra venga copiato su carta colorata in modo che gli osservatori di processo possano facilmente trovare e sventolare la lista colorata quando si verificano problemi. È interessante notare che, un team che ha utilizzato questo metodo è stato incontro in un ristorante circa un anno dopo, quando un membro ha iniziato a cross-talk con un altro. L'osservatore di processo ha semplicemente sollevato un tovagliolo per segnalare un problema, e il comportamento si è immediatamente fermato. Le regole di condotta funzionano bene quando i membri del team richiedono costantemente ai membri di rispettare le regole. Se le regole di condotta sono fatte ma mai fortemente sostenute, i vecchi comportamenti torneranno. È molto difficile per i membri del team sanzionare determinati comportamenti perché temono che il conflitto si tradurrà. La maggior parte preferirebbe risentirsi tranquillamente con il membro del team per aver continuato a comportarsi male. Un facilitatore esterno è spesso
           

  


     

necessario guidare il processo di ottenere i membri del team di essere più onesti tra loro. 3.D.Ci sono alcune persone che non lo capiscono mai? R.Sì, ci sono alcune persone che si rifiutano di cambiare. In ogni caso hanno finito per lasciare l'organizzazione per un ambiente più tradizionale o trovare un lavoro all'interno dell'organizzazione che non richiede il lavoro di squadra. Il periodo di tempo prima che l'individuo decida cosa fare, però, è particolarmente difficile per la squadra. Ci sono altri che non si rifiutano esteriormente di cambiare, ma sembrano riluttanti a lavorare molto duramente. In realtà causano più problemi perché i membri continuano a aspettarsi che migliorino. "Perché lo fa ancora?" o "Non imparerà mai?" sono ritornelli comuni. È allora che i membri del team devono essere ricordati che ognuno progredisce al proprio ritmo e che alcune persone prenderanno l'intero lasso di tempo da tre a cinque anni per arrivarci.4.Q. C'è un processo che le persone attraversano intellettualmente prima che i risultati appaiano nel comportamento? R.La maggior parte degli esperti concorda sul fatto che ci sono quattro livelli di apprendimento. Il primo è la consapevolezza, quando un individuo diventa consapevole del fatto che un nuovo comportamento è desiderato o richiesto. L'individuo, a questo punto, ha poca o nessuna capacità di produrre il comportamento desiderato. Il membro del team potrebbe dire: "Accidenti, non credo che gli sia piaciuto quello che ho detto". Il secondo livello è la comprensione e la conoscenza, quando un individuo sviluppa la comprensione mentale e le connessioni causa-effetto per inserire il comportamento in un particolare contesto. Il membro del team a questo livello potrebbe dire: "Penso che non gli piacesse il modo in cui ho detto: 'È meglio farlo e faresti meglio a farlo'". Il terzo livello è l'abilità, quando l'individuo impara come applicare ed eseguire un nuovo comportamento. Il membro del team potrebbe dire: "Piuttosto che usare dichiarazioni 'tu', penso che cercherò di dire: 'Sento che. '" Il quarto livello di apprendimento è l'atteggiamento o i valori, quando
           

  


      

l'individuo vuole eseguire il nuovo comportamento e può rendere il comportamento si verifica automaticamente. In questo caso il membro non userebbe affatto le istruzioni "tu", ma sceglierebbe le istruzioni "I" fin dall'inizio. Questo processo va a velocità diverse per persone diverse e in circostanze diverse. La maggior parte delle persone si sente particolarmente frustrato quando è consapevole che è necessario un nuovo comportamento, ma non sono in grado di farlo automaticamente. I membri del team che possono essere di supporto e pazienti l'uno con l'altro vedranno miglioramenti molto più grandi rispetto a quelli che si criticano a vicenda e premono per miglioramenti istantanei.5.Q. E se il comportamento di una squadra fosse migliore di quello del management e il team dice: "E quei ragazzi?" R.Questo problema si verifica più spesso di quanto i libri di testo vorrebbero farci credere. Troppi manager non sono molto introspettivi quando si tratta di loro comportamento. Gli atteggiamenti aggressivi e arroganti che li hanno conquistati recensioni entusiastiche dai loro capi li distruggono come membri del team. Le squadre hanno bisogno di un ambiente particolare per funzionare bene, proprio come la terra. Ad esempio, un comportamento di gestione scadente è come un inquinante che riduce la velocità e il livello di successo. Alcune organizzazioni tollerano l'inquinante e non fanno alcuno sforzo per neutralizzarlo. Altri spendono grandi somme solo per contenere il problema; altri spedisco il problema prontamente alla discarica. La persona con il maggiore impatto di gran lunga è il CEO o il presidente. Se lui o lei è un introverso e raramente partecipa alle riunioni del team, questo comportamento avrà un impatto negativo sul team. Piaccia o no, i membri spenderanno energia cercando di capire se il CEO è impegnato a team building e regolerà lo sforzo speso per cambiare il comportamento sulla base dello sforzo fatto nella parte superiore.6.Q. Cosa puoi fare quando si verificano interruzioni nel comportamento della squadra? A.As team progrediscono attraverso varie fasi di maturazione, cambiamenti di comportamento. Ad esempio, nella fase iniziale i membri del team sono ultrapolite l'uno con l'altro, spesso
           

  


     

l'un l'altro solo per apparire amichevole. Man mano che il team si concentra su compiti specifici e il risultato assume maggiore importanza, i membri iniziano a esprimere le loro differenze di opinione, che possono essere percepite come argomentative e controllate. Solo quando una squadra e i suoi membri maturano nel processo di gruppo, accolgono con favore il dare e fare disaccordo. Quando si verificano errori, i membri di un team maturo hanno la possibilità di ricevere feedback, scusarsi, perdonare e andare avanti in ordine rapido. Tuttavia, in un team immaturo, i conflitti di comportamento sono in genere parlati al di fuori del team, dove i membri speculano sulla mancanza di impegno, la riluttanza a lavorare su nuovi comportamenti, conflitti di personalità e così via, senza portare il problema in modo aperto al team. Senza volerlo, stanno sabotando il futuro della squadra. È importante che i membri del team lavorino continuamente sulle loro capacità interpersonali: fare dichiarazioni "i", sviluppare capacità di ascolto, promuovere una comunicazione aperta, onesta e diretta, trovare alternative reciprocamente supportate e creare fiducia. Quando gli intervalli si verificano troppo regolarmente, devono fungere da segnale di avvertimento che il team ha bisogno di formazione di aggiornamento nei comportamenti del team.7.Q. E se qualcuno pensa che uno dei comportamenti di aiuto/hindero sia ridicolo? R.Usiamo l'umorismo come esempio. Le persone hanno sentimenti molto contrastanti sull'umorismo: Alcuni lo vedono come un modo per alleggerire uno stato d'animo e mantenere tutti felici; altri lo vedono come falso e luccicante. Diciamo che un membro del team vuole avere umorismo messo sulla lista di ostacoli. Un altro membro si oppone al suggerimento, dicendo che gli piace fare scherzi e giocare a scherzi combattendo la filosofia "tutto il lavoro e nessun gioco". Incoraggiamo il team a parlare del comportamento e vedere come si sentono tutti. L'unica obiezione può essere umorismo che in realtà non è divertente o che ha toni sessuali. A volte semplicemente ridefinire o chiarire il problema fa sì che le differenze scompaiano. L'unità è di fondamentale importanza per il successo
           

  


     

squadre; ogni sforzo dovrebbe essere fatto per parlare di questioni attraverso un consenso. 8.D.E se alcune persone non hanno pazienza per la roba ''permaloso-feely'? R.Abbiamo avuto un gruppo di ingegneri come quello diversi anni fa che hanno fatto l'esercizio circolare all'interno del cerchio in cui hanno dovuto completare le frasi e condividere i loro sentimenti. Alla fine, tutti decisero che era un esercizio ridicolo senza alcun valore per l'organizzazione; hanno anche messo in discussione la nostra esperienza per la selezione di un esercizio così inutile. Beh, ogni volta che le persone sono così vocali nelle loro obiezioni, di solito c'è qualcosa sotto che stanno cercando di nascondere. Alcuni mesi fa lo stesso gruppo ci ha contattato per dirci che stavano avendo grandi difficoltà con il modo in cui i membri del team erano in relazione tra loro. Il coordinatore del team si è chiesto se alcuni dei primi esercizi potessero essere ripetuti per aiutare i membri del team a svelare i loro reali sentimenti. Apparentemente, c'era stata una rivalità di lunga data tra due degli ingegneri che divagliavano ogni volta che il team aveva bisogno di fare una presentazione di squadra.9.Q. Cosa succede se un membro con un potere considerevole, come un CEO fuori controllo? R.Questa è una situazione estremamente difficile per una squadra, e uno senza una risposta rapida e semplice. Ecco alcune cose da provare: Assicurarsi che il team abbia un obiettivo ben definito (specifico, misurabile, raggiungibile, orientato ai risultati, basato sul tempo). Impostare confini dell'agenda chiari per ogni riunione. Seleziona forti facilitatori e processa gli osservatori che cercheranno di reindirizzare alcuni dei comportamenti. Tenere sessioni individuali con alcuni membri influenti del team che possono avere un cuore a cuore con il CEO. Rivedere alcuni dei precedenti corsi di formazione sulle relazioni per ricordare ai membri degli impegni comportamentali.
           

  


     

Tenere una sessione di gruppo facilitata da un facilitatore esperto esterno che può aiutare a mettere i problemi sul tavolo. Guarda un buon video come "Twelve Angry Men", con la discussione del team dopo.10.Q. Cosa succede se i membri non accettano di lavorare sui conflitti perché non amano l'idea del conflitto? A.A volte un cambiamento semanticocheribadisse qualcosa come una sfida piuttosto che un conflitto aiuterà. Altre volte, suddividere il conflitto in problemi più piccoli, lo aiuta a sembrare meno formidabile. A volte le persone stanno semplicemente resistendo al cambiamento, e si dovrà rimanere fermo e impegnato nella vostra determinazione per ottenere attraverso i problemi dall'altra parte. Altre volte è utile suggerire ai membri del team che ogni volta che abbattono un'idea, devono far emergere una nuova idea. Nel corso del tempo i membri del team apprendono che il conflitto è una parte naturale e accettabile della coesistenza con altre persone quando le trattiamo come partner attivi e uguali.11.Q. Cosa succede se i conflitti emergono in molti vecchi problemi o conflitti di personalità? A.Conflitti di solito superficie un sacco di vecchi problemi. Chiamiamo questi vecchi numeri "timbri". Per esempio, la maggior parte delle persone ha sperimentato conflitti interpersonali temporanei che all'epoca non consideravano un grosso problema. Piuttosto che dire nulla alla persona, hanno leccato un timbro immaginario e lo hanno conservato in un libro immaginario di ingiustizie precedenti. Dopo un po 'alcune persone sviluppano libri sporgenti contenenti tutte le cose "cattive" che altre persone hanno fatto loro nel corso di un'intera storia lavorativa. Questi francobolli sono il seme tono per gran parte del conflitto sulle squadre. Conoscevamo un supervisore che ha manipolato la produttività sulla sua linea per dieci anni come vendetta contro un direttore dell'impianto che presumibilmente lo aveva chiamato un scontro quando qualcuno ha raccomandato il suo nome per una squadra di sicurezza. Il direttore dell'impianto non ricordava l'incidente, ma era costantemente nella mente del supervisore.
           

  


     

Fortunatamente, abbiamo scoperto che tutti i "timbri" non hanno bisogno di venire a volare fuori. Solo alcuni importanti devono essere detti direttamente alla persona coinvolta. 12.Q.I membri del team rispettano davvero un processo disciplinare del team? R.Sì, l'approvazione e/o il rifiuto dei pari hanno un enorme potere sul comportamento. Siamo esseri viventi di gruppo che sono riusciti rispettando le norme di gruppo. Avere un gruppo di persone arrabbiate con noi è molto doloroso per la maggior parte delle persone. La questione più difficile è se una squadra prenderà la posizione forte di disciplinare i suoi membri. La nostra esperienza suggerisce che la disciplina autogestita non si verifica fino a quando il team non è maturato nelle sue capacità interpersonali e ha costruito un'adeguata fiducia tra i suoi membri.13.Q. Dove si inserisce il processo disciplinare tradizionale con il processo di squadra? R.Si consiglia che il team hanno prima crepa a risolvere i propri problemi. Nel momento in cui qualcuno non sta ascoltando il team o rispettando la decisione del team o ha iniziato a ripetere il problema, allora è importante introdurre il processo disciplinare dell'organizzazione.14.Q. Qual è il più grande ostacolo comportamentale per una squadra? A.La gente lotta di più con il concetto di interdipendenzala consapevolezza che quello che stiamo cercando di realizzare non accadrà senza l'impegno di tutti. Teoricamente, tutti dicono: "Certo, so che dobbiamo lavorare insieme". Ma i membri dimostrano attraverso il loro comportamento la loro opposizione al lavoro attraverso un problema al consenso, alla condivisione di informazioni precedentemente private, alla presentazione o alla pianificazione delle riunioni quando tutti possono partecipare, anche se questi sono tutti comportamenti che simboleggiano un apprezzamento e il riconoscimento dell'importanza dell'interdipendenza.15.Q. Perché lottiamo con l'idea dell'interdipendenza? R.Anche se siamo stati creature viventi di gruppo fin dall'inizio dell'esistenza umana, spesso non ci fidiamo che
           

  


     

altri saranno lì quando ne avremo bisogno. Così impariamo ad andare da soli, cercando di controllare tutto al meglio lo spirito pionieristico. Nella cultura globale di oggi, ci rendiamo presto conto che non possiamo fare tutto; questo è il momento in cui riconosciamo la necessità di dipendere dagli altri. Tuttavia, la paura e la necessità di controllare esistono ancora.


     

Capitolo
4Problemi di paura e controllo Durante il processo di trasformazione di una raccolta di persone in team ben funzionanti, l'organizzazione e gli individui al suo interno faranno fatica con molte paure e questioni di controllo diverse. Spesso in superficie vediamo solo sintomi: mancanza di partecipazione alle riunioni di squadra, ritenuta di informazioni, mancata completamento delle assegnazioni, monopolizzazione di una discussione, griping e negatività. Sotto, a un livello più profondo, i membri stanno lottando con i requisiti e le aspettative di una cultura drammaticamente nuova. Assunzioni di base sulle persone [Q&A #8] Una cultura tradizionale fa ipotesi sulle persone sulla base della  paura. Si presume che le persone: Bisogna dire cosa fare e dovrebbe essere previsto per seguire Bisogno di disciplina per seguire le regole Sono motivati dal denaro. Necessaria struttura per conformarsi Sono pigri per natura. Sono distratto e smemorato. Sono irrispettoso dell'autorità quando si gira la schiena. Sono sostituibili e sacrificabili. Sono disonesti quando tentati
           

  


     

Sono pieni di auto-importanza. Non sono disposti ad assumersi la responsabilità di se stessi. Non sono in grado di imparare dagli errori. Sono limitati nelle loro capacità. Sono fortunati ad avere un lavoro. Non sono in grado di comprendere i dati aziendali complessi Sono avidi e interessati solo a ciò che è in esso per loro Una cultura di squadra, al contrario, fa supposizioni sulle persone sulla base della fiducia. Si presume che le persone siano: Onesto e affidabile; una risorsa preziosa Desiderosi di essere trattati con dignità e rispetto. Desideroso di raggiungere il loro pieno potenziale Volontà di lavorare sodo; intenzionale Interessati allo scopo del loro lavoro e agli obiettivi dell'organizzazione che servono; curioso di essere curioso. In grado di prendere una mano forte nel determinare cosa fare e come farlo. In grado di essere responsabili dei risultati Desiderosi di essere riconosciuti e premiati per i loro risultati Responsive alla leadership positiva basata sullo scopo In grado di imparare dai loro errori. A favore della giustizia e dell'equità per tutti Fiducioso in un'azienda aperta e franca Generoso e disposto a perdonare È improbabile che resistano ai cambiamenti che hanno contribuito a sviluppare Durante la formazione di un gruppo di capisquadra, due fattorini sono entrati nella caffetteria con nuove bacheche in vetro. Mentre iniziavano ad appendere le bacheche, uno dei capisquadra notò che c'era una serratura al centro di ogni telaio scorrevole in vetro. "Come possiamo dire di essere una squadra e di fidarci delle persone e poi bloccare le nostre bacheche?" ha chiesto alla squadra. I membri hanno lottato per qualche minuto, con alcuni membri che hanno espresso la "vecchia cultura" che manifesti e avvisi sarebbero stati rubati o scritti se lasciati accessibili. Ben presto si resero conto dell'importanza di fare un nuovo e diverso           

  


     

dichiarazione e ha deciso come una squadra di dire agli operai di smettere di mettere le bacheche. Questi team leader hanno fatto un ulteriore passo avanti nel loro apprendimento e hanno esaminato sistematicamente ogni parte del loro ambiente per vedere dove c'era incongruenza tra ciò che dicevano e ciò che l'ambiente stava dicendo. Hanno trovato i seguenti: cassette degli attrezzi chiuse e armadietti, serrature sulle porte degli armadietti, uffici per la gestione all'ultimo piano mentre la produzione era al piano inferiore, porte con serrature su di loro, un orologio, regole aziendali affisse, una finestra di vetro davanti alla receptione l'elenco è andato avanti e avanti. Il "Muck in mezzo" Mentre le squadre passano dalla cultura tradizionale alla nuova cultura, sperimentano quello che tutti noi "il fango nel mezzo". Il fango al centro è caratterizzato da: Ansia e apprensione delle prestazioni La prova corre con molti errori Esplorazione prudente di nuovi concetti Gli sforzi per intravedere e valutare ciò che gli altri stanno facendo. Forte resistenza al cambiamento Tensione, stress, temperamenti corti Un senso che tutto sta cadendo a pezzi Il letame nel mezzo rappresenta il successo, anche se non sembra o piace. Il fango aumenta man mano che le decisioni diventano più severe, i ruoli e le responsabilità diventano più confusi e i membri iniziano a provare il dolore di essere tenuti a cambiare le vecchie abitudini e comportamenti. La squadra è in movimento, e tutti i tipi di sentimenti vengono espressi verbalmente e non verbalmente, consapevolmente e inconsciamente. Sentimenti come Motivatori I membri del team devono avere il permesso di esprimere i loro sentimenti mentre progrediscono nel continuum culturale. Ci sono alcune regole di base sui sentimenti:   

  


     

I sentimenti non sono buoni o cattivi, lo sono solo. I membri del team sono incoraggiati a riconoscere la legittimità dei sentimenti. Le emozioni sono la radice della motivazione; sentimenti sono la radice dell'emozione. Se si cappa sentimenti, si capovolise l'emozione; se si capovolfa l'emozione, si capovolfa la motivazione. I team di successo raggiungono un equilibrio tra il completamento dei compiti e lo sviluppo di relazioni, che include l'espressione di sentimenti. La maggior parte delle persone preferirebbe sovrafunction piuttosto che ammettere e parlare di sentimenti negativi. Il livello di fiducia di un team è proporzionale al livello di onestà sui sentimenti. Persone diverse possono sentire in modo diverso sulla stessa cosa. Dire a qualcuno come sentire qualcosa non influenzerà come si sente; farà semplicemente smettere di parlare della sensazione. La maggior parte delle persone si sentisce a disagio a parlare di sentimenti e ha bisogno di avere altri assumersi la responsabilità di creare un ambiente protettivo in modo che i sentimenti possano emergere. I sentimenti delle persone possono cambiare e le prospettive possono cambiare senza una ragione ovvia. La maggior parte dei sentimenti che emergono durante il fango nel mezzo hanno la loro base nella paura e problemi di controllo. Surfacing Fears  [Q&A #1] Le paure tipiche che possono emergere durante la transizione da una cultura all'altra includono: Paura dell'ignoto. Come sarà la nuova cultura? Come mi inserisco? Avrò successo? Faremo le scelte giuste? Paura della responsabilità. Sarò in grado di gestire l'ulteriore responsabilità? Lo voglio? Cosa succede se faccio degli errori? Cosa succederà se deluderò gli altri? Paura del fallimento. Mi mettermi in imbarazzo davanti agli altri?
           

  


     

Sarò in grado di imparare tutte queste nuove abilità velocemente come tutti gli altri? Paura di perdita di controllo. Gli altri saranno in grado di fare scelte sagge? Sapranno quali errori evitare? Posso vivere con i risultati delle loro scelte? Paura del rifiuto. Cosa penseranno i miei vecchi amici? E se alla squadra non piacessi? E se i membri ridesse delle mie idee? Paura del successo. In che modo questo cambierà la mia vita e il mio pensiero se avrà successo? Posso gestire tutta questa richiesta? Sarà aggiunto di più su se mi dimostrerò capace? Come agiranno le persone a casa? Paura del cambiamento. Diventerò una persona diversa? Come reagiranno i miei amici e la mia famiglia al nuovo me? Perderò tutto quello che ero una volta? La gente si ricorderà perché mi hanno assunto? Paura dell'abbandono. E se mi lasciassi qui tutto solo? E se cominciasse davvero a interessarmi? La paura è una risposta naturale a qualsiasi condizione ambientale che, a nostro avviso, minacci il nostro benessere. Il nostro sistema di risposta preumana entra in azione e decidiamo tra una risposta "lotta" e una risposta "di volo" alla condizione. La risposta assertiva e razionale deve essere appresa. [#5 domande e risposte] Usare la paura per resistere al cambiamento Quando una squadra si concentra troppo sulla sua paura e perde la sua capacità di portare a termine il lavoro, i membri potrebbero usare la paura per resistere a un cambiamento imminente. A quel punto la squadra dovrebbe chiedersi: (1) Quali paure siamo in grado di fare qualcosa? (2) Quali paure sono fuori dal nostro controllo? (3) Come lasceremo andare quelli fuori dal nostro controllo? Un team che è stato paralizzato dalla paura a causa delle decisioni organizzative passate ha trovato utile scrivere tutte le sue paure su un pezzo di carta flip-chart. Poi l'hanno piegata, messa in una scatola di scarpe e messa la scatola sullo scaffale. Quando qualcuno ha sollevato una delle paure durante la discussione, sono stati in grado di dire, "Già, abbiamo quello lassù."             

  


     

Ridurre i timori dei supervisori La maggior parte dei supervisori viene promossa alle loro posizioni perché ha una comprovata esperienza nel fare bene un lavoro. Pochi supervisori hanno le competenze delle persone necessarie per allenare e motivare senza una formazione speciale. Aggiungere a questa realtà le esigenze extra di costruire una squadra, e si può vedere perché il supervisore è adeguatamente ansioso. Inoltre, le organizzazioni spesso chiariscono che l'introduzione di squadre comporterà l'eliminazione delle posizioni di vigilanza. La sensibilità speciale dovrebbe essere indicata nei seguenti punti: Le paure dei supervisori sono valide e meritano una discussione aperta e onesta con il team e la direzione. La maggior parte delle squadre crede nell'errore che non ha bisogno dei loro supervisori. Se messo alla prova, non ci vorrà molto per loro di realizzare altrimenti. I supervisori devono avere la certezza che esista ancora un lavoro per loro, come definito nelle descrizioni rivedute delle mansioni che spieghino i requisiti del loro nuovo ruolo. Un manager mentore può essere particolarmente utile per un supervisore in questa fase di transizione. I supervisori sono esseri umani con sentimenti, non archivi che possono semplicemente essere spostati di due porte verso il basso. I nuovi membri del team potrebbero aver bisogno di essere ricordati del codice di condotta in modo che le cose dolorose non vengano dette o sul supervisore. I supervisori devono essere attivamente coinvolti nella creazione del piano di consegna (un elenco di tutte le attività del supervisore e una pianificazione per quando il team potrebbe assumere le attività), in particolare per i team autogestiti. Possono anche facilitare la definizione del nuovo rapporto di lavoro del team con altri reparti. I supervisori sono in genere individui orientati alle attività che fanno meglio quando vengono assegnati compiti specifici per aiutare il team all'inizio, piuttosto che istruzioni vaghe sulla costruzione di relazioni.
           

  


     

Comprendere i timori di gestione Mentre i supervisori temono che il loro lavoro venga eliminato, i manager temono più spesso che le loro responsabilità lavorative aumenteranno. Mentre una volta erano responsabili di un singolo reparto, ora potrebbero supervisionare i team di tre o quattro diverse aree di lavoro. Lo sviluppo di nuove abilità deve avvenire nei settori della comunicazione, dell'ascolto, della tolleranza e della pazienza, della gestione del tempo, della volontà di lasciar andare i passaggi incrementali e dell'accettazione che non c'è nessun proiettile magico che metta la squadra dritta domani. [#7 domande e risposte, 11] Costruire la fiducia Quando un'organizzazione ridimensiona il personale o scarica un dipendente, la paura si riaffermerà nel team. Una discussione aperta per risolvere i fatti dai sentimenti, presupposti e aspettative aiuterà a diminuire la paura. Tuttavia, è ingenuo pensare che questo tipo di decisioni negative non avrà un impatto. Nessuna squadra opera nel vuoto. Quando si avverte una perdita di qualsiasi tipo, direttamente o indirettamente, il team avrà bisogno di tempo per ritrovare l'equilibrio e la direzione. L'opposto della paura per una squadra è la fiducia. Nel 1967, Douglas McGregor definì la fiducia come ''la conoscenza che non si deliberatamente o accidentalmente, consapevolmente o inconsciamente, approfittare ingiustamente di me. Posso mettere la mia situazione in questo momento, il mio status e l'autostima in questo gruppo, il nostro rapporto, il mio lavoro, la mia carriera, anche la mia vita, nelle tue mani con piena fiducia". 1  Il nostro livello di fiducia, sia aperto e spontaneo, titolante e inesistente, basato sul fatto che percepiamo un equilibrio tra ciò che diamo alla situazione e ciò che ne deriva. 2Se i membri del team vedono un equilibrio tra ciò che danno e ottengono, il loro livello di fiducia sarà elevato. Una volta un partecipante ha condiviso un'altra visione della fiducia con noi. Stavamo facendo l'esercizio di caduta della fiducia, e abbiamo chiesto ai membri del team cosa li ha resi in grado di lasciarli andare e cadere all'indietro. La maggior parte rispose: "Sapevo che la persona mi avrebbe preso". Un altro partecipante ha poi aggiunto: "Anche se la persona non mi ha preso, mi sono fidato         

  


     

me abbastanza per sapere che avrei potuto affrontare le conseguenze se fossi atterrato sul pavimento. Come la fiducia scompone un team I membri del team non riescono a mantenere le promesse o a completare gli incarichi o a fare promesse vuote. I membri del team hanno aspettative nascoste su ciò che sarà o non sarà raggiunto. I membri parlano l'uno dell'altro durante le riunioni esterne. I deputati non mettono in luce i problemi quando si verificano, ma colleziono invece le ingiustizie. La direzione e altri danno alla squadra una ricompensa che non ha alcun valore per alcuni membri del team. I membri del team hanno ordini del giorno nascosti che implicano il controllo e la manipolazione. I membri sperimentano una mancanza di comunicazione, scoprendo qualcosa dopo che l'opinione pubblica lo sa. I membri delegano la responsabilità senza autorità. I membri formano cricche e sottogruppi. C'è competizione tra le squadre della stessa organizzazione. Più diffidenza esiste nel team, più ogni membro dovrà sentirsi in controllo e vedrà la mancanza di fiducia come una minaccia di varia grado. 3  Una minaccia rappresenta il potenziale di perdita di controllo, forse una minaccia per il diritto o una violazione del tempo libero. Per ridurre la minaccia, i membri del team possono esercitare il loro potere in diversi modi. Tipi di Potenza  Potenza reale e appropriata. Potere che è stato dato apertamente e legittimamente all'individuo dal team (esempio: facilitatore, osservatori di processo, cronometrista) Potenza esperta. Potenza che deriva dall'abilità, dall'esperienza e dall'esperienza del membro del team (ad esempio: esperto in materia) Potenza di posizione. Potere che proviene da un titolo o da un'autorità
           

  


     

membro del team ha all'esterno (esempio: CEO, capo dipartimento, supervisore) Potere di autostima. Potenza che deriva dalla fiducia interiore e dalla fede del membro del team in se stessi (esempio: altoparlante intelligente e articolato, tiratore dritto) Potenza competitiva. Potere che deriva dal picchiare un avversario essendo più verbalmente o fisicamente aggressivo (esempio: parlare di qualcuno durante il dibattito, usando dichiarazioni "tu" per accusare) Potere di colpa. Potere che deriva dal far sentire gli altri in colpa per quello che hanno o non hanno fatto (esempio: incolpare gli altri, menzionare la quantità di lavoro /sforzo dato) Il potere è una forza sottile in un gruppo di persone. I comportamenti più piccoli non passano inosservati; spingere indietro una sedia e incrociare le braccia durante la discussione, accigliarsi, ricevere telefonate e cadere i nomi sono tutti comportamenti che vengono ricevuti ed elaborati dal cervello per formare un quadro della distribuzione di potenza tra i membri del team. Spesso pensiamo al potere come a un comportamento aggressivo. Tuttavia, ci sono molte tecniche passive per esercitare il potere su una squadra. Il più comune coinvolge un membro che suggerisce che lui o lei "semplicemente non può ottenere il blocco di team building" come un modo per giustificare qualsiasi cattivo comportamento. Noi lo chiamiamo Potere Delle Vittime. Rinunciando al controllo Più controllo ha una persona nell'organizzazione, più potere dovrà rinunciare a tale persona per essere un membro del team efficace. Per un presidente dell'azienda, rinunciare al controllo significa deliberatamente trattenere lei o il suo punto di vista e consentire al team di trascorrere del tempo alla ricerca della risposta giusta, piuttosto che fornirla per loro, e svolgere alcune delle attività di manutenzione ordinaria. [#3 domande e risposte] Chi deve rinunciare al controllo? Il CEO che ha funzionato come genitore dell'organizzazione e che tende a microgestire i suoi dipendenti in una vasta gamma di aree
           

  


     

Il capo dipartimento che ha sempre guidato ogni riunione del personale e ha approvato ogni decisione Il supervisore che ha sempre assegnato i compiti, gli ordini programmati e ha corretto gli errori degli altri Dipendenti che in precedenza si sono affidati alle loro connessioni con persone influenti per lo stato preferito Il supervisore di linea e il manager intermedio spesso sperimentano la maggiore difficoltà con la perdita di controllo. Il loro lavoro ha sempre richiesto loro di esercitare il controllo; ora è necessario il contrario. Senza un addestramento adeguato sono spesso totalmente persi. I membri a tre modi resistono a rinunciare al controllo 1. I membri possono staccarsi dal team per mantenere il loro "vecchio" potere e controllo Minacciando di smettere Non partecipare o fare volontariato Incolpare gli altri A piedi di distanza Suggerendo che il team building è una fantasia passeggera. Essere molto occupati con i propri compiti. Sperimentare l'aumento delle assenze/malattia2. I deputati possono essere lenti e riluttanti a rinunciare a vecchi modi di fare le cose e ritardare il proprio sforzo o discutere pro e scontro per lunghi periodi di tempo da: Suggerendo che un manager o un supervisore vuole solo fare il suo lavoro Non volontariato Mantenersi indietro fino a quando una decisione è quasi in atto Avere una reazione di rifiuto: "Non mi hai incluso, quindi non parteciperò" Affermare che il lavoro di squadra è "troppo" Mantenimento della visione del tunnel Procrastinazione Sconto sul contributo degli altri Visualizzazione del team building e lavoro come cose separate3. I membri possono cercare attivamente modi per prevenire o sabotare la squadra:
           

  


     

· Affermare che il team building non fa parte del lavoro. Chiamare il team per costruire una perdita di tempo. Suggerendo che le cose sono peggiori che mai. Dire agli altri che "saremo dispiaciuti di averlo mai fatto" Sottolineando che il capo o il proprietario probabilmente farà quello che vuole comunque. Esprimere la disperazione Attaccando i clienti in nome degli articoli di team building Magazine spesso dicono, "E poi la società A ha formato una squadra" o "Il team A ha raggiunto una decisione". Non abbiamo mai saputo che fosse così facile. Siamo convinti che la varietà dei comportamenti nel repertorio umano per affermare o evitare il controllo sia infinita. Incoraggiamo le squadre a mettere regolarmente all'ordine del giorno questi punti all'ordine del giorno. Anche se tutti praticano la negazione in un particolare incontro ('Cosa! Non ho mai controllato"), se l'argomento viene fuori abbastanza spesso, prima o poi qualcuno si assumerà un rischio e dirà la verità. Superare la Resistenza Il ruolo del team nel superare la Resistenza Comprendere e discutere apertamente la resistenza tra i membri; riconoscere i sentimenti. Anticipare e pianificare la resistenza; istituito meccanismi per identificarlo Convertire la resistenza in supporto positivo Educare i membri del team e sviluppare abilità diagnostiche Confortare i membri senza cercare di "aggiustare" il loro disagio. Disciplina i membri quando necessario, e definire le conseguenze per rompere le regole della squadra. Promuovere guadagni (benefici) sia per l'individuo che per il team C'è un punto in cui una squadra passa da una raccolta di individui a un'entità che è maggiore delle sue partiquella comunemente chiamata sinergia. Il team assume il controllo delle sue azioni       

  


     

e comportamenti, e il suo potere supera poi quello di tutti i suoi singoli membri combinati. Una squadra è pronta ad affermare il controllo quando: Il livello di fiducia tra i membri è alto e spontaneo. Le aspettative sono realistiche e definite. I membri sono disposti ad accettare la pressione dei pari come un modo per controllare la squadra. I membri si impegnano ad avere successo come squadra. I benefici sono chiari e definiti. I membri sono in grado di gestire sia i problemi di processo che i problemi delle attività. I membri sono maturi e pazienti. Domande e risposte: Come eliminare i problemi di paura e controllo 1. D.La paura esiste sempre durante il processo di team building? R.Ogni membro del team sperimenta paura a un certo punto del processo di team building. Per i dipendenti ogni ora, la paura è spesso maggiore all'inizio. Improvvisamente vengono inseriti in riunioni in cui ci si aspetta che abbiano idee, parlino di questioni e raggiungano conclusioni. È una terra straniera per il personale di linea. La paura per i manager di solito emerge quando il team sta per prendere la sua prima decisione importante. Il manager deve lasciarlo andare e lasciarlo accadere e non interferire o cercare di "risolvere" in modo che tutto viene fuori perfettamente. Forse il supervisore prova più paura di qualsiasi altro membro del personale. Un team ben funzionante non ha bisogno di un supervisore come definito in passato e non ci vuole molto perché il supervisore lo sappia. A meno che il supervisore non stia ridefinendo attivamente il suo ruolo con il team e non abbia un forte sostegno da parte della dirigenza, il rapporto tra il team e il supervisore diventa estremamente teso, in quanto entrambi giocano tiro alla fune per la stessa autorità e Responsabilità.
           

  


 

2. D.Alcune persone mascherano la loro paura? R.Tutti noi mascherare la nostra paura di tanto in tanto. Ineffetti, è raro che qualcuno dica, "Ho davvero paura di " Invece, facciamo tutti i tipi di altri comportamenti: procrastinare, preoccuparsi, usare il senso di colpa, incolpare gli altri, chiedere la perfezione.3.Q. Certe personalità sono più controllate di altre? R.Invece di pensare a una personalità come più controllo di un'altra, può essere utile riconoscere che personalità diverse hanno modi diversi di controllare. Per esempio, un estroverso può controllare parlando con dieci persone di un argomento e ottenere la squadra tutto suscitato; un introverso, d'altra parte, può ritirarsi e broncio nel suo ufficio e far sentire gli altri membri del team a disagio e in colpa. Uno stile di personalità che usa l'intelletto più dei sentimenti si baserà su ricerca esaustiva, dati e logica per cercare di controllare una situazione. D'altra parte, lo stile della personalità di feeler si concentrerà maggiormente sull'impatto della situazione sulle relazioni. Uno stile di personalità orientato ai risultati controllerà con la creazione di una competizione (ad esempio, "Possiamo batterli se lo facciamo a modo mio"), mentre lo stile intuitivo della personalità genererà semplicemente sempre più idee fino a quando non si fa clic con la squadra. Ogni team beneficia di un mix di stili di personalità e, infatti, deve imparare a valorizzare la diversità come parte del suo processo di crescita.4.Q. I conflitti di personalità possono rovinare una squadra? R.Se i membri non sono in grado di superare le loro differenze di personalità (ad esempio, mi piace la discussione partecipativa; gli piace dare ordini), sarà estremamente difficile per il team concordare un obiettivo comune e andare avanti. È interessante notare che, abbiamo trovato alcuni dei conflitti di personalità più difficili da risolvere sono quelli tra le donne impiegate più anziane che sono state insegnate per tutta la vita a sorridere gentilmente e non dire nulla di negativo. Così, mentre hanno un sacco di lamentele, non si sognerebbero di esprimerli
           

  


     

direttamente alla persona coinvolta. Tuttavia, questo non impedisce loro di parlare con gli altri o periodicamente pronunciare un "sotto voce" beccaccino. 5.D.In che modo la maggior parte dei dipendenti resiste al cambiamento di team building? A.Tipicamente, la resistenza rientra in due categorie: palese e nascosta. Il resionte overt viene alla formazione e interrompe ripetutamente per suggerire che tutto ciò che viene insegnato non funzionerà (ad esempio, le riunioni non funzionano, il consenso non funzionerà, trovare un obiettivo comune non funzionerà, e così via). Quando il sorellarsi overt fa gioco di ruolo, lui o lei in genere cerca di trasformarlo in uno scherzo o dà risposte così brevi che la situazione muore sulla vite. Una volta che il team è formato, il resista palese è in genere abbastanza vocale nelle riunioni, spesso usando "plosivi" (ad esempio, "sì, giusto! Non ci credo!") per dichiarare opinioni negative. La sorellanza segreta, d'altra parte, non dimostra mai apertamente alcun problema con le squadre e, di fatto, è spesso pubblicamente di supporto. Dietro le quinte, però, emerge un'opinione diversa. La sorellanza segreta ha un programma così fitto che non ha tempo per le riunioni di squadra, spesso rimane muta durante le riunioni a cui partecipa, si nasconde dietro un "Non sapevo che abbiamo accettato di farlo" posizione della vittima e non fa assolutamente nulla per promuovere la costruzione del team nel proprio reparto.6.Q. Quali sono i modi migliori per sfondare tutti questi stili di comportamento? A.Gli esperti non sono d'accordo qui. Alcuni dicono di mettere tutte le tue energie sui campioni della squadra e dimenticare il restoprima o poi che arriveranno o se ne andranno. Altri dicono di mettere in superficie i problemi e portare comportamenti allo scoperto. Parte del problema, a crediamo, è che sia i sostentori nascosti che quelli palesi stanno giocando secondo i vecchi standard di prestazione, dove la collaborazione e una comunicazione efficace non sono misurate in termini reali. Il mezzo più efficace che abbiamo visto per portare il comportamento in linea è quello di indicare chiaramente il comportamento desiderato e
           

  


     

le conseguenze che si verificheranno se tale comportamento non è dimostrato. Si supponga, ad esempio, che il team manager si reatta che la sorellastra sovrintendente sta infliggendo gravi danni alla riunione del team mattutina. Immediatamente, il team manager si incontra con il resipo, chiede informazioni sul problema e fornisce linee guida per comportamenti accettabili per risolvere il problema. Il manager del team nota che il comportamento utilizzato non è accettabile e deve essere modificato immediatamente. Il team manager può utilizzare lo stesso processo per gestire la resiera segreta, anche se il comportamento può essere più difficile da identificare. Questo mezzo di intervento mette sotto pressione il team e il team manager per identificare i comportamenti desiderabili e indesiderati e le conseguenze per ciascuno. Spesso, tuttavia, abbiamo visto il contrario si verificano. La direzione, i supervisori e persino i capisquadra sono intimiditi dal sorestrato e cercano di placare, umorare o ignorarlo. Il rinsugariting godendo del centro della scena o forse solo percepire ambivalencenceè rafforzato nel suo comportamento da questo approccio.7.Q. La paura può essere un motivatore positivo? A.Kathleen Ryan e Daniel Oestreich hanno scritto un eccellente libro chiamato Driving Fear Out of the Workplace,  4incui affermano che il 50 per cento delle persone intervistate ha detto che la paura non è un motivatore positivo. Un altro 10 per cento ha detto che la paura è un motivatore positivo solo quando è auto-imposto. A volte abbiamo visto i manager usare la paura per mettere in fila un team che suggerisce cambiamenti di cui i manager non approvano. I manager hanno fatto sapere che non sono soddisfatti delle modifiche proposte e che qualcosa dovrebbe essere "fatto" a coloro che hanno suggerito i cambiamenti. Non ci vuole molto perché la reazione filtri di nuovo alla squadra e che la squadra reagisca alla paura. Qui la paura serve come motivatore del comportamento. Il problema di usare la paura come motivatore è che le persone di solito non amano le persone che li fanno paura e programmano in innumerevoli modi per pareggiare i conti. Di conseguenza,
           

  


     

un'enorme energia (individuale e collettiva) viene sprecata in schemi negativi, piuttosto che essere utilizzata per il lavoro di squadra produttivo. 8.D.Che dire di una squadra che usa la paura e la riluttanza ad accettare le critiche come una cortina fumogena dietro la quale nascondere altri problemi? A.La gente ha imparato che un modo efficace per funzionare nella nostra società è quello di fare la vittima. Questo stile è incarnato dal membro del team che dice: "Si va avanti e prendere la decisione. Mi hai perso ore fa. Che ottimo modo per lasciarsi andare dal gancio! Una squadra con cui abbiamo lavorato ha, a volte, fatto del presidente dell'organizzazione l'orco simbolico, nonostante non abbia mai licenziato nessuno. Gli trasferiscono proprietà e potere come un modo per evitare la responsabilità del proprio comportamento. Abbiamo scoperto che la soluzione migliore è quella di discutere apertamente la paura e come i vari membri del team rispondono ad esso, senza gettare alcuna dichiarazione che induce paura nel processo. Se gli animi caldi sono un problema, è meglio assumere un facilitatore imparziale per guidare la discussione del team.9.Q. Cosa puoi fare di un manager che è molto incoerente e che si aggiunge al livello di paura di tutti? R.La maggior parte delle persone concorda sul fatto che preferirebbero lavorare per un capo totalmente autocratico e sanno esattamente cosa aspettarsi che lavorare per qualcuno che è incoerente. I dipendenti che lavorano per boss incoerenti di solito hanno numerosi sistemi in atto per leggere l'umore del capo nei momenti chiave durante il giorno. La domanda più comune è spesso "Come è il suo umore oggi?" Tutto ciò che il personale fa o dice è in risposta all'umore del capo. Una tecnica per lavorare con un individuo incoerente è suggerire che hai il problema. Per esempio, si potrebbe dire, "Devo aver perso qualcosa perché ho pensato che hai detto  X e poi ho sentito che dire  Y. Non deve aver prestato attenzione. Altre volte è utile semplicemente avere
           

  


     

un altro membro del team convalida la tua osservazione che la persona è incoerente e probabilmente non cambierà. 10.D. Cosa succede quando isentimenti non vengono espressi apertamente in una squadra? R.Non c'è da meravigliarsi che abbiamo difficoltà a parlare dei nostri sentimenti. Per anni ci è stato detto di lasciare i nostri sentimenti e problemi alla porta prima di venire al lavoro. La maggior parte di noi ha elaborato altri metodi per affrontare i nostri sentimenti negativi, che vanno dall'esercizio fisico e buone amicizie ai rimedi meno produttivi di mangiare, bere e insonnia. Quando le persone non esprimono i loro sentimenti agli altri membri del team, i sentimenti non spariscono. Di solito i sentimenti sono diretti verso l'interno per un certo tempo, mentre ci picchiavamo per essere così stupidi o qualsiasi altra cosa; poi i sentimenti vengono diretti verso l'esterno di solito a qualcuno che è "piccolo" di noi. Quando i sentimenti escono di nuovo, spesso non li associamo a ciò che originariamente ci faceva arrabbiare. Più sentimenti rimangono inespressi in una squadra, più energia sarà dedicata a qualcosa di diverso dall'obiettivo della squadra.11.Q. Quali componenti devono essere inclusi in un ambiente trusting? A.So molte cose si combinano per creare un'impressione generale di un ambiente di fiducia: (1) il libero flusso di comunicazione e informazione (quando le persone sono nel ciclo delle informazioni, si sentono inclusi e apprezzati); (2) la pratica di trattare gli altri con rispetto e cortesia comune; (3) la valorizzazione del feedback (buono o cattivo) come regalo, perché potevo scegliere di tenerti all'oscuro e parlare alle tue spalle; e (4) sforzi per far sentire le persone il più sicure possibile e non deliberatamente per incoraggiare l'ansia o la paura.12.Q. Che cosa dici alle squadre più spesso di qualsiasi altra cosa in relazione alla paura e al controllo? R.Ricordiamo ai membri del team di "tagliarsi un po' di lentezza". Le persone possono essere molto dure l'una con l'altra, spesso sembrando rallestare trovando gli errori l'uno dell'altro.
           

  


     

Quando le squadre sono nella seconda fase di sviluppo, le lotte intestine possono diventare piuttosto viziose. Dare a qualcuno il beneficio del dubbio può andare un lungo cammino verso la ricostruzione di relazioni tese. Le squadre prosperano in un ambiente senza colpe. 13.Q. In che modo il diritto influisce sulla costruzione delteam e sul problema della paura? A.Diritto è la parola usata per descrivere la pratica organizzativa di fornire così tanti benefici che i membri iniziano a pensare che i benefici siano loro a dovere. La cultura del team building, al contrario, richiede ai dipendenti di assumersi la responsabilità e di contribuire attivamente al benessere dell'organizzazione. Il diritto e il team building sono due mondi diversi. Secondo Judith Bardwick, autrice di  Danger nella Comfort zone,  5non si può passare dal diritto a un maggiore livello di responsabilità e di assunzione di rischi senza provarepaura.14.Q. Come bilanciare il vantaggio di richiedere standard di prestazioni più elevati con la paura che ne deriva? R.Questo è dove il manager e il supervisore sono cruciali per il processo come allenatori. Sono i giocatori chiave per convincere i membri della squadra che, anche se gli standard di prestazioni sono aumentati, la squadra ha l'abilità, l'abilità e l'impegno di eseguire al livello richiesto.


     

Capitolo
5Team Decision Making and Problem Solving I risultati di ricerche approfondite indicano che il processo decisionale collettivo è un processo più produttivo rispetto al processo decisionale individuale (Mayo, 1933; Likert, 1961; Argyris, 1971; Lorsch e Lawrence, 1972; Jewell e Reitz, 1981; e McGregor, 1985). [#10 domande e risposte, 16] Vantaggi del processo decisionale del team Emergono idee nuove e diverse. Comprensione e supporto aumentano. I singoli punti di vista sono trasmessi e riconciliati. Gli interessi personali sono emersi e incorporati nelle decisioni. Si sviluppa un forte impegno nei confronti della decisione. Si verifica un aumento dell'apprendimento e della crescita personale. La competenza intellettuale è rafforzata. Si crea una maggiore consapevolezza ed empatia per il processo decisionale. Non emergono vincitori o vinti; pertanto, c'è una maggiore unità tra i membri del team. I membri del team sono persuasi, piuttosto che incaricati. Sono espressi maggiori pareri e punti di vista. L'importanza del punto di vista di ciascun membro è confermata. La politica del backroom è scoraggiata. Sono necessari più pensiero ed energia che per un semplice voto.
           

  


     

[#1 domande e risposte, 2, 13] Condizioni necessarie per una soluzione efficace dei problemi Un atteggiamento di esplorazione scientifica La passione per i dati e le scelte La volontà di parlare di esperienze Volontà e capacità di ascolto Credere che il conflitto sia vitale per le buone decisioni. Ego forza e fiducia nell'accettare le sfide dei soci Rifiuto di usare il potere come strumento di risoluzione dei problemi. Volontà di incoraggiare e sostenere i membri del team Autodisciplina per evitare discussioni estranee e ripetitive Raccolta Idee Quattro diverse tecniche sono utili per generare idee in un team. Sono brainstorming, brainwriting, il diagramma di affinità, e il metodo Delphi. [#6 domande e risposte] 1. Brainstorming Decidere quale argomento si desidera discutere. A turno dando idee sull'argomento. Registra ogni idea in un elenco che tutti possono vedere usando una lavagna a fogli mobili o una lavagna. Tenere commenti e critiche sulle idee fino a dopo la sessione. Mantenere il tempo in movimento con un atteggiamento "tutto va". Consentire una sola idea per turno. Permettete ai membri di passare se non hanno idea di dare durante un turno. Continua a prendere idee fino a quando tutti hanno detto "passa" o fino a quando non è il momento per la sessione di brainstorming per finire. Di seguito sono riportate alcune idee utili  per migliorare una sessione di brainstorming: Cambiamento:  Come potrebbe essere modificata o modificata una caratteristica di qualcosa (prodotto o processo)?
           

  


     

Moltiplica: pensa a come sarebbe qualcosa se fosse più grande. Sottrai:Pensate a come qualcosa sarebbe se fosse più piccolo. Sostituto. Pensate a come qualcosa potrebbe essere utilizzato al posto di qualcos'altro. 2. Brainwriting Brainwriting    1è particolarmente utile quando i membri non sono a proprio agio con la velocitàdel brainstorming o quando il problema comporta alcuni conflitti. Ecco un esempio di come funziona la scrittura del cervello. Un team di agenti immobiliari stava lottando con il problema della pianificazione delle vacanze. Gli agenti avevano trascorso diverse ore in giro ad ascoltare il punto di vista di ogni persona, ma non avvicinarsi a una soluzione. La scrittura del cervello ha permesso loro di concentrarsi sulla domanda ''Come possiamo risolvere il problema del programma delle vacanze? Hanno generato più di venticinque idee in dieci minuti e hanno raggiunto una soluzione multivoto (descritto in questo capitolo) per determinare quali scelte tutti hanno apprezzato di più. · Distribuisci un pezzo di carta con ventuno quadrati (sette file di quadrati con tre per colonna) su di esso a ogni membro. Chiedi a ogni membro di scrivere tre idee e di mettere il giornale in una piscina centrale. Chiedi a ogni membro di disegnare un nuovo foglio dalla piscina e di aggiungere altre tre idee nuove o espansioni di idee che un membro del team ha già messo sul modulo. Scambiare documenti fino a quando la forma di ogni membro è quasi piena. Chiedi ai membri di leggere ad alta voce in un round robin le idee sui moduli (i membri dovrebbero cancellare le idee che si ripetono sulla propria forma). Dieci minuti di scrittura del cervello con dieci persone di solito generano settantacinque-cento idee. Figura 5-1 contiene il form da utilizzare in questo processo.             

  


     

          

  


     

3. Il diagramma di affinità un diagramma di affinità è particolarmente utile quando un team desidera generare idee e raggrupparle o ordinarle secondo un principio organizzativo. L'affinità è molto efficace con gruppi più grandi o quando l'argomento offre un'ampia gamma di scelte che richiedono il raggruppamento. Ad esempio, un team eterogeneo potrebbe discutere di miglioramenti nel servizio clienti. La discussione si disarticola, con un sacco di idee che volano in direzioni diverse, molte apparentemente in contrasto tra loro. Un diagramma di affinità può aiutare a organizzare la discussione. Attenersi alla seguente procedura per creare un diagramma di affinità: Cattura tutte le idee. Il team illustra l'argomento (ad esempio, miglioramenti al servizio clienti) e scrive le sue idee, ognuna su un foglio di carta separato. Raggruppa tutte le idee. Gli slittamenti sono sparsi su un tavolo o messi su un muro. In silenzio, i membri del team li spostano e li dispono in raggruppamenti correlati. Cerca modelli. Il team parla del motivo per cui gli elementi sono stati raggruppati e dei modelli che sono evidenti. L'utilizzo del diagramma di affinità offre diversi vantaggi: È semplice e veloce. Una squadra può raggruppare idee casuali in breve tempo (da dieci a quindici minuti). Permette alle persone di scoprire modelli da soli. Sposta una squadra verso il consenso. Si basa sulla proprietà dei risultati. 4. Il metodo Delphi Ogni membro del team scrive in modo indipendente e anonimo commenti e suggerimenti su come affrontare un problema o un problema. Le idee vengono compilate, riprodotte e distribuite ai membri del team per l'osservazione e la reazione. Ogni membro fornisce feedback all'intero team in merito a ciascuno dei commenti e delle soluzioni proposte.
           

  


     

· I membri raggiungono un consenso su quale soluzione è più accettabile per il team nel suo complesso. Uno dei maggiori vantaggi della creazione di team è la grande quantità di idee che possono essere generate dai singoli membri e dai membri del team che funzionano in modo sinergico. Le migliori squadre utilizzano il brainstorming (o una variazione) su base costante. I membri del team "crescono" nel processo di generazione delle idee. Potrebbero aver smesso di condividere idee a causa delle risposte negative di un supervisore o di un manager e potrebbe essere necessario testare l'acqua alcuni con idee abbastanza benigne prima di sentirsi a proprio agio nel correre alcun rischio significativo. Dare priorità alle idee Ci sono diverse tecniche per restringere le idee in priorità. Includono il multivoto e la tecnica nominale del gruppo. [#7 domande e risposte] Multivoting multivoatore viene utilizzato per restringere il numero di elementi da considerare. 1. Ogni persona del team vota per tutte le idee che gli piacciono.2.Le idee che ottengono il maggior numero di voti sono cerchiate.3.Le idee rimanenti sono consolidate ove possibile.4.Ogni persona vota di nuovo, ma questa volta solo per la metà del numero di idee che sono cerchiate.5.Multivoting continua fino a quando la lista è giù per almeno tre ma non più di cinque idee. Nominal Group Technique (NGT) La Tecnica nominale del Gruppo cerca di fornire a tutti i membri del team una voce uguale nella selezione dei problemi. Si chiama gruppo nominale a causa della discussione e partecipazione limitate coinvolte nella procedura. I passaggi del processo sono i seguenti:          

  


     

1. I membri del team scrivono (o dicono) i problemi e li mettono su fogli di flip-chart che tutti possono vedere.2.Il team consolida dichiarazioni di problemi simili in singoli elementi.3.I membri del team scrivono su un pezzo di lettere di carta corrispondenti al numero di dichiarazioni di problema che la squadra ha prodotto. Ad esempio, se ci sono quattro dichiarazioni di problema, tutti scrivono le lettere dalla A alla D sul foglio.4.Il caposquadra si assicura che ogni dichiarazione del problema abbia una lettera davanti e poi chiede ai membri del team di votare su quale problema ritengono più importante inserendo un 4 accanto alla lettera del problema. Ad esempio, l'elenco dei problemi potrebbe essere simile al seguente:A.Customer complaintsB.Poor communicationC.Slow softwareD.No policiesIl documento di ogni membro sarà simile al seguente:A.__________B.__________C.__________D.__________If qualcuno pensache "cattiva comunicazione" sia il problema numero uno, il documento di quella persona sarà simile al seguente:A.__________B.____4_____C.__________D.__________Everyone completa l'elenco di ciò che la seconda votazione più importante, terza-terza la maggior parte importante, e così via. Ecco l'elenco degli elementi classificati di un'altra persona:
           

  


     

. Il team può decidere di utilizzare un approccio di classificazione alternativo che presundi la regola "metà più uno". Questa regola suggerisce di classificare solo la metà degli elementi più uno. Ad esempio, se sono stati generati trenta elementi, i membri del team valutano solo sedici idee.6.I membri del team sommano il numero di punti per ogni riga. L'articolo con il numero più alto è il più importante per il totale della squadra. In questo caso "C" (software lento) è l'elemento più importante, con un totale di quattordici punti. A.____2,3,2,4,1 x 12____B. ____1,4,2,3,1 - 11____C. ____3,1,3,3,4 : 14____D. ____4,2,4,1,2 - 13____7.Il team mette l'intero elenco in ordine di priorità e inizia con l'articolo uno e lavora attraverso l'elenco. A. ____C____B. ____D____C. ____A____D. ____B____
 Analisi delle idee
Diagramma di flusso del processo A volte i membri del team devono esaminare il modo in cui una determinata attività viene completata o il motivo per cui si verifica un particolare problema. Qualsiasi processo, indipendentemente da quanto piccolo o complesso, può essere esplorato utilizzando i simboli illustrati nella Figura 5-2.             

  


     

  It's often helpful to have the team members compare their individual charts. More often than not, valuable information emerges about how each person handles a particular process and how he or she assumes that others handle it. Process flowcharting can help teams understand where bottlenecks exist in a particular process, improve discussion by focusing the entire team on key steps in the process, and encourage a scientific, impartial approach to problem solving. Figure 5-3 is an example of a full-fledged process flowchart, illustrating how to proceed if the answer to a particular question is yes or no. In the beginning, team members, especially those who are more concerned about results than process, may struggle with the step-by-step detail of a process flowchart. Collecting Data Team problem solving and decision making must include collecting and presenting data to the team itself or to other teams. Sometimes simple charts are sufficient, especially charts that identify how many times the problem occurs, what type of problem occurs most often, what times of day the problem occurs, and where the problem occurs. Team members are encouraged to     

  


     

    

  


     

fare semplici grafici a matita e carta e per condividere anche i risultati preliminari con gli altri membri. Tuttavia, questo tipo di pensiero è difficile per la maggior parte degli adulti americani e richiede che tutti i membri del team siano addestrati in skill simili. Pareto Charts  Uno dei modi più efficaci per riepilogare e illustrare i dati è attraverso l'uso di un grafico di Pareto. Un grafico di Pareto inserisce gli elementi in ordine decrescente con la somma di tutti gli elementi pari al 100% (vedere la figura 5-4). I punti del grafico indicano come la somma di 100 sia arrivata dall'accumulo di tutte e cinque le percentuali. Ad esempio, un membro del team è stato responsabile della raccolta di tutti i dati di un sondaggio del personale e della presentazione dei risultati all'intero personale. Ha iniziato con la creazione di grafici di risposta semplice e mettendo un segno di hash per ogni risposta. Poi ha totalizzato le risposte e le ha inserite in un grafico di Pareto che ha reso chiaro quali problemi avevano la priorità tra il personale. La presentazione semplice è stata chiara ed efficace e ha avuto il pieno supporto del personale in pochi minuti. Figura 5-4. Un grafico di Pareto.       

  


     

Diagrammi causa-effetto (Fishbones) Dopo aver raccolto i dati e isolato un singolo problema o problema, il team crea un diagramma causa-effetto o una lisca di pesce che esamina sei aree chiave: materiali, macchinari, metodi, misurazioni, persone e cultura (vedi Figura 5-5). Durante questo processo, il team riflette vari motivi per problemi in ogni categoria. Quindi il team identifica le cause principali da tutte quelle elencate. Multivoazione o NGT sono entrambi efficaci a questo punto per aiutare il team a restringere e dare priorità alle più grandi cause del problema. Sviluppo di soluzioni alternative  alla matrice Una volta che il team ha identificato il suo problema principale e ha sviluppato diverse idee di soluzione, può sviluppare una matrice che risponde alle domande chiave che ha stabilito come criteri per una buona decisione (vedere Figura 5-6). Analisi costi/benefici Un altro strumento utile consiste nel fare in modo che il team completi un'analisi costi/benefici identificando tutti i costi relativi a una determinata soluzione e tutti i vantaggi derivanti da tale soluzione (vedere la Figura 5-7). Figura 5-5. Diagramma causa-effetto.       

  


     



Now the team is ready to make a decision. If solid preparation has occurred, the team will have little trouble reaching a consensus because, more often than not, the solution is obvious. When teams struggle with decisions, it is usually because most of the preparatory steps have not been completed and members are trying to force a subjective decision on the group. Making Decisions There are a number of ways that decisions can be reached on a team.
Most people are comfortable with voting (a democratic     

  


     

metodo). Tuttavia, il voto si traduce in vincitori e perdenti, e i perdenti tendono a lavorare contro un obiettivo che non amano. Pertanto, incoraggiamo i team a lottare per il consenso e a utilizzare il voto solo nelle prime fasi della risoluzione dei problemi per restringere le scelte. Modi in cui i team possono prendere decisioni 1. Maggioranza (votazione). Le decisioni sono prese secondo un voto di maggioranza o una percentuale fissa di membri.2. Regola di minoranza. Uno o due membri di un team o di un sottogruppo prendono decisioni per l'intero team.3. Autocrazia. Un decreto, una sanzione o un ordine è dato da una singola persona che ha abbastanza autorità per eseguirlo.4. Autocrazia con polling. Una singola persona con autorità sollecita opinioni prima di prendere decisioni.5. Decisione di indecisione. Nessuna conclusione è raggiunta anche dopo una discussione considerevole, spesso perché la questione è troppo calda o perché non esiste alcun processo per la chiusura.6. Consenso. Un intero team accetta una soluzione migliore a cui tutti i membri possono impegnarsi al momento.7. Unanimità. Ogni membro accetta pienamente la decisione e può sostenere pienamente. Un modo rapido per ricordare il continuum decisionale è quello di applicarlo al rendere la cena. Se un coniuge decide che cosa la famiglia deve avere per la cena, la decisione è autocratica. Se marito e moglie decidono, è regola di minoranza; se la famiglia vota, è la regola della maggioranza; se non ci sono avanzi, la decisione è stata per consenso. Il processo decisionale Segue i seguenti criteri importanti per un processo decisionale efficace. · Un problema o un problema chiaramente definito. Accordo su chi ha la responsabilità di prendere una decisione sul problema o problema
           

  


     

· Accordo sulle procedure e sui metodi da utilizzare prima dell'inizio della discussione Chiarezza sul livello di autorità che il team deve raccomandare o decidere. Comunicazione efficace che genera idee Dati e altre informazioni per contribuire a sviluppare conclusioni oggettive Dimensioni di squadra adeguate per il processo decisionale Un modo per decidere la scelta migliore Un metodo per costruire l'impegno e la proprietà della decisione. L'onesto impegno da
 
 parte dell'organizzazione a portare avanti la decisione Consensus Decision Making  [Q&A #8] Douglas Steere, autore di  Quaker Spirituality,   chiama il processo decisionale di consenso ''umiltà partecipativa', forse a causa delle seguenti tre considerazioni:  2  1. Ogni membro deve sentirsi ascoltato e compreso dal resto del team.2.Ogni membro deve essere in grado di convivere con la decisione o la soluzione.3.Ogni membro deve essere disposto a impegnarsi nel proprio ruolo nell'attuazione della decisione o nell'attuazione della soluzione. La nostra cultura non è praticata nell'arte del consenso. La maggior parte delle persone diventa molto impaziente con il tempo e l'energia necessari per cercare risposte che siano accettabili per tutti. Preferirebbero usare la regola della maggioranza e rischiare il non coinvolgimento e persino il potenziale sabotaggio della minoranza. L'atteggiamento e lo spirito di una squadra che ha raggiunto il consenso è notevolmente diverso da quello dei gruppi che votano. Una squadra può "sentire" il consenso quando si verifica, e l'energia generata vale la pena la lotta per raggiungere il consenso. Non tutte le decisioni prese da un team, tuttavia, richiedono consenso.   

  


     

Quando utilizzare il processo decisionale del consenso Quando la questione esaminata è importante e l'unità acquisita vale il tempo. Quando un senso di sinergia tra i membri del team è una priorità. Quando si dovrebbero esplorare e considerare una serie di alternative e di linee d'azione Quando è importante esplorare il maggior numero possibile di aspetti di un problema Quando la soluzione a un problema crea nuovi problemi Quando il processo per giungere alla decisione è importante quanto la decisione stessa. Quando il ritardo causato dal processo di raggiungimento del consenso impedirà alla squadra di saltare alle conclusioni su un problema. Quando la decisione è finale Atteggiamenti e comportamenti richiesti per il processo decisionale di consenso Capacità di parlare per se stessi"Preferisco, ho bisogno" Abbastanza autodisciplina per rimanere concentrati sul compito e sul processo. Discorso chiaro, onesto e diretto in termini di chi, cosa, quando, dove Capacità di riformulare preoccupazioni o richieste come suggerimenti o proposte (ad esempio, "Ho problemi con questo e mi sentirei meglio se aggiungessimo ") Capacità di determinare le preferenze personali e di dichiararle davanti a una squadra Capacità di distinguere i fatti dalle opinioni Capacità di identificare e nominare i sentimenti (sia i propri che gli altri) Basso livello di difesa quando le persone mettono in discussione le idee Volontà di ascoltare; capacità di elaborare altri punti di vista Impegno a trovare la risposta migliore Basso livello di competitività Autostima sufficiente per poter dire di no a una squadra
           

  


     

· Possibilità di cercare alternative reciprocamente supportate Ascoltare e sintetizzare aree d'accordo Pazienza di trattenere da un processo decisionale prematuro Desiderio o curiosità di provare il consenso decisionale Diversi membri di un team di persone ben istruite hanno deciso che la soluzione migliore era quella di andare avanti il suo compito con o senza il supporto di un gruppo più grande. Quando un membro del team si oppose, gli altri membri dissero: "Bene, allora votiamo". Quando il membro del team rispose: "Pensavo che le squadre cercassero di raggiungere il consenso", gli altri membri lo rimproverarono e procedettero comunque a votare. Lui e un altro membro si opposero all'azione. Dopo la riunione, diversi membri si fermarono a dirgli che erano d'accordo con la sua posizione. Domanda: Quanto pensi che il membro sia da quel momento in poi? Linee guida per il consenso Quando un team è passato al punto di prendere decisioni, un facilitatore efficace utilizza i seguenti passaggi per aiutare il team a raggiungere il consenso: [Q&A #14, 15] 1. Un argomento o un'idea viene inserita davanti al team per la discussione.2.L'argomento viene discusso; vengono sollevate domande e preoccupazioni; dati e opzioni di soluzione sono presentati.3.Il team decide se cercare di raggiungere il consenso, quanto tempo passerà, e cosa farà se il consenso non può essere raggiunto (ad esempio, votare, ritardare una decisione).4.Differenze e disaccordi, così come le somiglianze, sono esplorati e incoraggiati.5.Suggerimenti e modifiche all'argomento originale sono fatti.6.Una nuova idea viene creata dal team sulla base della discussione.7.I controlli facilitatori per il consenso e vede alcuni segnali non verbali che suggeriscono che alcuni membri non sono creati dalla parte del team sulla base della discussione.7.I controlli facilitatori per il consenso e vede alcuni segnali non verbali che suggeriscono che alcuni membri non sono creati dalla parte del team sulla base della discussione.7.I controlli facilitatori per il consenso e vede alcuni segnali non verbali che suggeriscono che alcuni membri non sono creati dalla parte del team sulla base della discussione.7.I controlli facilitatori per il consenso e vede alcuni segnali non verbali che suggeriscono che alcuni membri non sono creati dalla parte del team sulla base della discussione.7.I controlli facilitatori per il consenso e vede alcuni segnali non verbali che suggeriscono che alcuni membri non sono creati dalla parte del team sulla base della discussione.7.I controlli facilitatori per il consenso e vede alcuni segnali non verbali che suggeriscono che alcuni membri non sono creati dalla parte del team sulla base della discussione.7.I controlli facilitatori per il consenso e vede alcuni segnali non verbali che suggerisco d'accordo.8. Se non c'è consenso, il facilitatore chiede una variazione dell'idea e verifica nuovamente il consenso.
           

  


     

9. Se c'è ancora un singolo membro che sta lottando, il facilitatore chiede al team proposte "stand-aside" (periodo di prova, piano modificato).10.Se il membro indica il sostegno per un periodo di prova di novanta giorni, il facilitatore testa nuovamente il consenso; l'intero gruppo supporta la soluzione modificata. A volte le persone sono disposte a farsi da parte e a non bloccare il consenso se vengono fatte alcune concessioni speciali. Questi possono includere: Non richiede al membro del team di lavorare su un determinato compito Registrazione del punto di vista dissenziente nei verbali La decisione non costituisce un precedente e pertanto non può essere utilizzata come base per decisioni future. Impostazione di un periodo di prova per testare la decisione e la sua implementazione [Domande e risposte #9] Blocco delle persone in genere non si oppongono al peso di una decisione del team, anche quando il team è in errore. La decisione di bloccare una decisione è in genere rara e crea una notevole tensione di squadra. Qualsiasi membro del team che blocca una decisione deve aver partecipato completamente alle discussioni precedenti. Il membro deve considerare le esigenze di tutta la squadra oltre alle sue esigenze individuali e deve spiegare chiaramente le sue ragioni per il blocco ed essere disposto a offrire compromessi. Se non è possibile raggiungere alcuna decisione, il team deve ritardare la risoluzione fino a quando non è possibile raccogliere ulteriori informazioni. Un termine per una decisione finale deve essere stabilito e rispettato. Problemi di consenso specifico 1. Due persone non sono d'accordo con la squadra. Assicurati che le idee siano state ascoltate; chiedere se i membri si sentono abbastanza forte da bloccare. Chiedi se alcune opzioni "in piedi da parte" funzionerebbero.2. La squadra è divisa in modo uniforme. Incontra in piccoli team per sviluppare proposte con cui tutti possono vivere.
           

  


     

3. Si sta esercitando pressioni su una o due persone per cedere. Il facilitatore e/o gli osservatori di processo devono proteggere i diritti dei partecipanti per non essere d'accordo. Domande e risposte: Gestione delle reazioni negative al processo decisionale di consenso 1. D. Perché abbiamo tanta difficoltà a risolvere i problemi? A.A United States Commissioner of Education una volta ha detto: "Iniziamo la scuola come punti interrogativi e finiamo la scuola come periodi". 3In altre parole, cerchiamo una sola risposta giusta e poi smettiamo di cercare non appena pensiamo diaverla. Questo atteggiamento non funziona con la risoluzione dei problemi di squadra.2.Q. Come ci è stato insegnato a risolvere i problemi? R.Questa è una buona domanda. Lo chiediamo in allenamento, ed ecco cosa dice la gente: imbrogliare, memorizzare, aspettare che la persona più intelligente della classe risponda, pensare a una risposta che suona bene, usare un'enciclopedia, chiedere all'insegnante qualcos'altro e sperare che lui o lei si dimentichi la domanda, faccia un buon amico. Chiediamo anche: "Dove ti è stato chiesto di risolvere i problemi?" I partecipanti in genere rispondono: in matematica o scienze. Nessuno ha mai detto inglese o studi sociali. Di conseguenza, spesso incontriamo un'avversione al problem solving nelle persone che ricordano che non erano buoni studenti in matematica o scienza.3.Q. Non posso credere che andresti così in dettaglio per risolvere un semplice problema. La maggior parte delle persone non sa quale sia la decisione migliore? R.La maggior parte delle persone  pensa di conoscere la soluzione migliore, ma spesso, dopo aver raccolto i propri dati e analizzarli, cambiano idea.4.Q. Come si fa a far cambiare le persone? A.Tre modi: (1) mostrando loro quanto meglio sono le loro decisioni quando hanno raccolto i loro dati e utilizzato un
           

  


     

procedura di ricerca del consenso, (2) educandoli con le competenze per essere buoni risolutori di problemi, e (3) rendendo la risoluzione dei problemi di qualità non negoziabile per tutti i dipendenti. 5.D.L'ultimo che lo rende non negoziabile non sembra abbastanza forte? R.Quando qualcosa è negoziabile e non ci piace, non ci proveremo nemmeno (testimonia un bambino con le sue verdure). Alcuni non negoziabili (aspettative, se volete) devono essere chiari: funzioneremo in squadre; useremo strumenti di risoluzione dei problemi; prenderemo decisioni per consenso; saremo tenuti a completare la formazione necessaria. Se le persone percepiscono waffling su questi punti critici, grande quantità di tempo sarà speso decidere, ridecidere, e ridecidere di nuovo.6.Q. Quali sono i maggiori problemi con il brainstorming? A.Due problemi in genere emergono. Alcune persone non riescono a pensare e a parlare bene in piedi, e diventano intimidite. La scrittura del cervello, che ha membri scrivere le loro idee prima, può ridurre queste paure considerevolmente. Il secondo problema è il ritmo. Il brainstorming dovrebbe davvero muoversi a un ritmo molto veloce in modo che le idee più selvagge escano. A volte le persone rallentano per cercare l'idea giusta, piuttosto che qualsiasi idea.7.Q. Cosa fai con le idee che sono rimaste dopo il multivoto o NGT? R.Il team dovrà decidere se mantenere le idee. A volte sono una buona fonte di energia creativa per la prossima volta. Fai in modo che le persone leggano il loro elenco di idee da una precedente sessione di brainstorming in modo che possano vedere quanto possono essere intelligenti e creative.8.Q. Sembra che ci siano molte interpretazioni diverse sul consenso. Li spiegherebbe? A.Consensus ha avuto origine dai quaccheri, e gran parte di ciò che è scritto sul consenso si basa su materiali religiosi.
           

  


     

Alcune persone pensano che il consenso dovrebbe essere la "regola del 70 per cento confortevole", dove ogni membro è 70 per cento a suo agio con una decisione. Questo concetto di consenso è stato utilizzato con i team della General Motors che hanno prodotto la Saturn. Una vera e propria spiegazione del consenso è emersa quando una grande azienda nazionale ha incaricato le persone che si supponevano alla ricerca di una decisione per consenso di far lasciare la stanza a tutti coloro che si sono opposti alla decisione in modo che coloro che rimangono potessero essere d'accordo. Abbiamo chiesto cosa fosse successo alle persone nella sala, e i membri del team hanno detto che erano stati istruiti ad esaminare il proprio comportamento per capire perché erano sgradevoli. Se si opponevano a troppe decisioni, gli veniva detto, si sarebbe potuto chiedere loro di lasciare la squadra del tutto. Ovviamente, si tratta di una distorsione grossolana del concetto di consenso.9.Q. Che mi dici di quando una squadra prenderà una decisione sbagliata? R.Il membro del team deve bloccare la decisione sulla base del fatto che ritiene che sia sbagliata e non può vivere con le conseguenze della decisione. La maggior parte degli amministratori di recente e dei senior manager lo fanno sempre, quindi non hanno molta difficoltà a alzarsi in piedi e a dire di no. Ma è un'altra cosa per un dipendente orario per bloccare una decisione quando un manager o il presidente della società è nella stanza. La tensione nella stanza in quel momento è incredibile. Un team che gestisce la situazione in modo efficace cresce enormemente attraverso il processo; improvvisamente, ha la prova positiva che il conflitto va bene, le differenze di opinione sono valutate, i titoli sono privi di significato e il potere si basa sulla conoscenza.10.Q. Cosa succede se la nostra organizzazione non supporta il consenso perché il top management pensa che ci vuole troppo tempo? Beh, potremmo dire che potresti anche dimenticare il team building. Ma i cambiamenti culturali nelle organizzazioni non sempre avvengono da un giorno all'altro o come vorremmo. Prova la negoziazione. Sembra che il problema sia il tempo qui. Chiedi ai responsabili se permetteranno al team di prendere decisioni in qualsiasi modo voglia, purché non ci voglia più di un limite di tempo concordato.
           

  


     

11. Q.L'abilità necessaria per raggiungere il consenso sembra essere difficile. Sei d'accordo? R.Non tanto difficile quanto sconosciuto. Molte persone non sono mai state obbligate a lavorare come parte di un team o a utilizzare qualsiasi tipo di abilità di collaborazione. Tuttavia, queste abilità possono essere apprese, proprio come si può imparare a giocare a tennis o sci.12.Q. Ci sono consigli speciali? R.Poiché spuntano così tanti piccoli incidenti che richiedono un pensiero diverso, incoraggiamo i membri del team a trovare mentori che sono bravi a risolvere i problemi collaborativi. Poi, ogni volta che il team si sente come se fosse in un momento critico, può consultare un mentore o due su come procedere. L'errore più grande è pensare che tu lo sappia tutto.13.Q. Abbiamo un paio di risolutori di problemi molto prepotenti. Tutto è "questa non è squadra e non è squadra". Cosa dovremmo fare con queste persone? A.It potrebbe essere utile dare alla persona un feedback diretto (ad esempio, "Ieri, quando stavamo lottando con il passo successivo nella risoluzione dei problemi, ho sentito che interrompevi la discussione dicendo: "Teams don't farlo in quel modo". Non consigliamo l'umorismo perché la maggior parte delle persone manca il punto che è stato così abilmente consegnato. A volte funziona avere due membri del team parlare con la persona. Altre volte, se è solo una stranezza della personalità, ignorala e spera che si sviluppi un tono più temperato man mano che la persona matura nella squadra.14.Q. Come fai a far sapere alle persone se sono d'accordo o in disaccordo? R.Spiega alle persone che hai bisogno di un segnale visivo da loro (ad esempio, cenno alla testa, alzamento in alto e sorridente) per sapere se sono d'accordo. Non dare per scontato nulla se sei il facilitatore!15.Q. Cosa succede se una o due persone sembrano non essere d'accordo con il resto della squadra? Chiedi loro perché?
           

  


     

R. Ti consigliamo di proteggerli per un certo tempo dicendo qualcosa come: "Non credo che abbiamo ancora consenso. Qualcuno vorrebbe proporre una modifica che potrebbe aiutare alcuni altri a raggiungere un accordo?" Le persone hanno tanta difficoltà con il conflitto e con l'essere individuati che troviamo utile incoraggiare una maggiore discussione e poi chiedere: "Ora abbiamo un consenso sull'idea di attuare il piano in due settimane?" Spesso chiediamo di sentire da persone che non parlano da un po' di tempo, sperando di prendere alcuni dei membri che stanno lottando con l'idea del team. Più si fa muovere insieme la squadra verso una decisione comune, piuttosto che sottolineare le differenze tra i singoli membri, più unità e spirito esisteranno. Più di ogni altra cosa, lo sviluppo di soluzioni win-win senza vendere il team è l'abbreviazione di una rapida vittoria richiede un impegno da parte del facilitatore e degli osservatori di processo.16.Q. Alcuni dicono che il consenso sia una completa perdita di tempo. È così? A.To noi è triste che le persone venderanno se stesse e l'un l'altro a corto. La sensazione che emerge dopo il consenso è incredibilequasi indescrivibile. La gente sorride, parla liberamente, e i loro occhi si illuminano. Nessun discorso si verifica al di fuori della riunione o nelle sale o nei bagni, se non per lavorare su compiti di squadra. Alcuni guardano un voto e lo chiamano una vittoria. Se solo potessimo misurare l'energia perduta, la diminuzione della motivazione e della spinta, l'amarezza e il risentimento, il tempo e l'energia supplementari spesi per raggiungere il consenso sembrerebbero a buon mercato. 

  


     

Capitolo
6Valutazione e premiazione delle prestazioni del team Diversi anni fa, una grande azienda era in fase di implementazione dei team e cercava formazione per i suoi manager nelle valutazioni delle prestazioni del team. Tuttavia, l'organizzazione utilizzava ancora un processo seriatim, in cui i dipendenti sono classificati, per determinare la compensazione. Non era sorprendente che i dipendenti non mostravano alcun interesse a lavorare in team quando il sistema di ricompensa enfatizzava così chiaramente i risultati individuali. I dirigenti particolari hanno sostenuto che i dirigenti senior hanno sostenuto che i sistemi di valutazione e compensazione dovrebbero essere modificati per riflettere i nuovi valori di team building. Sfortunatamente, la leadership organizzativa non era pronta a cambiare i sistemi e le strutture di base per riflettere l'enfasi sul team building. [#1 domande e risposte, 9] Un sistema di valutazione delle prestazioni efficace riconosce e premia i valori dell'organizzazione. Il funzionamento del team si basa sia sul completamento delle attività (risultati) che sulla creazione di relazioni (processo). Scopo delle valutazioni Un sistema di valutazione è in genere progettato per servire a una serie di scopi diversi: motivare le prestazioni lavorativePer informare i membri del team sulle prestazioni lavorative
           

  


     

Per chiarire il lavoro da farePer incoraggiare una maggiore competenza e crescitaPer migliorare e migliorare la comunicazionePer migliorare la disciplina e correggere il comportamento/prestazioni del problemaPer misurare le prestazioni per l'azione salarialePer sviluppare i dati di backup per le decisioni di gestione (promozioni, retrocessioni, discarico)Incoraggiare la proprietà e la responsabilità [Q&A #14] È importante ricordare che i sistemi di valutazione delle prestazioni standard hanno numerosi problemi e sono regolarmente sotto tiro. Per esempio, il guru della Total Quality Management W. Edwards Deming dice: "La revisione annuale delle persone è un grande colpevole che genera paura e scatena il caos nelle nostre aziende e sul nostro popolo. Le aziende subiscono perdite indicibili a causa del riesame annuale. Le persone emergono dalle loro recensioni scosse e distrutte, incapaci di funzionare correttamente per mesi." 1Le valutazioni di squadra, quindi le nuove sul scena, possono avere problemi e difficoltà simili. I problemi comuni con i sistemi di valutazione delle prestazioni tradizionali [Q&A #13] Gli standard e le valutazioni tendono a variare ampiamente e spesso ingiustamente, a seconda della personalità del valutatore. Quando gli standard non sono chiari, i valutatori tendono a premiare le attività piuttosto che i risultati. I dipendenti spesso non riescono a spiegare il ragionamento alla base della valutazione che gli è stata data. Piuttosto che difficoltà di superficie, i manager tendono a dare valutazioni medie agli esecutori poveri. I manager tendono a dare valutazioni migliori ai dipendenti che gli piacciono. Le valutazioni spesso riflettono le impressioni generali, piuttosto che le prestazioni specifiche. I manager tendono a ricordare un comportamento che si adatta allo stereotipo che hanno sviluppato sul dipendente. Quando i tempi sono duri, i manager gonfiano le valutazioni per mantenere buoni dipendenti.
           

  


     

I manager spesso dimenticano che la valutazione scritta annuale è un elemento di prova chiave nei casi di discarico illeciti portati dai dipendenti. I valutatori sono spesso confusi se funzionare come giudice o allenatore. Recensioni del team Man mano che un team matura, ai membri potrebbe essere chiesto di completare le revisioni delle prestazioni degli altri membri. Anche se il processo può essere intimidatorio per i membri che non hanno mai funzionato come valutatori, i vantaggi di una revisione del team sono numerosi. Vantaggi di Team Reviews I membri del team conoscono le reciproche prestazioni meglio dei manager o dei supervisori e possono quindi valutarsi a vicenda in modo più accurato. La pressione tra pari è un potente motivatore per i membri del team. La revisione del team sollecita numerose opinioni all'interno e all'esterno del team e non dipende dall'opinione di una persona. I membri del team vedono il lavoro degli altri regolarmente, quindi le loro osservazioni sono molto accurate. La valutazione del team supporta lo sviluppo delle capacità di valutazione tra i membri del team che funzionano come valutatori. I membri che riconoscono che i membri del team valuteranno il loro lavoro mostrano un maggiore impegno e produttività. I membri del team diventano più consapevoli degli standard di prestazioni e dei requisiti di comportamento perché sono responsabili del loro mantenimento. I drawback delle recensioni del team richiedono molto tempo. A volte è difficile distinguere tra i contributi della squadra e quelli dei singoli membri.
           

  


     

Alcuni membri si sentono a disagio a giudicare o valutare gli altri membri del team. È necessaria un'ampia formazione per diventare competente nel dare un feedback e nel funzionare come allenatore di prestazioni. Suggerimenti speciali sulle revisioni delle prestazioni del team Il sistema di revisione deve rafforzare e supportare i tipi di comportamento e la cultura necessari per implementare gli obiettivi dell'organizzazione (Lawler e Cohen, 1992). Se l'organizzazione desidera team e membri del team efficaci, deve includere le misure delle prestazioni del team come parte principale delle revisioni dei dipendenti. Finché il sistema di revisione premia solo le prestazioni basate sul lavoro o sulle attività, il team metterà in discussione l'impegno dell'organizzazione nei confronti di una cultura del team. È meglio valutare le prestazioni totali del team prima che i membri conducano recensioni tra pari (Mohrman, Mohrman e Cohen, 1992). I membri del team hanno difficoltà a fornire feedback negativi o costruttivi quando la valutazione è collegata ad altre decisioni del personale, come promozioni, abbassamenti di livello e compensazione. Le revisioni tra pari sono condotte meglio quando una squadra ha raggiunto uno stadio avanzato del team building (Quick, 1992). Quando i membri del team discutono apertamente i problemi che stanno avendo con altri membri del team, possono esagerare e generalizzare sui problemi per ottenere il supporto del team. I membri devono lavorare attivamente per evitare l'effetto carrozzone e mantenere un livello di apertura mentale. Il lavoro di squadra può essere molto seducente soprattutto per gli estorti che amano l'interazione di gruppo. È importante valutare il tempo dedicato alle attività del team (ad esempio, il 10% del lavoro totale) rispetto al lavoro totale e misurare di conseguenza. Il sistema di revisione, insieme ai sistemi di compensazione, è spesso una delle ultime aree da modificare per riflettere l'approccio del team.
           

  


     

Tipi di sistemi di valutazione del team Una persona di un team influenza effettivamente tre livelli di prestazioni lavorative: il lavoro effettivo che esegue, il lavoro che svolge come membro del team e le prestazioni del team in relazione all'intera organizzazione. Tutte queste aree devono essere incluse nel processo di revisione. La maggior parte delle recensioni dei team include uno o più dei seguenti sistemi di valutazione per tener conto della profondità e dell'ampiezza dell'influenza del membro: [Domande e risposte #6] 1. Valutazioni tra pari. Gli altri membri di un team valutano il contributo di ogni membro del team. Gli individui possono accumulare una serie di valutazioni che riflettono i loro contributi a ciascun progetto su cui ha lavorato.2. Valutazioni di soddisfazione dei clienti. I clienti esterni e interni valutano le prestazioni dell'individuo e del team.3. Autovalutazioni. I membri del team valutano le prestazioni del team.4. Recensioni dei leader del team. Il caposquadra/supervisore valuta i singoli membri del team.5. Recensioni della direzione. Il responsabile del reparto valuta le prestazioni individuali con una certa inclusione dei risultati del team come fattore di prestazioni. I componenti di una valutazione efficace delle prestazioni del sistema di revisione sono solo un componente di un processo di pianificazione delle prestazioni che deve includere descrizioni accurate del lavoro, impostazione degli obiettivi congiunti, coaching in corso e feedback sulle prestazioni regolari e tempestivi. Una valutazione del team non deve procedere a meno che non siano presenti i seguenti criteriA: fiducia e rispetto tra la direzione e i team (la direzione deve ritenere che il team sia in grado di completare revisioni accurate)Accordo su obiettivi, procedure e tempistiche del processo di revisione del team
           

  


     

Obiettivi di performance chiari e ben definiti per il team e per i singoli membriMisure di prestazioni che sono state concordate da tuttiI sistemi di feedback sulle prestazioni del team che offrono numerose opportunità per la valutazione informale, il coaching e la revisioneScambio aperto e attivoMetodi di riconoscimento delle prestazioni che sono riflessivo e appropriatoRispetto tra colleghi del team Nonostante i brontolii periodici del personale, il processo di revisione è sempre stata una funzione di gestione. La perdita di poteri che accompagna il passaggio alle revisioni del team minaccerà qualsiasi manager che abbia utilizzato il processo di valutazione come arma, piuttosto che come strumento. D'altra parte, i manager che ritengono che le valutazioni tendano ad essere unilaterali apprezzeranno l'aumento del feedback e del coinvolgimento degli altri membri del team. Fattori di prestazione per le recensioni di squadra Più un team può lavorare insieme per sviluppare i propri fattori di performance (ciò che verrà misurato) e standard accettabili (le aspettative di prestazioni del team), minore sarà la resistenza che si svilupperà tra i membri. Lo strumento di valutazione delle prestazioni descrive in genere una serie di fattori di prestazioni da rivedere (ad esempio, quantità di lavoro, qualità del lavoro). L'elenco seguente include i fattori di squadra, ma riflette anche il livello di soddisfazione del cliente e la qualità del lavoro. Man mano che il team esamina e perfeziona i fattori per creare il proprio strumento di valutazione, dovrà definire comportamenti o risultati specifici che distinguano prestazioni eccezionali e superiori alla media dalle prestazioni medie, inferiori alla media e insoddisfacenti. Misure di output/risultato del raggiungimento delle prestazioni degli obiettivi del team. Assistenza fornita al raggiungimento degli obiettivi del team; livello di attività nello stabilire la qualità, l'efficienza e la velocità del team
           

  


     

Soddisfazione. Se il membro soddisfa o supera le aspettative dei clienti, riconosce l'importanza dei clienti esterni/interniQuantità di lavoro. Se la produttività supera gli standard senza essere chiesto; orgoglio per la lavorazione, l'efficienza e la velocitàQualità del lavoro. Prestazioni relative al controllo dei processi e al miglioramento continuo; capacità di eseguire attività in modo accuratoElaborare le conoscenze. Estensione della conoscenza del lavoro, delle competenze tecniche e professionali e della capacità di far fronte a situazioni mutevoli; conoscenza dei lavori multipliManutenzione dei sistemitecnici. Livello di comprensione dei rischi per la sicurezza, conformità alle regole di sicurezza e abitudini di lavoro; manutenzione dei macchinari Input/Process Measures of Performance Con valutazioni del team le misure di processo sono importanti quanto le misure di uscita/risultato. Questo cambiamento dall'orientamento dei risultati tradizionali nella maggior parte delle organizzazioni può causare confusione e ansia in un primo momento. In passato potrebbe non avere importanza se un supervisore urlava contro un dipendente fino a quando il lavoro è stato fatto; ora l'accento è posto sul coaching collaborativo e la comunicazione, nonché i risultati.  Supporto del processo di team. Livello di supporto per l'uso dei team per raggiungere gli obiettivi; forte forza positiva nel morale della squadra; fornisce assistenza e supporto agli altri, anche sotto pressionePartecipazione. Se il membro guida e partecipa in modo costruttivo alle riunioni di squadra e alle attività del team; incoraggia attivamente la partecipazione degli altri; volontari regolarmente per vari ruolidi team Comunicazioneorale. Uso di una comunicazione aperta, onesta e diretta; ascolto attivo; chiarezza del discorso; disponibilità a interpretare e chiarire per gli altri membri del team; interesse a migliorare le capacità di comunicazione dando e ricevendo feedback
           

  


     

Comunicazione scritta. Volontà di assistere nei compiti di registrazione; capacità di sviluppare e scrivere report/presentazioni per lacollaborazione del team e losforzo collettivo. Livello al quale il membro risponde agli altri; collabora prontamente con tutti i membri del team; dimostra atteggiamento positivo e sostegno per gli altriRisoluzione dei conflitti. Ritiene che il conflitto sia utile nel promuovere prospettive diverse; esprime liberamente opinioni su questioni difficili, tra cui lapianificazione dei comportamenti non produttivi del team e l'impostazionedegli obiettivi. Uso della pianificazione proattiva e dell'impostazione degli obiettivi per ottenere i risultati desiderati; capacità di essere flessibili nella modificadel piano in base alle esigenze nel processodecisionale partecipativo. Livello di esplorazione attiva di una gamma completa di scelte; sforzo per creare alterativi reciprocamente supportati o decisioni win-winRisoluzione deiproblemi e abilità analitiche. Contributo alla risoluzione dei problemi di squadra; anticipazione di potenziali problemi; capacitàdi sviluppare alternative e suggerire le migliori scelteCredibilità e fiducia. Come apertamente il membro esprime sia fatti che sentimentiProcessi e procedure dilavoro. Aderenza ai processi ealle procedure di lavoro standardIntegrazione delle competenze tecniche. Interdipendenza capacità di apprendere nuove competenze da altri membri del team (ad esempio, dati finanziari, sistemiinformatici). Livello di riconoscimento dell'importanza degli altri, compresa l'organizzazione nel suo complesso; interesse dimostrato nel coinvolgere gli altri nell'identificazione e nella soluzione di problemi/problemiGestione delle competenze. Capacità di dimostrare le capacità di gestione, tra cui budgeting, inventario, pianificazione e impegno di leadership. Livello di impegno per l'idea di team di lavoroRelazioniinterpersonali. Come il membro si sforza di mantenere buoni rapporti con i compagni di squadra, manager, e altri team e servizidi supportoAvvio di idee. Frequenza con cui il membro suggerisce idee, alternative e soluzioni
           

  


     

Leadership. Come il membro condivide il ruolo di leadership; occasionalmente si assume la responsabilitàdi guidare il teamAccettazione del cambiamento e assunzione di rischi:  Come ricettivo il membro è quello di cambiare; disponibilità a cambiare il proprio comportamento, esplorare nuove idee, stimolare l'assunzione di rischi Per scopi legali, è importante definire i comportamenti accettabili e inaccettabili che si adattano a ogni fattore. I membri del team devono essere coerenti su ciò che costituisce un comportamento buono o inadeguato. Un vantaggio secondario di trascorrere del tempo come team che definisce i comportamenti e crea uno strumento di valutazione è che tutti i membri del team diventano molto consapevoli degli standard di comportamento/prestazioni del team. Esempio di processi di valutazione Valutazione Valutazione Valutazione probationary per i nuovi membri del team Una cultura del team sottolinea l'importanza della comunicazione continua. L'esempio più ovvio sono le revisioni regolari delle prestazioni per tutti i nuovi membri del team dopo sei settimane, dodici settimane e diciotto settimane (vedere Figura 6-1). Misure di esempio dopo sei settimane Di tempo Completamento soddisfacente della formazione specializzata (ad esempio, controllo dei processi statistici, team building)Completamento soddisfacente della formazione di qualitàCompletamento soddisfacente della formazione sulle apparecchiatureDipenderà (segnala di lavorare quotidianamente e prontamente; segue istruzioni e procedure)Lavoro di squadra (ricettivo ai concetti di base del team; contribuisce alle riunioni di squadra)Comunicazione (avvia la comunicazione con gli altri, incluso il responsabile del team) Misure di esempio dopo il periodo della dodici settimane Produttività ed efficienza (soddisfa gli obiettivi di produzione; il flusso di lavoro è regolare)
           

  


     

Figura 6-1.
      Modulo Evaluator__________________________  Title______________________________ Evaluated__________________________ di revisione di prova di sei settimane per i membri del team.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
 [ ]Formazione di
  qualità
 Completamento soddisfacente della formazione di qualità.[ ] [ ]Addestramento
  attrezzature
 Completamento soddisfacente della formazione delle attrezzature.[ ] [ ]
I rapportidi affidabilità   
 funzionino quotidianamente e tempestivamente; segue le istruzioni e le procedure.[ ] [ ]Il lavoro
  di squadra
 Riceceptive ai concetti di base del team; contribuisce alle riunioni di squadra.[ ] [ ]La comunicazione
  avvia la
 comunicazione con gli altri, incluso il team leader.[ ] [ ]
           

  


     

Conoscenza del processo (comprende le proprie operazioni; in grado di spiegare le operazioni di base agli altri)Formazione speciale (in grado di costruire grafici, raccogliere dati, calcolare i limiti)Cross-training (può formare altri all'interno dell'area; prende l'iniziativa di imparare le operazioni al di fuori dell'area immediata)Affidabilità (rapporti tempestivi; segue le procedure con alcune linee guida)Lavoro di squadra (capisce il lavoro di squadra; è disposto a lavorare come parte del team)Comunicazione (pone domande per il chiarimento; apertura della comunicazione all'interno del team) Con il crescente uso di team di assunzione per condurre colloqui con i candidati e prendere raccomandazioni e decisioni di assunzione, il ruolo del team di assunzione durante le revisioni delle prestazioni si sta espandendo. Il team di assunzione può essere utilizzato per fornire feedback sulle prestazioni effettive del nuovo assunto rispetto alle aspettative originali. [#5 domande e risposte, 11] Processo di valutazione del team di lavoro autodiretto Un certo numero di organizzazioni utilizza le valutazioni del team da diversi anni. Ecco una struttura e un processo di esempio comunemente utilizzati: 1. Il team si riunisce con il team manager per impostare gli obiettivi del team per un periodo di tempo specificato.2.I membri ricevono una formazione sulla pianificazione delle prestazioni e la valutazione.3.I membri del team discutono e stabiliscono gli obiettivi di prestazioni individuali e gli standard e i metodi di misurazione.4.Il team determina come le prestazioni verranno esaminate e invia i passaggi di piano e processo al responsabile del team o delle risorse umane per la revisione e l'approvazione. Le opzioni includono quanto segue:Tutti i membri del team si valutano a vicenda e i risultati vengono visualizzati. Due membri del team, uno scelto dalla persona
           

  


      

in fase di revisione e uno scelto dal resto del team, condurre e fornire la valutazione delle prestazioni. Un presidente selezionato dal membro del team valutato assembla un gruppo di tre o quattro persone per valutare le prestazioni.5.I membri ricevono una formazione sulle competenze di coaching e la conduzione di revisioni delle prestazioni, nonché su come ricevere ed elaborare feedback.6.In tutto il progetto, il team partecipa al coaching e alla revisione in corso. Il team manager, il supervisore e altri team forniscono feedback regolari sui progress.7.As approcci finali del team, il membro del team completa un'autovalutazione e l'intero team completa una valutazione scritta sul membro. Inoltre, possono essere aggiunti sondaggi con i clienti e valutazioni scritte da altri team indipendenti. Tutti i risultati sono tabulati.8.I due membri del team o qualsiasi configurazione simile (vedi punto 4) esaminano le informazioni (autovalutazione più altri valutazioni), identificano le aree di congruenza e incongruenza, decidono quanto strettamente obiettivi sono stati raggiunti e individuano le aree per la crescita continua.9.I valutatori si incontrano con il membro del team e rivedono le informazioni, completando un modulo finale che combina tutte le informazioni. La valutazione include lo sviluppo di un piano di performance che include nuovi obiettivi e la crescita delle competenze per tutta la durata del progetto. Digital Equipment Corporation utilizza un team di cinque persone come valutatori: un presidente scelto dalla persona in fase di valutazione, un manager, due membri del team selezionati a caso e l'individuo che viene valutato. Ogni ruolo viene definito e le fasi del processo identificate. 2  Suggerimenti per il colloquio di revisione del team Impostare un momento reciprocamente gradevole per la discussione dopo che tutto il materiale (autovalutazione, sondaggi dei clienti, recensioni dei membri del team) viene ricevuto e compilato.
           

  


     

Organizzare lo spazio privato e non consentire interruzioni. Saluta calorosamente il membro del team. Spiegare come procederà il processo di intervista; chiedere suggerimenti al membro del team. Offri al membro del team l'opportunità di scegliere da dove iniziare. Poni domande aperte (come, perché) per incoraggiare una discussione bidirezionale. Usa esempi effettivi delle prestazioni del membro per spiegare i motivi della valutazione del team. Nelle aree che necessitano di miglioramento, discutere il comportamento che può essere modificato e i miglioramenti specifici desiderati. Sottolineare gli obiettivi di miglioramento specifici, piuttosto che concentrarsi sugli errori del passato. Raggiungere un accordo sugli obiettivi di miglioramento delle prestazioni. Riepilogare i punti di discussione. Spiegare eventuali passaggi successivi (ad esempio il completamento del modulo finale). Spiegare il processo di ricorso se la valutazione è negativa. Pianifica le sessioni di follow-up per esaminare lo stato di avanzamento del membro del team. Comportamenti di intervista inaccettabili Sorprendere il membro del team con una recensione improvvisataNon leggere tutte le valutazioni e la compilazione dei risultati in un formato comprensibile'Winging it" durante l'intervistaGeneralizzare sul comportamento; fornire esempi specificiChiedere al membro del team di cambiare la sua personalità, piuttosto che comportamentoPrendere telefonate e interruzioni durante l'intervistaDominare la discussione; essere riluttanti ad ascoltare la spiegazione del membro del teamEssere riluttante ad ammettere che la valutazione dei valutatori di una situazione potrebbe essere stata sbagliata dopo aver ascoltato la spiegazione del membro del team
           

  


     

Suggerire al membro del team è responsabile dell'intero successo o fallimento del teamFinire il colloquio senza fornire un riepilogo e fissare nuovi obiettivi di prestazioniNon avere un piano di follow-up per rivedere le prestazioni in corso [Q&A #2,4] Gestione delle situazioni di valutazione dei problemi I team si trovano sempre più nella situazione di condurre o partecipare a revisioni di prova che possono comportare il discarico. Ecco alcuni problemi critici che il team deve considerare: il membro del team si qualifica in una classe protetta (età, sesso, razza, origine nazionale, handicap e così via)? La richiesta del team di un cambiamento comportamentale da parte del nuovo lavoratore era ragionevole e correlata alle prestazioni sicure ed efficienti del lavoro? Il membro del team ha ricevuto un adeguato avviso delle conseguenze di cattiva condotta? Il team ha indagato sulla questione prima di amministrare la disciplina? L'obiettivo dell'indagine della squadra era? Il team ha ottenuto prove sostanziali che il comportamento del membro era un problema? La squadra e qualsiasi altra squadra dell'organizzazione hanno applicato le regole, gli ordini e le penalità in modo simile a quello di tutte le altre squadre? Il team ha identificato il cambiamento desiderato nel comportamento o nelle prestazioni e ha consentito un tempo adeguato per l'esecuzione della modifica? Le politiche scritte dell'organizzazione supportano le attività del team? [#10 domande e risposte] Diffamazione del carattere/invasione della privacy  Durante un procedimento disciplinare o di scarico, solo coloro che hanno un legittimo interesse o che sono coinvolti integralmente nella     

  


     

la valutazione delle prestazioni e la decisione di discarico del membro del team devono essere a conoscenza del procedimento. Coloro che non hanno un interesse legittimo non dovrebbero essere insiemi di informazioni riservate. Incoraggiamo i team ad essere appositamente addestrati nelle procedure disciplinari e di discarico prima di procedere a causa delle potenziali ramificazioni legali delle azioni della squadra. Gestire questi problemi è estremamente difficile per un team, eppure abbiamo visto i team gestirli in modo molto efficace sia dal punto di vista di un compito che da quello delle relazioni. Team Reward Systems Sempre più organizzazioni stanno iniziando a riprogettare i propri sistemi di ricompensa per riflettere i valori del team. Guadagno sharing e altri sistemi di bonus di gruppo stanno diventando sempre più comuni, così come i premi informali che individuano le squadre, piuttosto che gli individui. I team, proprio come gli individui, rispondono ai premi sia esterni che interni. Esempi di ricompense esterne includono paga, bonus, targhe, note, pubblicità sui giornali, encomi a una parte aziendale, certificati, regali, viaggi e cene. Esempi di ricompense interne includono la soddisfazione derivante dal raggiungimento dell'obiettivo del team e il senso di benessere derivante da solide relazioni di lavoro, sfide creative, maggiore responsabilità e opportunità di apprendimento. Consigli speciali sui sistemi di premi per il team Il sistema di ricompensa deve essere conforme alla cultura dell'organizzazione e allo stile di gestione generale. Se il sistema di valutazione sottolinea una serie di priorità e il sistema di ricompensa ne sottolinea un altro, il sistema di ricompensa vincerà. Le persone lavoreranno più duramente sui compiti per i quali ricevono le ricompense più grandi (Vroom, 1964; Lawler, 1973). Il sistema di ricompensa deve concentrarsi sui risultati della squadra, non sugli individui (Mower e Wilemon, 1989). I sistemi di premi e riconoscimento rivolti agli individui sono in conflitto diretto con l'idea di squadre.
           

  


     

Se l'organizzazione sta per dare ricompense, è meglio farlo alla fine di un progetto team, piuttosto che su base annuale. Le valutazioni basate sulla quantità di tempo che i membri trascorrono per un team potrebbero non fornire la misura migliore del loro contributo. Se una squadra non è altamente autonoma, fornire ricompense a livello di squadra può essere controproducente (Lawler e Cohen, 1992). I sistemi di ricompensa dovrebbero rendere i team responsabili nei loro conto nei loro conto, così come nei casi in cui il team deve essere rappresentato. I sistemi di compensazione basati sul pagamento e sul lavoro non soddisfano i requisiti dei team di lavoro autogestiti e autogestiti perché premiano i risultati individuali più dei risultati della squadra (Lawler e Cohen, 1992). Prima di decidere su un particolare sistema di ricompensa, la direzione e il team devono affrontare le seguenti domande critiche: Chi deve essere incluso nel sistema di ricompensa (ad esempio, i suggerimenti originali, il team di implementazione)? Chi deve essere il sistema di riconoscimento (gestione, membri del team)? Quanto denaro costituisce una ricompensa efficace? Quante informazioni devono essere condivise su come vengono determinati i premi e chi le ottiene? Come devono essere gestiti i premi quando i membri del team cambiano durante un progetto? Quali ricompense (informali e formali) sarebbero considerate significative dal team? In che modo i premi dovrebbero differire per i diversi tipi di team (tra funzionali e auto-diretti, ad esempio)?
 Ruoli nel sistema di  ricompensa [Domande e risposte #15 Il ruolo della gestione All'avanguardia in una valutazione di fattibilità che affronta la domanda, Il nostro attuale sistema di premi team?
           

  


     

Creazione di un processo collaborativo per la definizione delle modifiche desiderate nel sistema di ricompensaAnalisi delle attuali pratiche di ricompensaAnalisi delle attuali pratiche di ricompensaLatizzare i team sulle alternative del sistema di ricompensaAssistere con la progettazione e lo sviluppo di un sistema di premi teamPianificazione e gestione dei risultati di acquisizione delle competenze di team a lungo termineMonitoraggio e valutazione di eventuali modificheRaccolta e registrazione delle prove di supporto per la revisione del teamEstrazione con aspetti di prestazione che non sono facilmente misurabili [Q&A #7] Il ruolo del team di gestione del team il sistema di valutazione delle prestazioniIdentificazionele realizzazione del teamValutazione delle prestazioni dei membri del teamIdentificare nuove competenze e fornire la certificazione delle competenzeSuggerire e raccomandare modifiche al sistema di ricompensaAssistere nella distribuzione dei premiFornire feedback sul sistema di premi alla gestione
 
 Simple Team Reward Systems A volte il processo di team è stato stabilito prima che qualsiasi sistema di ricompensa formale sia in atto. È ancora importante riconoscere i risultati di una squadra. Ecco un processo passo-passo: [Domande e risposte #8] 1. Il team deve sviluppare criteri per gli standard di riconoscimento (ad esempio, cosa sarà considerato significativo?). Ricordati di dare tanto peso all'uso del processo da parte del team quanto ai risultati ottenuti. Riconoscimento di un'attività ben fatto:Ricezione di una nota personale, di un promemoria o di una scheda prestampataEssere dato un nuovo, diverso compitoPresentare i risultati al gruppo di livello superiore
           

  


 

Commenti positivi ascoltando avere risultati del team utilizzati da altri nell'organizzazioneRicezione di ulteriori risultati di formazioneAcquisto di risultati aggiuntiviAnnunciati in occasione di una riunioneRiconoscimento di risultati importanti  (questo è più formale e di solito include il supervisore): Avere una nota inserita nel file del personaleRicevere un regalo di token o un riconoscimento in un evento annualeGodere di una gamma più ampia nella successiva assegnazione di teamAvere un team come consulente per altri teamRiconoscimento di prestazioni eccezionali e veramente significative: Ricevere una ricompensa pubblica Godere di un forte supporto di vigilanza per il coinvolgimentoAvere una nota inserita nel file del personaleEssere un ospite d'onore a un evento di premiMangiare consigli su nuovi progettiRicevere visite dal top managementGodere di maggiore libertà e autoritàAvere l'opportunità di padroneggiare nuove abilità all'avanguardia2. Il management sollecita quindi le candidature da parte di chiunque nell'organizzazione.3.Management seleziona i team i cui conseguimenti soddisfano i criteri e sarà visto come significativo da tutti i dipendenti.4.Management trasmette i risultati del team in una newsletter aziendale o sui bulletin aziendali.5.Management utilizza un evento speciale per onorare le squadre vincitrici.6.Management presenta certificati di rendimento e premi.
 Sistemi di ricompensa di squadra complessi I turni drammatici si stanno verificando nell'area della compensazione a seguito del passaggio a una cultura di squadra. L'approccio tradizionale di premiare i risultati individuali è in diretta opposizione ai concetti di squadra. Gli esperti concordano sul fatto che la condivisione dei guadagni e la retribuzione basata sulle competenze stanno rapidamente diventando i programmi di compensazione più utilizzati per i team (vedi Figura 6-2).     

  


     

Opzioni di pagamento per le squadre. Tipi di opzioni di retribuzioneIn che modo il System WorksBenefitsDrawbackstradizionale job-based o pay-for-performanceIndividui per proprietà in base alla posizione, anzianità, o merito individuale. Semplice; uno standard utilizzato dalla maggior parte delle organizzazioni. Ricompense in base a un programma annuale. Si concentra sui risultati individuali, non sono efficaci per i team. Non incoraggia le persone ad apprendere altre abilità. Basato sulle competenze/conoscenza-basedPremi gli individui per acquisire le competenze necessarie. I membri del team testano e certificano che sono state raggiunte nuove competenze. Incoraggia l'acquisizione di nuove competenze di squadra. Può attrarre e mantenere il giusto mix di abilità. Non è efficace per i team che si riuniscono solo diverse ore alla settimana. Conveniente solo quando le persone con le competenze necessarie non possono essere assunte facilmente. Condivisione di gaini Restituisce una quota dei risparmi sui costi superiori a un livello specificato e concordato per tutti i dipendenti. Buono per progetti e team di lavoro autogestiti. Aumenta la conoscenza dei dipendenti delle "finanze di grandi dimensioni". Processo decisionale partecipativo. Richiede assistenza per l'attuazione e l'amministrazione. I risparmi sono condivisi tra tutti, anche se una singola squadra può essere responsabile. I membri del team bonusTeam condividono una percentuale dei risparmi stimati quando vengono raggiunti obiettivi importanti o alla fine di un progetto. Efficace per i team di progetto. Sistema semplice che funziona meglio per i team che sono soli come unità performanti. Il risparmio sui costi stimato potrebbe non essere realizzato. I deputati possono ritenere che il sistema sia ingiusto perché ricevono solo una percentuale dei risparmi. La valutazione collettiva del sistema pay-for-performance o del merito-pay si basa sull'efficacia delle valutazioni delle prestazioni di un'unità totale e di un team. Copre un'unità organizzativa totale, anziché singoli team. Buono per le organizzazioni di progetto che cercano relazioni a lungo termine tra i team. Chi dovrebbe condividere può diventare un problema.

           

  


     

Domande e risposte: Superare le difficoltà di valutazione 1. D.Come gestisci le persone che dicono di avere il loro lavoro "reale" e il loro lavoro di squadra? A.Le persone sono abbastanza intelligenti da fare il lavoro che viene ricompensato. Se un'organizzazione pone abbastanza enfasi sul cliente, la qualità e il lavoro di squadra nello strumento di valutazione, i dipendenti non richiedono molto tempo per cambiare la loro enfasi. Tuttavia, se l'organizzazione mantiene il vecchio strumento di valutazione, i fattori di lavoro sottolineati in tale strumento continueranno ad essere quelli importanti.2.Q. Come fai a sapere quando disciplinare un membro del team? R.Il team deve prima esaminare se il membro ha la competenza per svolgere il lavoro. In caso contrario, il team dovrà fornire formazione e/o sviluppo delle competenze per portare la competenza a un livello accettabile. Tuttavia, se la competenza è presente e il membro del team si sta semplicemente rifiutando (manca l'impegno) per svolgere il compito, il team dovrebbe decidere un approccio disciplinare.3.Q. Perché qualcuno dovrebbe rifiutarsi di fare un'attività o mostrare un basso impegno? R.Ci sono una serie di motivi. In primo luogo, a volte il buon lavoro viene punito (i membri del team possono scherzare su qualcuno che è pronto o che lavora in tempo). Il comportamento scadente è spesso rafforzato negativamente perché tutti si concentrano molta attenzione su di esso (simile al capriccio di un bambino di due anni). Il buon comportamento è talvolta ignorato o, peggio ancora, ricompensato dando al lavoratore duro incarichi aggiuntivi.4.Q. Una squadra dovrebbe mai essere responsabile della disciplina o del discarico? R.Abbiamo visto le squadre gestire la disciplina e scaricare con molta attenzione ed efficacia con una formazione adeguata. Una questione estremamente importante è la protezione della privacy. Ci vuole un
           

  


     

sforzo quando cinque o dieci persone sono coinvolte nella decisione di mantenere riservate le azioni e le decisioni del team. 5.D.Come si impostano gli obiettivi di prestazioni per un membro del team? R.Gli obiettivi possono essere basati su misure aziendali, ad esempio la riduzione della durata del ciclo, del costo delle operazioni o del tasso di produttività, oppure possono riflettere misure di qualità, ad esempio soddisfare i requisiti dei clienti o altre specifiche. Gli obiettivi dei singoli membri del team dovrebbero essere microcosmi dell'obiettivo più ampio del team. Un obiettivo deve essere specifico, misurabile, realizzabile, orientato ai risultati e limitato nel tempo. Abbiamo scoperto che molti membri del team hanno difficoltà a scrivere obiettivi e spesso finiscono per scrivere soluzioni specifiche, piuttosto che obiettivi. Ad esempio, anziché definire l'obiettivo ("migliorata comunicazione tra i team di progettazione e produzione"), potrebbero indicare una soluzione ("riunioni settimanali tra progettazione e produzione").6.Q. E per quanto riguarda altri tipi di strumenti di valutazione? R.Ci sono molti strumenti sul mercato per valutare sia l'efficacia di un team che l'abilità dei singoli membri. Il nuovo software per computer consente a una persona di essere valutata da altri, con solo il manager che ha accesso a tutti i feedback. Poiché così tante organizzazioni utilizzano team, gli strumenti e il software necessari seguiranno probabilmente presto.7.Q. Non siamo riusciti a trovarti abbastanza velocemente! R.Certo che lo fanno. Dare valutazioni delle prestazioni può essere molto stressante per le persone, in particolare se esistono problemi nelle prestazioni. A questo si aggiunge la nostra antipatia di base del conflitto, e non c'è da meravigliarsi che i membri del team si opponono. Parte dell'accettazione del ruolo di valutatore è capire quanto le persone apprezzino veramente il feedback. Un'indagine del Bureau of National Affairs del 1986 ha mostrato che i dipendenti ritengono che la comunicazione più importante che ricevono dalla direzione sia l'informazione e il feedback sulle prestazioni lavorative (piuttosto che
           

  


     

rispetto alle informazioni sui benefici aziendali). La maggior parte delle persone vuole sapere come sta facendo, se il loro lavoro ha valore. Quando un valutatore riconosce il dono che sta dando alla persona sotto forma di feedback onesto e diretto, cambia l'atteggiamento verso il ruolo. 8.Q. Ci sono piccole ricompense che una squadra può dare se non hai un intero sistema diricompense in atto? R.Incoraggiamo i team a mantenere i registri di successo (vedere Figura 6-3) che registrano ogni volta che viene raggiunto un obiettivo o qualcosa viene gestito particolarmente bene. Se il team è a conoscenza di un risparmio sui costi che hanno raggiunto, dovrebbe notarlo nel registro. Il log di successo può essere pubblicato per tutti a vedere o dare al top management su base regolare. Una squadra suona una campana appesa in ufficio ogni volta che ottiene o completa un grande contratto. Una nota: le persone che sono cresciute quando si diceva di non "soffiare il proprio corno" potrebbero aver bisogno di un po' di tempo per mettersi a proprio agio con questa idea. Tuttavia, il cambiamento visivo nell'effetto che si verifica quando una squadra celebra il suo successo è incredibile: gli occhi si illuminano, la postura si raddrizza, i sorrisi abbondano.9.Q. Sta dicendo che i sistemi retributivi tradizionali non funzionano per i team? I sistemi A.Pay che premiano l'anzianità, una singola abilità stretta o posizione per titolo hanno poco valore in un ambiente di team. Le persone ripetono un comportamento che viene ricompensato. Se la retribuzione si basa su una serie di misurazioni che enfatizzano l'ottimo servizio clienti, si verificherà un ottimo servizio clienti. Pertanto, se un'organizzazione premia il numero di anni di lavoro o il fatto che qualcuno detiene una posizione particolare, i dipendenti si concentreranno più su queste misure che sul team building, collaborazione e facilitazione. Nella maggior parte delle aziende, i cambiamenti nel sistema retributivo sono in ritardo rispetto al cambiamento culturale in teams.10.Q. Possono verificarsi problemi legali se un team esegue una valutazione delle prestazioni?
           

  


     

Esempi di azioni/log di esito positivo.           

  


     

R. La maggior parte dei problemi giuridici derivanti dalle valutazioni si verifica quando le informazioni su di essi vengono utilizzate in un discarico. Ad esempio, se un valutatore discrimina gonfiando le valutazioni di un dipendente mentre sgonfia le valutazioni di un altro o se viene utilizzata una valutazione per vendicarsi contro un dipendente che ha presentato una denuncia di molestie sessuali, questi problemi emergeranno durante qualsiasi procedimento legale. Un team deve essere informato del significato giuridico di ciò che sta facendo e del potenziale impatto delle sue azioni sull'azienda. In questo caso è fondamentale una formazione adeguata, compresa una chiara comprensione dello scopo delle valutazioni, l'importanza di valutazioni eque ed eque, abilità nel fornire feedback sulle prestazioni e una corretta registrazione.11.Q. Ci sono rischi speciali per i team quando fanno valutazioni tra pari? A.Teams, semplicemente perché sono gruppi, si assumono più rischi rispetto ai singoli individui. Di conseguenza, la naturale esitazione a giudicare è ridotta e le squadre possono valutare in modo più critico rispetto a un singolo allenatore. A volte la gente pensa che le squadre saranno più indulgenti, ma non abbiamo trovato che sia così. Potenziati l'uno dall'altro, i membri del team sono molto più esigenti per quanto riguarda le reciproche prestazioni.12.Q. Suggerisci valutazioni annuali per i team? R.Non suggeriamo valutazioni annuali per nessuno. Le valutazioni dovrebbero essere effettuate trimestralmente o almeno semestralmente per essere efficaci. Per i team, le valutazioni devono essere effettuate quando vengono raggiunte determinate pietre miliari di un progetto o, nel caso di team di lavoro autogestiti, almeno su base semestrale.13.Q. Cosa succede se abbiamo problemi a far cambiare l'organizzazione per soddisfare le esigenze del team? R.Ci sono diverse opzioni. Il team può progettare un questionario chiedendo ai membri di rispondere a domande chiave sul sistema di valutazione/compensazione. Armato di dati, il team può quindi incontrare il suo manager. Forse più squadre possono fare un sondaggio e combinare i loro risultati. Tipicamente, tali indagini mostrano che le persone hanno grandi difficoltà con un tradizionale
           

  


     

sistema di valutazione in una cultura di squadra perché le cose sbagliate vengono misurate dalle persone sbagliate. 14.Q.Se Deming di Total Quality Management fama è così contrario alle valutazioni, perché non semplicemente eliminarli? A.Buona domanda. Nella maggior parte delle aziende, le valutazioni sono i pezzi di carta più importanti in qualsiasi situazione di scarico. Quando i tribunali chiedono: ''Era questa persona consapevole che c'era un problema di prestazioni?" è il documento di valutazione che viene più spesso utilizzato come prova. Troppi manager non darebbero alcun feedback ai dipendenti se non fossero costretti a farlo. Non è solo un problema con le valutazioni negative, sia. Per alcuni manager, lodare un dipendente è difficile quanto criticare.15.Q. Ci sono consigli speciali per una squadra che gestisce le proprie decisioni di compensazione per la prima volta? A.Recentemente abbiamo lavorato con un team di lavoro autodiretto che si occupava delle proprie decisioni di compensazione per la prima volta. Il proprietario dell'azienda ha assistito il team distribuendo in anticipo una nota con la sua filosofia e le sue opinioni sul risarcimento. Ha chiesto ai membri del team di compilare un questionario confidenziale per raccogliere le loro opinioni sulla privacy, le formule di distribuzione, la retribuzione basata sulle competenze e i comportamenti chiave che i membri del team dovevano osservare durante qualsiasi discussione sulla compensazione. Questo proprietario era particolarmente consapevole della natura sensibile della compensazione. Dando ai membri l'opportunità di esprimere le loro preoccupazioni in anticipo, è stato in grado di prepararsi per qualsiasi "pistole fumanti" e di affrontare le preoccupazioni dei membri del team mentre il team si assumeva questa nuova responsabilità.


     

Capitolo
7Formazione Mentre le organizzazioni sviluppano e progettano i programmi di formazione del team, devono assicurarsi che siano presenti determinati ingredienti critici. Caratteristiche di una formazione efficace Offre l'opportunità di condividere esperienze di vita con altri adultiConsente un certo controllo e auto-direzione nel processo di apprendimentoStabilisce una correlazione tra esperienza precedente e sviluppo di nuove competenze Incoraggia la partecipazione attiva e offre l'opportunità di svolgere le attivitàHa caldo, atmosfera amichevole ricettiva ai contributi di coloro che frequentanoFornisce un certo controllo e auto-direzione nel processo di apprendimentoStabilisce una correlazione tra l'esperienza precedente e lo sviluppo di nuove competenze Incoraggia la partecipazione attiva e offre l'opportunità di svolgere le attivitàHa attivitàHa caldo, atmosfera amichevole ricettiva ai contributi di coloro che frequentanoFornisce un certo controllo e auto-direzione nel processo di apprendimentoStabilisce una correlazione tra l'esperienza precedente e lo sviluppo di nuove competenze Incoraggia la partecipazione attiva e offre l'opportunità di svolgere le attivitàHa attivitàHa caldo, atmosfera amichevole ricettiva ai contributi di coloro che frequentanoFornisce un certo controllo e auto-direzione nel processo di apprendimentoStabilisce una correlazione tra l'esperienza precedente e lo sviluppo delle nuove competenze Incoraggia la partecipazione attiva e offre l'opportunità di svolgere le formatiFornisce un feedback frequente, specifico e accuratoOffre l'opportunità di porre domande sull'apprendimento degli adulti La maggior parte degli adulti non è ricettiva a sedersi per lunghi periodi di tempo per ascoltare lezioni o partecipare ad attività che richiedono un sacco di        

  


     

l'assunzione di rischi (ad esempio, alcuni giochi di ruolo) e che invitano a critiche negative espresse di fronte ai pari. Invece, preferiscono: Essere chiesto quali sono le loro preoccupazioniEssere detto che cosa accadràEssere dato l'opportunità di spiegare ciò che già sanno su un argomentoRicevere una dimostrazione efficace e la spiegazioneSentire su storie ed esempi di vita realeEssere data la possibilità di praticareAvere un piano di follow-up specifico La progettazione di un programma di formazione include sia la raccolta di informazioni e l'elaborazione di informazioni. Questi due passaggi utilizzano una serie di diversi metodi didattici. 1. Raccolta di informazioni. I due metodi di raccolta delle informazioni sono attivi e passivi. I metodi attivi utilizzano il coinvolgimento diretto attraverso discussioni di gruppo, simulazioni e giochi di ruolo, istruzioni programmate, giochi e casi di studio. I metodi passivi di assorbimento dello stress attraverso lezioni e presentazioni, letture, pannelli e dimostrazioni.2. Informazioni sull'elaborazione. I due metodi di trattamento delle informazioni sono deduttivi (da generale a specifico) e induttivi (da specifici a generali). Anche in questo caso, i metodi deduttivi includono conferenze e presentazioni, discussioni di gruppo, letture, panel e casi di studio in cui i partecipanti devono fare la propria domanda. I metodi induttivi includono giochi di ruolo e simulazioni, istruzioni programmate, giochi e dimostrazioni in cui i partecipanti prendono una situazione specifica e la applicano a tutti. Un programma di formazione ben progettato riconosce i due metodi di raccolta e i due metodi di elaborazione delle informazioni e incorpora il maggior numero possibile di varianti nella progettazione. Formazione del team Per essere membri di successo del team, i dipendenti devono ricevere una formazione sostanziale e periodica distribuita nel tempo che

  


     

esigenze distinte: come funzionare come una squadra in termini di strutture e compiti e come relazionarsi con le persone come giocatori di squadra. Troppo spesso, le organizzazioni spendono notevoli dollari di formazione per sviluppare le competenze di attività (come impostare e gestire riunioni) e prestare poca attenzione alle capacità relazionali che fondamentalmente fanno o rompono un team. L'obiettivo di tutti i corsi di formazione del team è quello di migliorare la consapevolezza, la comprensione, la conoscenza e l'abilità dei membri del team in sei aree di trasformazione: 1. Affrontare il cambiamento2. Accettazione della responsabilità3. Funziona come una squadra4. Raggiungere la crescita personale e di squadra5. Impegnarsi nel pensiero critico6. Lavorando su un
 
 miglioramento personale continuo Cur Development Organizations che hanno capacità di formazione in-house può trovare la possibilità di mescolare e abbinare vari programmi di comunicazione e risoluzione dei conflitti esistenti con la formazione di team building. Il contenuto del programma deve essere attentamente controllato per evitare sovrapposizioni con i programmi esistenti. I moduli di formazione tramite script possono essere acquistati per integrare le sequenze di apprendimento delle attività e delle relazioni necessarie per lo sviluppo del team. Le organizzazioni che non dispongono di formatori interni possono prendere in considerazione l'idea di contrattare con un formatore indipendente esperto per fornire la formazione. La maggior parte dei formatori professionali può modificare il contenuto del modulo per soddisfare le esigenze di un'organizzazione e lavorare con attenzione per spostare il team da uno stato dipendente a uno stato indipendente. Le presentazioni in scatola e le serie di videocassette che non consentono l'interazione e la flessibilità nella progettazione non sono appropriate per la creazione di team. Il contenuto di ogni modulo di formazione è in genere determinato dal formatore sulla base del contributo sulle competenze che i membri del team desiderano o devono imparare. È anche utile discutere con il team lo scopo dietro vari esercizi, in particolare quando lo scopo non è immediatamente evidente. In un caso, i sedici uomini su un 

  


     

team di lavoro autodiretto in un reparto spedizioni si è opposto fortemente a qualsiasi esercizio di squadra in cui dovevano condividere sentimenti o esperienze che non erano legati al lavoro. Solo quando le responsabilità della squadra divennero più chiare, gli uomini cominciarono a riconoscere il valore di migliorare le loro capacità interpersonali. Fortunatamente, il direttore dell'impianto non è stato facilmente influenzata dalle prime valutazioni negative degli uomini della formazione. I moduli di formazione per l'insegnamento delle competenze trasformazionali devono includere quanto segue: Per lo sviluppo delle attività: Administrative Skills Group 1:  Definizione degli elementi di team efficaci; Definizione dei tipi di team; Comprendere i ruoli dei membri del team; Organizzare riunioni efficaci; Raggiungereil consenso del teamGruppo 2:Diventare un facilitatore efficace; Risoluzione dei problemi come una squadra; Comprendere il ruolo mutevole del supervisore; Pianificazione strategica e definizione degli obiettivi nei team; Sviluppare capacità di pensiero criticoGruppo3:Valutare e premiare le prestazioni delteam; Avvio di team di lavoro autogestiti o autogestiti; Dare presentazioni vincenti per il Gruppo di Sviluppo Interpersonale 1: Comprendere il comportamento umano; Definizione dei comportamenti del team; Apprezzando le differenze di stile e personalità; Comunicare fiducia e credibilità; Sviluppareun servizio clienti di qualitàGruppo 2:Gestire le persone difficili; Risolvere i conflitti come una squadra; Risoluzione dei problemi nelle relazioni; Ricevere feedback e decidere cosa fare al riguardo
           

  


     

Gruppo 3: Costruire forti rapporti di squadra con MBTI (Myers-Briggs Type Indicator); Gestire e sostenere la dinamica del cambiamento; Definizione degli standard: etica del team; Gestire la diversità di pensiero e di background; Influenzare senza autorità
 
 la formazione di vigilanza  La maggior parte delle persone viene promossa al livello di vigilanza sulla base della loro capacità di svolgere compiti specifici, non a causa della loro capacità di allenare e influenzare gli altri. Per consentire a un supervisore di lavorare con successo con un team, è necessario un set di competenze molto diverso. Oltre alla formazione regolare del team, i supervisori in genere beneficiano di una formazione supplementare in queste aree: Comprendere il ruolo mutevole del supervisoreAscoltare e incoraggiare le opinioni degli altriFornire il supporto della riunione di squadra (quando aiutare, quando farsi da parte)Guiding e facilitare la risoluzione dei conflitti win-winCreare i componenti di un ambiente fiducioso e rispettosoAiutare la diversità nella forza lavoroImparare a gestire e disciplinare il proprio comportamentoPotenziamento degli altri energyEffective delegating and "hand-off" plansPartnerting: Two heads are better than oneTeaching others to solve their own problems Abbiamo trovato particolarmente utile trascorrere almeno dieci-dodici ore con supervisori e manager prima del lancio del team. Questo intenso periodo di sviluppo delle competenze li aiuta ad apprezzare lo sforzo che sarà richiesto al personale orario, alleviando allo stesso tempo alcuni dei problemi di orgoglio e di autostima che sorgono quando i supervisori e il personale orario vengono prima miscelati come una squadra. Una squadra si è lamentata dopo due sessioni di allenamento che tutto stava andando troppo lentamente e ha detto che era pronto per iniziare. Il    

  


     

Manager, che aveva già lavorato con i membri per quattro settimane, è stato in grado di riconoscere che la loro valutazione non era valida e, utilizzando esempi di lavoro per mostrare l'importanza di costruire il team lentamente, ha contribuito a convincere il team a rallentare. Valutazione dei bisogni Qualsiasi programma di formazione efficace inizia con una valutazione delle esigenze che risponde a una serie di domande, tra cui le seguenti: Quale formazione è stata impartita finora? A chi? Quanto tempo fa? Come hanno reagito le persone alla formazione precedente? Che cosa vedono i responsabili delle decisioni dell'organizzazione come il principale deve essere soddisfatto da questa formazione? Perché? Quale livello di resistenza esiste verso l'allenamento? Perché (ad esempio, la formazione precedente non è mai stata utilizzata sul posto di lavoro)? Qual è la struttura esistente nell'organizzazione? Il team building completerà o contraddirà la struttura esistente? Come verrà utilizzata la formazione? Come sarà rafforzata regolarmente la formazione? L'addestramento non è un dono o una punizione. La formazione è un investimento che l'organizzazione fa nel proprio futuro. Valutazione della preformazione Le persone vengono al processo di team building con un'ampia gamma di competenze e abilità. Spesso è saggio avere individui completare una valutazione di preformazione per determinare il livello di abilità di ogni membro. Una valutazione preaddestramento fornisce inoltre all'organizzazione dati di partenza rispetto ai quali misurare il successo della formazione. Punti chiave circa la valutazione delle valutazioni delle competenze rendono alcune persone molto ansiose e non può valere l'ansia che producono.
           

  


     

La valutazione deve essere presentata come uno strumento da utilizzare per progettare e fornire una formazione efficace, non come un dispositivo da utilizzare per scopi punitivi o giudicanti. Lo strumento stesso deve avere la validità di uno strumento di prova appropriato. I risultati devono essere condivisi con l'individuo, con gli obiettivi fissati per le aree chiave che necessitano di miglioramenti. I risultati individuali devono essere confidenziali, anche se un composito del team può essere condiviso. Il ruolo dei Formatori Formatori sono facilitatori, non artisti di star. Se l'allenatore si concentra sul soddisfare le proprie esigenze, allora l'allenatore sta giocando la stella. Un buon formatore si concentra sulle esigenze dei partecipanti. I partecipanti sono a proprio agio? Stanno imparando? Sono attivamente coinvolti? Cosa si può fare per migliorare l'ambiente di apprendimento? I formatori dovrebbero promuovere l'indipendenza, non la dipendenza. Non ha senso rendere i partecipanti dipendenti da un formatore a meno che un formatore non si aspetti che ci sia sempre un'impossibilità virtuale. Nella formazione di squadra, un formatore deve condividere il centro della scena con i partecipanti e fondamentalmente credere che ci sia una ricchezza di conoscenze presenti in ogni persona nella stanza. Non tutti possono essere un formatore efficace. Alcune caratteristiche sono di fondamentale importanza nei formatori. Qualità di formatori efficaci Volontà di formareVolontà di praticare, preparare e lavorare sodo per fare un buon lavoroUn buon lavoroUn paziente e amichevole comportamentoBuone capacità di comunicazione, tra cui un discorso chiaro, presenza sicura, e modo accessibileCapacità di utilizzare umorismo saggiamente e wellAbility per guadagnare rispettoCapacità di coinvolgere gli altri nel processoFlessibilità e apertura mentale
           

  


     

aria generale di amabilità; mancanza di pretenziosità o pomposità Formazione Struttura di sessione e suggerimenti Ogni programma di formazione dovrebbe iniziare introducendo sia i partecipanti ei formatori, affermando gli obiettivi di formazione (ciò che sarà appreso), e annunciando i dettagli di pulizia (dove si trovano i bagni, il tempo e la durata delle pause, e così via). Le pause in genere, le pause dovrebbero verificarsi circa ogni ora e mezza per consentire ai partecipanti di muoversi, ringiovanire e consentire all'allenamento precedente di affondare. Quando si verifica la pausa, indicare ai partecipanti quando si prevede che ritornino. [#7 domande e risposte] Cotraining Cotraining è eccitante e ingannevole. I cotrainer devono allenarsi prima del tempo esattamente chi farà ogni pezzo della formazione. Se i cotrainer intendono chiedersi l'un l'altro di dare opinioni o idee, dovrebbero pianificare quando ciò avverrà in anticipo. Quando un formatore si allena, il cotrainer dovrebbe occupare un posto da un lato. Durante il lavoro di gruppo, entrambi i formatori dovrebbero spostarsi tra i gruppi. Alcuni formatori sviluppano un segnale per avvisarsi a vicenda se hanno problemi e hanno bisogno di aiuto (un marcatore o una penna posizionati in una posizione innaturale potrebbe essere un segnale di allarme). Più importante, entrambi i formatori devono rispettare l'uno dell'altro lo spazio e lo stile ed evitare di lanciare curve o competere durante la sessione di allenamento. Flip Charts I fogli flip-chart possono essere preparati in anticipo o con l'evoluzione della sessione. I nuovi formatori a volte trovano che li aiuta a tenere il passo se si preparano in anticipo. Un trucco è quello di scrivere sulla lavagna a fogli mobili a matita leggera i punti chiave da fare in modo che i partecipanti non si rendano conto che vengono utilizzate "note di culla".       

  


     

Lavorare sempre da un lato o dall'altro della lavagna a fogli mobili. Utilizzare solo indicatori scuri (nero, blu, rosso o verde). La stampa dovrebbe essere alta circa due pollici per garantire la leggibilità. Lavoro di gruppo Ci sono regole che puoi seguire per aiutarti a lavorare con gruppi di dimensioni diverse. 1. Gruppi di grandi dimensioni. La chiave qui è quello di fare una domanda e quindi concedere tempo sufficiente per qualcuno a rispondere. Se un allenatore salta troppo rapidamente con la risposta, viene stabilito un modello e il gruppo non risponderà. Se un formatore ha problemi a ottenere risposte, scegli un membro forte (questo è congetture) e chiedi la sua risposta.2. Gruppo all'interno di un gruppo. Il formatore seleziona da cinque a sette persone per servire come gruppo primario (al centro), e gli altri partecipanti funzionano come osservatori formando un cerchio intorno al gruppo primario. Sia il gruppo primario che gli osservatori possono riferire sullo sforzo del gruppo.3. Piccoli gruppi. Dividere le persone in piccoli gruppi la prima volta contando fuori (ad esempio, tutti insieme, tutti due insieme, e così via). I gruppi non devono superare cinque persone. Incoraggia i partecipanti a spostare le loro sedie in modo che tutti i membri del gruppo possano ascoltarsi e partecipare. Questo è di vitale importanza per il processo di gruppo. Il formatore dovrebbe pianificare di muoversi e ascoltare ciascuno dei gruppi per valutare se funziona bene. Se il formatore percepisce che i partecipanti si sentono a disagio con la sua presenza, il formatore può chiedere al gruppo se va bene ascoltare la loro discussione. Se i gruppi non funzionano bene o hanno stabilito cricche, chiedi ai partecipanti di contare (da uno a cinque) per la prossima attività di gruppo e di formare nuovi gruppi. È un modo semplice per riformattare i gruppi senza dover discutere i loro problemi precedenti.4. Gruppi di tre persone. Qui due persone funzionano come partner, e la terza persona agisce come osservatore. Dopo l'esercizio, l'osservatore fornisce un feedback agli altri due su ciò che ha visto e sentito.
           

  


     

5. Partner. I gruppi di due persone possono essere formati dal formatore o semplicemente dicendo alle persone di trovare un partner. È possibile che una persona non abbia un partner; in tal caso, il formatore dovrà funzionare come partner. Le trasparenze generali dovrebbero essere sufficientemente grandi da poter vedere per tutti i partecipanti. Il formatore deve lavorare dalla macchina aerea e non dallo schermo o dalla parete. Il formatore deve affrontare il pubblico e puntare attraverso la trasparenza sulla macchina. Non voltare le spalle ai partecipanti. Posizionamento È importante prendere una posizione forte all'inizio dell'allenamento (anteriore e centrale, testa in alto e indietro dritto). I cotrainer devono posizionarsi a sinistra e a destra del centro. Esercitatevi assumendo la posizione iniziale molte volte prima del giorno vero e proprio. Evitare le posizioni dello specchio (mani in tasca o sui fianchi, piedi nella stessa posizione). Gli occhi dovrebbero sempre essere in contatto con i partecipanti e la scansione di entrambi i lati della stanza. Ognuno ha un lato dominante; è importante praticare la scansione verso il lato più debole. Muoversi su entrambi i lati, ma non camminare o roccia da un lato all'altro. I gesti delle mani dovrebbero sottolineare ciò che viene detto. Le palme aperte incoraggiano la partecipazione. Non tenere le cose (graffette, elastici o la tua cartella di lavoro) nelle tue mani per lunghi periodi, perché tutti abbiamo la tendenza a giocherellare con le cose quando siamo nervosi. Non tenere mai un singolo pezzo di carta o qualsiasi cosa che si muoverà se il nervosismo è un problema. Le domande dei partecipanti incoraggiano le domande dei partecipanti rispondendo in modo che suggerisca che la loro domanda è importante. Se un formatore ha bisogno di tempo ''pensare', chiedi alla persona di riformulare la domanda in modo da poterla capire meglio o chiedere alla persona di darti un esempio di cosa intende. Come la persona fa questo, si sarà effettivamente lavorando sulla vostra risposta.      

  


     

Se non si dispone di una risposta, dirlo, e chiedere se uno dei partecipanti potrebbe aver incontrato una situazione simile e può fornire una risposta. A volte, è saggio farlo anche quando il formatore ha una risposta, ma si sente che il gruppo sta diventando troppo dipendente dalla sua leadership. [#9 domande e risposte] Resistenza Se si dispone di un partecipante difficile (e di solito ce n'è uno in ogni gruppo), prevede di andare con la resistenza (cioè, "Capisco cosa vuoi dire. Cavolo, è un problema difficile"). Poi chiedi al gruppo più grande se qualcuno lo vede in modo diverso. A tutti i costi, evita una situazione di "themversus-me". Se i partecipanti stanno chiacchierando durante la formazione, la risposta migliore è avvicinarsi alla coppia durante una pausa e dire loro che hai un problema con il loro parlare e chiedere loro di smettere. Non assumerli durante l'allenamento attivo, ma non lasciarlo passare irrisolto. Se il formatore incontra una forte resistenza di gruppo, interrompi l'allenamento e chiedi al gruppo di parlare di ciò che non va. Spesso qualcos'altro li preoccupa (un annuncio nell'organizzazione o una faida interpersonale) e impedisce loro di concentrarsi sulla formazione. Consentire loro di sfogare e utilizzare il problema come un esercizio pratico, problem-solving, rifocalizzando si rifocalizza dal problema al loro obiettivo e discutendo come possono andare a raggiungerlo. È importante non permettere che una sessione di allenamento si disintegri in una sessione di lamentela. Inserisci limiti temporali alla discussione e crea un foglio grafico a fogli mobili "Problemi irrisolti" in modo che la formazione possa continuare. Giochi di ruolo Non tentare giochi di ruolo fino a quando i partecipanti si sentono rilassati e aperti con l'altro. Inoltre, ricordate che alcune persone hanno grandi difficoltà con il gioco di ruolo. Se qualcuno resiste, suggerisci che la persona osserva per un po 'o funziona come il "difficile" nel gioco di ruolo, piuttosto che la persona che sta cercando di farlo bene. Seguire queste regole empiriche con le giocate di ruolo:          

  


     

describe il gioco di ruolo come un ambiente di laboratorio in cui le persone possono sperimentare nuovi comportamenti. Affermare che una delle regole è che la persona che sperimenta può chiamare "time out" ogni volta che vuole ricominciare da capo. Si noti che si chiederà ai partecipanti nel gioco di ruolo di parlare prima (dopo il gioco di ruolo) e identificare ciò che hanno particolarmente apprezzato su ciò che hanno fatto e ciò che vorrebbero cambiare per la prossima volta. Consentire agli spettatori di esprimere le proprie opinioni dopo che i partecipanti hanno parlato. Non permettere alle persone di attaccare i giocatori di ruolo. Alla fine di ogni gioco di ruolo e di discussione, fate un applauso ai partecipanti per il loro sforzo. Elementi da avere a portata di mano per la formazione Un numero adeguato di marcatoriPrestare adesivi3 per 5 pollici schede indice 3 per 5 pollici schede indice (per schede nome o esercizi scritti)Certificati di formazione (ultimo giorno)Mascherare tapeFlip grafici e cavallettoPennine extra o matiteVuota transparenciesproiettore extra proiettore lampadinalampadinapersandoneDropsValutazioniExtra cartelle di lavoroVideo di formazione, Videoregistratori TVVideo, videocassette TVVideo/videocassette vuote [Domande e risposte #3, 6] Utilizzando allenatori non professionali in-house Dopo che le persone hanno partecipato alla formazione iniziale, spesso sviluppano un interesse a far parte di un team di formatori interni non professionali.      

  


     

La formazione interna è particolarmente efficace per (a) organizzazioni di medie dimensioni che non possono permettersi una formazione professionale esterna per tutti i livelli di dipendenti e che non hanno un personale di formazione interno e (b) le persone che amano essere formate dai loro coetanei che possono relazionarsi con le loro esigenze e preoccupazioni. I formatori interni devono completare la formazione nelle seguenti aree prima di condurre qualsiasi formazione effettiva del team: Teoria dell'apprendimento degli anni '0 di formazione
 
 e contenutoCompetenze di presentazione e presentazione della presentazione (Sviluppo di qualità) (discorso, consegna, presenza personale, fiducia e competenza; uso di metodi, strumenti e attrezzature di formazione)Come gestire situazioni difficili specifiche Indicazioni sui problemi con la formazione interna Quando si verifica una delle seguenti attività, è importante interrompere e valutare l'efficacia della formazione interna. L'addestratore interno non si presenta. Il formatore non fornisce una chiara dichiarazione di ciò che deve essere appreso. Ci sono numerose interruzioni durante la sessione di allenamento. Mancano forniture e attrezzature. Il metodo di formazione non è coerente con i materiali scritti, gli obiettivi di formazione o la teoria dell'apprendimento degli adulti. Ci sono relazioni che la formazione è disorganizzata. I formatori mostrano un atteggiamento scadente. Mancano materiali di supporto scritti. Ci sono segnalazioni che le domande sono gestite in modo improprio. I formatori non riescono a raggiungere un contatto visivo o a interagire con i partecipanti. Utilizzo di Consulenti e Formatori Professionali Esterni Le persone che operano in team sono profonde nelle relazioni umane. Spesso si verificano problemi quando viene impartita una formazione       

  


     

si concentra sulla comprensione superficiale e prevede poco sviluppo delle competenze. È importante assumere formatori e consulenti che soddisfino le esigenze del team. [#10 domande e risposte] Criteri per l'assunzione di formatori esterni Incoraggiare lo sviluppo di una serie di criteri che devono essere soddisfatti da tutti i formatori esterni che desiderano formare il personale. Se i formatori non hanno familiarità con il lavoro dell'organizzazione, richiedere loro di fornire quanto segue: Un video di cinque o dieci minuti che hanno sviluppato per un altro programma di formazione simileI riferimentiUn'anteprima del contenuto del workshop, della struttura e delle valutazioni della cartella di lavoro da parte dei partecipanti a un precedente programma di formazione Formazione di un'intera organizzazione Formazione di un'intera organizzazione nelle competenze di team building presenta numerose sfide. Ecco quattro idee da considerare: 1. Impostare un team di formazione interfunzionale per organizzare, pianificare e valutare i moduli di formazione.2.Impostare un programma di formazione modellato su qualsiasi tipico elenco di corsi universitari e offrire ogni modulo in orari e date diverse. Alcuni moduli possono essere necessari prerequisiti per una formazione più avanzata; in tal caso, questo dovrebbe essere annotato su qualsiasi foglio di iscrizione.3.Contratto con un formatore esterno per progettare contenuti e per formare e preparare formatori interni. Il formatore esterno funge da allenatore ed esperto, mentre i formatori interni fanno l'effettiva consegna del materiale. Il formatore esterno è anche responsabile del mantenimento della qualità e della coerenza tra tutte le sessioni di allenamento. Abbiamo scoperto che i dipendenti amano imparare gli uni dagli altri, in particolare quando i formatori interni sono ben preparati.
           

  


     

Dimostra anche come le persone possono imparare a fare nuovi compiti e diventare abbastanza bravi a loro. Per alcuni dipendenti, essere un formatore interno ha fornito nuove opportunità di carriera e crescita che sono state estremamente gratificanti. 4.Stabilire un sistema di mentoring in cui un dipendente esperto allena una persona appena addestrata in competenze di squadra, discute i contenuti di formazione e fornisce feedback sul posto di lavoro mentre il dipendente sperimenta un nuovo comportamento. [#11 domande e risposte] Valutazione e test dei risultati Ogni sessione di allenamento dovrebbe essere valutata su una serie di punti chiave: il programma è stato descritto con precisione in qualsiasi materiale promozionale? La sessione di allenamento ha soddisfatto le aspettative? In che modo non ha soddisfatto le aspettative? Sei stato soddisfatto del contenuto della formazione? Quali nuove competenze sono state apprese o migliorate? In che modo le competenze apprese nel programma ti aiuteranno a fare un lavoro migliore e contribuiranno di più al tuo team di lavoro? Se tu avessi progettato il programma, cosa sarebbe rimasto lo stesso? Cosa sarebbe stato cambiato? Che cosa sarebbe stato aggiunto o eliminato? Come valutaresti gli istruttori? Gli istruttori sono stati preparati e organizzati? Gli istruttori hanno presentato informazioni e utilizzato i materiali in modo efficace? Gli istruttori hanno risposto alle domande e incoraggiato la partecipazione? Questo elenco è presentato sotto forma di grafico nella figura 7-1. Test di follow-up Se i partecipanti hanno completato una valutazione di preformazione, una valutazione post-allenamento dovrebbe essere fornita entro due settimane dalla formazione. In    

  


     

Noi (io) apprezzeremmo se ci dessi (me) la tua onesta impressione di questo programma di formazione.1.Il programma è stato accuratamente descritto in materiale scritto? Sì [ ] No [ ]2.Ha soddisfatto le tue aspettative? Sì [ ] No [ ]3.Se hai risposto no alla domanda 2, in quali modi non ha soddisfatto le tue aspettative? ____________4.Sei soddisfatto del contenuto della formazione? Sì [ ] No [ ]5.Quali nuove competenze sono state apprese o migliorate? ________________6.In che modo le competenze apprese nel programma ti aiuteranno a fare un lavoro migliore o a contribuire di più al tuo team di lavoro? __________7.Se il programma fosse stato progettato, cosa sarebbe rimasto lo stesso? Cosa sarebbe stato cambiato? Che cosa sarebbe stato aggiunto o eliminato? __________8.Come valuta techeresti gli istruttori? ____________9.L'istruttore è stato preparato e organizzato? Sì [ ] No [ ]10.L'istruttore ha presentato le informazioni e utilizzato i materiali in modo efficace? Sì [ ] No [ ]11.L'istruttore ha risposto alle domande e incoraggiato la partecipazione? Sì [ ] No [ ]______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
           

  


     

inoltre, le persone spesso traggono beneficio dall'avere compiti di follow-up, dal mantenimento di riviste di formazione e dal completamento di un test di post-allenamento di tre mesi. Trasferimento di formazione In definitiva, la formazione di team building avrà un impatto su ogni aspetto della vita di una persona, dentro e fuori dal lavoro. Ma inizialmente, può essere difficile vedere risultati immediati. Ci può essere un notevole lasso di tempo tra lo sviluppo di una consapevolezza nella formazione e l'esposizione di nuovi comportamenti sul posto di lavoro. Tipici primi risultati della formazione includono interazioni più amichevoli con i colleghi, una maggiore disponibilità a presentare e aiutare, e una maggiore sensibilità ai team in altri ambienti. Ovviamente, più la formazione viene applicata sul lavoro e sostenuta dalla direzione e dai supervisori attraverso la discussione e l'applicazione pratica, più veloce sarà il trasferimento. Domande e risposte: Ottenere il massimo valore dall'allenamento 1. Q.L'allenamento all'aperto non è l'allenamento nel mondo selvato o nelle corde, il miglior metodo per insegnare il team building? Secondo un rapporto della rivista Training, circa 45,5 miliardi di dollari vengono spesi annualmente dall'America aziendale per la formazione e lo sviluppo. 1Solo la metà di questo (circa 227 milioni di dollari) è spesa per corsi di formazione con esperienza (anche all'aperto). Mentre la formazione all'aperto ha molti sostenitori che pensano che aiuta a costruire la fiducia e la comunicazione, spirito competitivo, unità, e competenza, molte persone hanno difficoltà a partecipare a questo tipo di formazione. In genere, citano i seguenti motivi per la loro difficoltà:Trovano difficile vedere la rilevanza e l'applicazione della formazione all'aperto per l'ambiente in ufficio o della linea di produzione. L'allenamento pone faticose esigenze di capacità fisica e si rivolge maggiormente ai tipi all'aperto, piuttosto che a quelli con limitazioni fisiche.
           

  


     

La formazione è costosa (la maggior parte dei programmi durano da quattro a dieci giorni). C'è una mancanza di follow-through a casa. La formazione può causare conflitti con le credenze personali o religiose. Tuttavia, altri vedono benefici: un ambiente diverso in cui lavorare attraverso conflitti di lavoro di lunga data o differenze di personalità, un processo di portare tutti a un denominatore comune, un migliore atteggiamento mentale e un modo per consentire alle persone di vedere se stesse come sono davvero sotto pressione, per citarne alcuni.2.Q.Non è difficile insegnare le "soft skills" alle persone, non hanno la capacità di lavorare con gli altri o no? R.Per molti, imparare le competenze di team building è come imparare una lingua straniera. All'inizio è difficile, e tutto deve essere praticato più e più volte. Il tirocinante può svolgere un comportamento che sa essere sbagliato e implorante dire: "Non dire (il formatore) che mi sono comportato così, ok?" Gran parte del successo finale dipenderà da quanto la persona vuole imparare. Se il desiderio c'è, allora qualcosa è possible.3.Q.Is la qualità della formazione inferiore con i formatori interni non professionali? A.It non deve per lo essere. Se un formatore impara il materiale, fa una notevole lettura esterna sull'argomento e prepara attentamente esempi e storie, non c'è motivo per cui lui o lei non può eseguire molto bene. Tuttavia, se la formazione viene affrontata come un ripensamento con poca o nessuna preparazione (soprattutto per gli allenamenti ripetuti), allora la qualità ne risentirà. È importante per l'organizzazione stabilire standard di qualità per il suo programma di formazione e misurare continuamente che tali standard siano soddisfatti.4.Q.Alcune organizzazioni hanno un reparto di formazione interno con personale professionale. È meglio utilizzare questo personale o utilizzare formatori convenzionati dall'esterno?
           

  


     

R. Suggeriamo una miscela di entrambi. Utilizza il tuo personale professionale interno per allenarti in aree in cui la conoscenza dell'organizzazione e della sua particolare cultura sono importanti per il modulo di formazione. Un formatore a contratto è utile quando si desidera vedere nuovi approcci o tecniche o quando è necessario che alcune persone siano informati che il loro comportamento ha bisogno di lavoro. Spesso siamo chiamati a giocare "hardball" con dirigenti o supervisori che si rifiutano di ascoltare e imparare. L'estraneo è spesso dato più credibilità rispetto all'insider e può essere più schietto (ad esempio, "No, votare non è un'opzione preferita per le squadre") rispetto a un formatore interno, che deve essere più attento a evitare di calpestarsi.5.Q.Qual è l'errore più grande che un allenatore può fare? A.Resto su glorie passate, piuttosto che preparare con attenzione un master per ogni modulo ogni volta. Anche con molta esperienza, è difficile per un formatore pensare a storie ed esempi durante una sessione di allenamento e spesso le belle storie vengono ricordate molto tempo dopo che i materiali didattici (lezione) vengono dimenticati.6.Q.Quanti formatori interni dovrebbero organizzazione hanno? R.E 'ragionevole avere tra dieci e quindici formatori in-house, in particolare se devono cotraining. Diversi formatori possono formarsi su diversi argomenti, il che crea una bella varietà per i partecipanti.7.Q.Come funziona il cotraining? A.Due persone presentano il materiale insieme, spesso ruotando la presentazione. La coformazione funziona particolarmente bene quando entrambi i formatori possono essere coinvolti contemporaneamente. È importante sottolineare che qualsiasi competitività tra i cotrainer è inappropriata e deve essere fermata immediatamente. I partecipanti sentiranno la tensione e non impareranno in modo efficace di conseguenza.8.Q.A volte le persone non emergono in allenamento ciò che è davvero preoccupante per la squadra. Cosa puoi fare?
           

  


     

R. Una buona sessione di allenamento sulla fiducia o sentimenti può far girare la palla, in particolare se viene posta una domanda che fa parlare le persone (ad esempio, Cosa fa sì che la fiducia si rompa in squadre?). Se un partecipante sa che c'è un ordine del giorno nascosto che dovrebbe essere emerso, la persona dovrebbe essere incoraggiata a parlare con il formatore durante una pausa. Un formatore esperto avrà numerose tecniche per aiutare una squadra a discutere i suoi problemi. In un ambiente di gruppo, è importante impostare in anticipo le regole di base della discussione in modo che i partecipanti si sentano al sicuro. Abbiamo scoperto che la maggior parte delle persone non si aprirà con un allenatore inesperto che si sentono può perdere il controllo della situazione.9.Q.Cosa fai con un partecipante problema che vuole scegliere di cercare in tutta la formazione di team building? R.Alcune persone trovano la formazione per essere una buona opportunità per sfogare i loro sentimenti su una decisione aziendale. Spesso queste occasioni possono fornire grandi situazioni di gioco di ruolo. Ad esempio, il formatore può chiedere al gruppo per quanto tempo vuole spendere per l'argomento specifico, come vuole gestire la discussione e chi vuole facilitare, elaborare l'osservazione e così via. La cosa più importante è che il formatore non dovrebbe mai 'posizionarsi" di fronte al partecipante dicendo cose come: "Dovresti fare questo o quello". È meglio dire: "Quali raccomandazioni ha il gruppo per come questa situazione potrebbe essere gestita?" Lascia che il gruppo risponda, quindi il formatore può aggiungere un suggerimento o two.10.Q.Is utilizzare diverse organizzazioni di formazione per insegnare al team building? R.Non c'è nessun problema con questo, fino a quando i materiali sono coordinati e compatibili. Ad esempio, una società di formazione può utilizzare i termini "coordinatore" o "facilitatore" in modo diverso da un'altra. È particolarmente importante avere un accordo sul linguaggio. Crediamo che costruire un rapporto con i fornitori di formazione sia una parte importante del più ampio concetto di team di qualità. Incoraggiamo le organizzazioni a selezionare uno o due
           

  


     

fornitori che poi possono subappaltare altri formatori, ma che assumono il controllo di qualità per i formatori portati sotto il nome del fornitore. 11.Q.Le persone non si oppono ai test in un ambiente di team building? R.È un equivoco. I team possono avere requisiti di test molto rigorosi e standard elevati e mantenere un atteggiamento umanistico. Probabilmente le squadre sportive sono la migliore analogia qui. La maggior parte delle squadre non tollera la mediocrità per amore dell'armonia. Si aspettano l'eccellenza nelle prestazioni nelle attività di attività e di relazione.12.Q.Ci sono insidie da evitare durante la formazione per il team building? R.È importante non presumere che i partecipanti comprendano e possano applicare il materiale semplicemente perché gli è stato insegnato. La formazione deve includere il tempo necessario per mettere in pratica ciò che è stato appreso. I laboratori di formazione sono particolarmente efficaci perché i partecipanti possono lavorare con il materiale in modo pratico. Troviamo che c'è un'enorme differenza tra la capacità di un partecipante di comprendere il nuovo materiale e la capacità di eseguirlo effettivamente. Ad esempio, un partecipante potrebbe essere in grado di identificare come parlare con un membro del team di un conflitto, ma, quando viene richiesto di svolgere il ruolo di gioco della discussione, il partecipante spesso inciampa sulle scelte di parole, sul modo o sull'approccio. Per l'occhio inesperto, sembrerà che nessuno degli allenamenti sia sprofondato in.13.Q.Abbiamo speso un sacco di soldi per l'addestramento al team building, e nulla è cambiato. Cosa c'è che non va? R. Non dare per scontato che qualcosa non va. Saremmo curiosi di sentire l'opinione della squadra sui suoi progressi. Spesso un manager o un dirigente dell'organizzazione giudica i progressi di una squadra da lontano senza avere dati reali per eseguire il backup del parere. È ingiusto e demoralizzante per la squadra. A volte i progressi sono lenti quando l'organizzazione continua
           

  


     

per premiare (tramite compensazione e promozione) comportamenti non compatibili con il team building. Sarebbe importante controllare gli strumenti di valutazione delle prestazioni e le politiche e le procedure di compensazione e assicurarsi che siano compatibili.